Технологии маркетинга. Практикум

Глава 3

Далее необходимо перейти к оценке степени развития внутреннего HR-бренда. Для этого предлагается использовать модель представленную на рис.4. В данной модели наверху выделяются сквозные HR-процессы и их характеристики. Например, стиль руководства, уровень корпоративной культуры, степень профессионализма и т.д. Внизу же выделяются основные HR-процессы и их характеристики. Например: поиск, оценка, подбор, адаптация, развитие, увольнение. Далее исходя из деятельности вашей компании выделяются ключевые слова или ключевые образы, которые характеризуют внутренние HR-процессы и в целом HR-бренд. Серым цветом выделены характеристики мешающие формированию позитивного HR-бренда, курсивом – способствующие. Понимание этого, а также сопоставление с результатами анализа внешнего HR-бренда дает нам возможность для разработки и реализации соответствующих мероприятий по усилению HR-бренда.

Серым цветом выделены характеристики мешающие формированию позитивного внешнего HR-бренда, курсивом– способствующие

Глава 3

ǖǑǕǝǛǚǘǟǗǨǞǔǛǗǔǖnjǢǔǚǙǙǚǘǟǠǔǗǨǘǟ ǛǜǚǣǑǍǟǜnjǤǖǟǔǖǜǚǖǚǐǔǗnjǏǑǙǟ

Продемонстрируем применение данной модели на шуточном, но очень показательном примере – на основе мультипликационного фильма про Чебурашку и Крокодила Гену. Рассмотрим тот самый эпизод, когда герой решили построить Дом для тех, у кого нет друзей. Кто не помнит этот мультфильм, рекомендуется посмотреть! И желательно не просто так, а с бумагой и ручкой в руках выделяя ключевые слова и ключевые образы, характеризующие систему управления персоналом в этой условной компании. Если уважаемый читатель у Вас получилось что-то принципиально другое чем у автора (рис.3.4), то напишите ему и мы с удовольствием это обсудим.

Таким образом, предложенные нами модели оценки эффективности HR-брендинга позволяют достаточно и без существенных трудозатрат провести диагностику состояния и разработать план мероприятий по усилению HR-бренда. Конечно приведенные примеры шуточные, однако стоит отметить, что в каждой шутке есть только доля шутки. На самом деле в рассмотренных нами примерах именно так как звучит гимн компании, так и воспринимается компания теми людьми, которые с ней не знакомы, но услышали этот гимн. Иногда вроде шуточные слова дают почву для глубоких убеждений. Пример с анализом внутреннего HR-бренда, основанный на шуточном 10 минутном мультипликационном фильме выявляет большинство проблем и особенностей функционирования отечественных компаний.

93

Глава 3

ǘǑǞǚǐǔǖnjǩǖǝǛǜǑǝǝ ǐǔnjǏǙǚǝǞǔǖǔǝǚǝǞǚǫǙǔǫ+5 ǍǜǑǙǐnj

Как было сказано выше HR-брендинг компании это очень актуальное в настоящее время направление. Однако методы его проведения - создания бренда лучшего работодателя в настоящее время не проработаны. Отечественная практика только начинают проявлять себя в этой важной области, появились первые отечественные книги посвященные HR-брен- дингу. Зарубежная литература, конечно, есть, но их опыт не всегда может быть применен в наших условиях. Слишком разные ступени социально-экономического развития.

В данном разделе на суд читателя предлагается еще один способ диагностики состояния, уровня развития HR-бренда организации. Предлагается методика экспресс-диагностики актуального состояния HR-процессов. Она поможет оценить организациям – имеются ли у них проблемы HR-характера и требуется ли им HR-брендинг. Тем организациям, у которых действительно имеются серьезные проблемы по части персонала, данная методика поможет «осознать проблему». Успешным же компаниям она подтвердит их успех. Если дела в организации действительно идут хорошо, то, конечно, таким фирмам не имеет особого смысла целенаправленно тратить время и финансы на весьма трудоемкую процедуру построения HR-бренда. В случае же, если не все так хорошо, как кажется, тогда компании стоит подумать о развитии HR-брендинга.

Алгоритм оценки данной методики предлагается следующий 24 :

1.Знакомство с организацией: формирование HR-па- спорта.

2.Проведение анализа внутренних HR-процессов организации, с целью выявления их сильных и слабых сторон

24Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

//Изд-во «БХВ-Петербург», СПб.: 2011г. 210 стр. (10 п.л.)

95

с точки зрения HR-брендинга. Данный этап предлагается реализовывать за счет формирования цепочки ценности HR-бренда для работающих и потенциальных сотрудников (по Портеру).

3.Проведение анализа имиджа организации, с целью выявления слабых и сильных сторон с точки зрения HR-брендинга. Данный этап предлагается реализовывать посредством STEEP-анализа, который в свою очередь осуществляется с позиции влияния социальных, технологических, экономических, экологических, политических факторов внешней среды.

4.Определение направлений работы, с целью усиления HR-бренда организации.

Практическая реализация данного алгоритма представлена в следующем параграфе книги.

ǛǜnjǖǞǔǖǟǘǛǚǩǖǝǛǜǑǝǝ ǐǔnjǏǙǚǝǞǔǖǑ ǝǚǝǞǚǫǙǔǫ+5 ǍǜǑǙǐnjǖǚǜǛǚǜnjǞǔǎǙǚǏǚǟǣǑǍǙǚǏǚǢǑǙǞǜnj

Рассмотрим экспресс-диагностику состояния HR-брен-

да на примере деятельности образовательного учреждения дополнительного профессионального образования (далее условно назовем его Корпоративный учебный центр или кратко – КУЦ). Данное учреждение было взято в качестве примера неслучайно. Во-первых, данной организации есть чем похвалиться в области совершенствования HR-процессов, а во-вторых, автор хотел показать, что HR-брендинг актуален не только промышленным предприятиям. HR-брендинг может быть полезен различным организационным структурам.

Начнем с HR-паспорта КУЦ. Частное образовательное учреждениедополнительногопрофессиональногообразования КУЦ был создан в 1992 г. как один из первых негосударственных учебных центров своего региона. К настоящему времени КУЦ добился высоких результатов в подготовке специалистов

96

Глава 3

и стал крупным образовательным и научным центром. КУЦ осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов в области экономики, юриспруденции, менеджмента, информатики, психологии и педагогики, иностранных языков по программам дополнительного профессионального образования. В КУЦ работают высококвалифицированные специалисты, более 70% из них имеют ученые степени и звания, более 20% преподавателей – это практики. За последние 5 лет выпущено более 20 учебников и пособий с грифом УМО. Центр имеет собственную богатую библиотеку. В центре внедрена система менеджмента качества (СМК), в 2008 году он успешно прошел международную внешнюю экспертизу на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 и получил два международных сертификата в системах IQNet и CroCert. КУЦ обладает прекрасной материально-технической базой. В распоряжении сотрудников и обучающихся – современные компьютерные классы с выходом в Интернет, мультимедийные классы, лингафонные кабинеты.

Далее перейдем ко второму этапу оценки – проведем анализ состояния внутренних HR-процессов в КУЦ (выявив их сильные и слабые стороны) по методике Портера (используя его концепцию ценностной цепочки) (рис. 3.5).

Полужирным шрифтом на рис. 3.5 выделены те составляющие цепочки ценностей, которые снижают привлекательность центра в глазах действующих и потенциальных сотрудников.

Теперь проведем анализ факторов внешнего окружения, которые в будущем могут оказать влияние на силу HR-брен- да КУЦ или его привлекательность как работодателя для его актуального и потенциального персонала. Для этого используем STEEP-анализ (табл. 3.2). Полужирным шрифтом отмечены факторы, которые могут потенциально угрожать привлекательности HR-бренда нашего центра.

97

Рис. 3.5. Цепочка создания ценности HR-бренда для действующих и потенциальных сотрудников КУЦ, составленная на основе цепочки ценностей организации по М.Портеру

99