Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации. Учебное пособие

3.Ошибочныедействия—признаки плохой работы уже нельзя игнорировать, поэтому руководителя обязаны спланировать

иреализовать крупные перемены, например, введение режима экономии, сокращения штатов. Руководители обязаны предоставить подчиненным правдивую информацию. Крупные ошибки, допущенные на этой стадии, снижают шансы организации на изменение негативного хода событий.

4.Стадия кризиса — организация не способна бороться с упадком и впадает в панику. Возможные исходы: хаос, попытка вернуться к прежним основам, попытка резких изменений. Единственно возможное решение — реорганизация, т.е. смена руководства, революционные изменения структуры, стратегии и культуры, значительные увольнения.

5.Стадия распада — необратимая стадия упадка. Организация утрачивает свои рынки и репутацию, лишается лучших сотрудников и капитала. Единственно возможная стратегия — закрытие организации в соответствии с юридическими нормами и смягчение психологической травмы, нанесенной работникам.

1.3.Стратегии контроля в организации

В соответствии с концепцией, предложенной Уильямом Оучи (University of California) существует три стратегии контроля — бюрократическая, рыночная и клановая. Они могут существовать в организации одновременно.

Основные характеристики стратегий контроля. Бюрократическая — правила, стандарты, иерархия, легитим-

ность власти.

Рыночная — цены, конкуренция, взаимосвязи.

Клановая — традиции, общие ценности, убеждения, доверие Главная цель бюрократического контроля — стандартизация и контроль поведения сотрудников. Нормы и правила поведения

формируются методом проб и ошибок в процессе контроля за персоналом и анализа ошибок. Правила содержат информацию о «правильных» формах поведения в организации. Менеджеры

81

должны располагать властью для контроля. Легитимная власть предотвращает другие формы контроля, например, протекционизм и взяточничество.

Критерийрыночногоконтроля—цена(прибыли,получаемые компанией). Прибыли и издержки сводятся в единые отчетные документы и по ним оценивается и сравнивается работа организации в целом и отдельных ее подразделений. В отсутствии конкуренции этот метод неточно отражает внутреннюю эффективность. К рыночному контролю обращаются также и правительственные организации, отдавая на конкурсной основе подряды на работы с финансированием из бюджетных средств.

Как отмечалось выше (см. тему 3) в горизонтальных (модульных) структурах оценивается прибыльность автономных (хозрасчетных) подразделений. Они могут конкурировать между собой, предоставляя услуги, необходимые головной организации.

Клановый контроль базируется на коллективном мнении о ценностях и правилах поведения, используется чаще в малых организациях или организациях со сложившейся культурой, требует приверженности людей ценностям, традициям, общему делу и личностной вовлеченности работников. Клановый контроль является даже более жестким по сравнению с бюрократической иерархией.

В условиях неопределенности окружающей среды и быстрых перемен традиционный бюрократический контроль, опирающийся на жесткие правила, оказывается неэффективным. Поэтому обучающиеся организации используют даже не клановый контроль (связанный с необходимостью «врастания» в группу), а самоконтроль, который базируется на ценностях и целях самого работника. Важно приблизить ценности компании и работников, иметь сильных лидеров, определяющих границы свободы действий работников.

Применительно к управлению образовательными учреждениями надо иметь в виду, что большинство учреждений общего и дошкольного образования в регионах России формально функционируют в рамках бюрократической структуры (округ

82

– муниципалитет – учреждение). Однако они всё больше смещаются в сторону так называемых «профессиональных партнерств», т.е. организаций, в которых работают исключительно высококвалифицированные специалисты. Одно из преимуществ такой организации состоит в том, что сотрудники имеют реальную автономию, необходимую, например, для принятия решений, связанных с профессиональной (педагогической) деятельностью. Таким образом, в наиболее успешных учреждениях управление сотрудниками сдвигается от жесткого контроля за соблюдением правил и инструкций к предоставлению права принимать решения тем специалистам, которые лучше понимают конкретную ситуацию. Эту технологию принято на-

зывать управлением, основанным на инцидентах. Профессио-

нализм специалистов сам по себе задает высокие стандарты деятельности.

Клановый контроль или самоконтроль эффективны в некоммерческих организациях, в частности в образовательных учреждениях. Многие аспекты педагогической деятельности часто невозможно оценить количественно. Бюрократический контроль не соответствует неопределенной природе деятельности педагогов. Более достоверно ее могут оценить коллеги с помощью принятых в коллективе профессиональных норм, опыта, разделяемых культурных ценностей учреждения и метода круговой оценки. Очевидно также, что действия членов клана могут контролироваться другими членами семьи по гораздо более полному числу индикаторов (измерений), чем в процессе бюрократического контроля с помощью должностных инструкций, планов-графиков или показателей, спускаемых сверху.

Практическое занятие

Заполните табл. 4, отвечая на поставленные в ней вопросы. Обсудите Ваши варианты ответов в малой учебной группе. Попытайтесь выработать общее понимание об эффективных (соответствующих ситуации) методах контроля. Обсудите с преподавателем.

83

Примечание. Пункты 1–3 — на работе, пункты 4–8 — в университете

Вопросы к практическому занятию

1.Каковы достоинства и недостатки разных форм контроля?

2.Что происходит при чрезмерном контроле? Что происходит при недостаточном контроле?

3.Зависит ли тип контроля от ситуации и числа людей?

4.Как контрольные показатели Вашей таблицы соотносятся

споказателями коллег по группе?

84

2. Изменения и инновации

Необходимость организационных инноваций обусловлена глобальными изменениями и конкуренцией на рынке. Современ-

ное экономическое развитие сопровождается изменениями в технологиях, международной экономической интеграцией, созреванием рынков развивающихся стран, падением плановых экономик в ряде стран.

Глобальные изменения влияют на возникновение как угроз (выше уровень конкуренции и скорость изменений), так и возможностей (укрупнение рынков, сокращение барьеров).

Всвою очередь угрозы и возможности приводят к изменениям

ворганизации: структурным изменениям (горизонтальные структуры, команды, сети); изменениям культуры (переход к клановой культуре и самоконтролю); обучению и управлению знаниями на основе информационных технологий; внедрению концепции всеобщего управления качеством (TQM); слияниям; внедрению новых технологий, бизнес-процессов; переходу к электронному бизнесу, интегрированным предприятиям (см. тему 5) и другим изменениям.

2.1. Инкрементальные и радикальные изменения

Инкрементальные изменения — это серия стадий и этапов,

приводящих к непрерывному движению, не нарушающему равновесия организации в целом. Пример: формирование команд специалистов для решения важных для организации проблем.

Радикальные изменения разрушают сложившуюся систему, часто изменяя организацию в целом. К радикальным изменениям относятся создание новой структуры и (или) новых процессов управления. Например, переход организации от вертикальной структуры (функциональных подразделений) к горизонтальной структуре (командам специалистов). Необходимость в радикальных изменениях возрастает из-за непредсказуемости окружающей среды. В качестве примера можно привести компанию «Motorola», которая реализовывала в конце 1990-х годов программу радикального улучшения качества «Шесть сигм». Цель программы — обеспечение не более 3–4 случаев брака на мил-

85

лион выпускаемых изделий. Для достижения такого показателя среднее значение контролируемого параметра должно совпадать с серединой поля допуска, а ширина поля рассеяния параметра не должна быть больше ±3σ. При нормальном законе распределения вероятность выхода за трехсигмовые пределы равна 0,0027, т.е. практически равна нулю. Брак может быть связан как со смещением среднего значения из-за неправильных настроек оборудования, так и с увеличением среднего квадратического отклонения σ (разброса значений параметра от его среднего значения).

Ограниченные изменения — не нарушают структуру организации и сводятся, как правило, к технологическим инновациям и усовершенствованию продукта.

2.2. Организационные инновации

Организационная инновация — это принятие новой для орга-

низации идеи или формы поведения. При этом вводимая инновация может быть традиционной и привычной практикой в другой организации. Поэтому инновация и изменение — это синонимы в менеджменте, так как любое изменение для организации является уникальным независимо от того, раньше или позже оно осуществляется по сравнению с другими организациями.

Принято выделять следующую последовательность введения инновации.

1. Идея может возникнуть как внутри организации, так и прийти извне. В успешных организациях стимулируется творчество — генерация новых идей, которые удовлетворяют имеющиеся потребности или возникают как реакция на ситуацию. Приемы стимулирования творчества: внутреннее разнообразие, взаимодействие разных специалистов, наличие свободы для экспериментов, поощрение риска и права на ошибку. В качестве примера можно привести компанию «Google», в которой каждому сотруднику разрешается посвящать часть времени на обдумывание новых идей.

2.Потребности.Идеи не возникают, пока нет осознанной потребности в изменении. Менеджеры предельно обостряют ситуацию, чтобы у всех возникло ощущение необходимости перемен.

86

Проблемы могут появиться неожиданно. Пример: небольшая фирма «Х» может за один день приобрести проблему (потерять 80% своих доходов), если ее самый крупный клиент уходит в ком- панию-конкурент. Если бы «Х» была инновационной компанией, то она бы имела готовые альтернативы на случай наступления неожиданного кризиса.

3.Принятие решения о реализации инновации. Важен консенсус в организации между руководителями и рядовыми сотрудниками. Это достигается в ряде случаях предварительным обсуждением решения. Крупное изменение должно быть оформлено документально.

4.Реализация — использование сотрудниками новых идей, методов и приемов работы. Это наиболее трудный этап. Для этого часто необходимо обучить персонал, приобрести новое оборудование, материалы.

5.Ресурсы — время, средства, энергия и активность персонала. Одни разрабатывают проект, а другие тратят усилия на его реализацию. В качестве примера можно привести компанию «3М»,

вкоторой действует правило: исследователи могут расходовать 15% своего рабочего времени на обдумывание какой-либо идеи по своему усмотрению. Большинство инноваций осуществляются

врамках специального финансирования. Наиболее перспективные идеиприобретаютстатусведущихпрограммиполучаютмаксимум средств. Другие компании создают рабочие группы или венчурные фонды, в которые работники обращаются со своими идеями.

2.3.Двойственныйидвухстороннийподходыкизменениям

Децентрализация и свобода работников стимулируют зарождение инноваций, но препятствуют реализации изменений, так как работникам не нравится роль исполнителей. Поэтому организация должна быть двойственной, т.е. включать в себя структуры и управление, соответствующие как творчеству («органическая организация»), так и внедрению инноваций («механистическая организация»). Так, проектные группы, состоящие из молодых сотрудников, могут возглавлять специалисты со стажем и со зна-

87

нием традиций организации. Другой прием, используемый, на-

пример, в «Nokia», «IBM», «General Electric», «3M» — назна-

чение «защитников идеи», которые преодолевают сопротивление изменениям и убеждают других в достоинствах новой идеи. Компании поощряют защитников идеи, обеспечивая им свободу и снижение рабочей нагрузки. Более того, в некоторых компаниях защитникам разрешено разрабатывать инновации без санкции руководства компании.

Защитники идеи бывают двух типов: 1) защитник технической идеи (продукта) — человек, разрабатывающий технологическую инновацию и отдающийся ей целиком; 2) защитник управления идеей — сторонник, спонсор, защищающий идею внутри организации. Защитники двух типов часто работают вместе, поскольку идея имеет шансы на успех, если автор идеи (заинтересованный менеджер) находит спонсора.

Двухсторонний подход заключается в том, что идеи должны получать поддержку не только «снизу» (в техническом ядре организации), но и «сверху» — от административного ядра. Механистическая (бюрократическая) структура полезна для реализации изменений. Например, в органах государственной власти децентрализованные (региональные) подразделения иногда противодействуют изменениям, инициируемым на федеральном уровне. Для успешной реализации инноваций в этом случае полезными могут оказаться правила ротации или увольнения персонала.

В деловых организациях инновации могут потребовать сокращения штатов, изменения системы оплаты труда, реорганизации подразделений и т.д. В этом случае инновации должны получить поддержку «сверху», от административного ядра. При болезненной реструктуризации менеджеры должны действовать быстро и решительно, чтобы уменьшить вероятность негативных результатов изменений.

2.4. Реализация изменений

Для реализации изменений важно формирование чувства необходимости изменений. Организационные кризисы могут рас-

88

шевелить сотрудников и побудить их потратить время на освоение новой техники и процедур. При отсутствии кризиса менеджеры обязаны заставить подчиненных осознать необходимость перемен.

Инициаторы перемен должны найти союзников в организации. Решающий фактор — поддержка со стороны руководства.

Всвою очередь руководители компании обязаны ясно изложить концепцию и цели изменений, а также способы (стратегию) изменений.

Выдвинутые идеи должны соответствовать потребностям организации. Генерирование идей связано с поиском и анализом на основе бесед, создания рабочих групп, запросов к поставщикам, потребителям, опросов творчески мыслящих сотрудников и др. Новая идея может родиться только в организации с органической структурой (см. выше), предусматривающей формирование рабочих команд.

Впроцессе преодоления сопротивления переменам (со стороны сотрудников, потребителей, коллег) сотрудникам и руководителям необходимо осознать возможные конфликты интересов.

Для успешной реализации изменения должны соответствовать ожиданиям потребителей. Причина неудачи часто связана с тем, что предложения по изменениям не связаны с потребителями.

Важно также информировать все заинтересованные группы (собственников, сотрудников, потребителей и др.) о целях изменений и их необходимости. Необходимы поддерживающие программы для сотрудников, прежде всего, обучение.

Забота руководителя — формирование психологически безопасной и комфортной среды. Культурные переменные — климат доверия и взаимного уважения. Сотрудники должны ощущать чувство уверенности, безопасности, готовности рисковать.

Сотрудники должны вовлекаться в процесс на ранних этапах, тогда они больше будут понимать смысл изменений и больше будут заинтересованы в их успехе.

Наказание и принуждение не являются эффективными для преодоления сопротивления изменениям, так как сотрудники мо-

89

гут саботировать изменения. Однако в период кризиса (при нехватке времени) авторитарный метод управления изменениями является оправданным.

Как уже подчеркивалось, эффективными способами преодоления сопротивления изменениям являются проектные команды и защитники идеи. Руководители должны уделять время процессам воспитания защитников — людей, глубоко преданных идее. Именнозащитникиявляются«моторами»переменворганизации.

2.5. Практическое занятие

Сравните две организации: 1) место Вашей работы или университет, в котором Вы учитесь, и 2) фирму, в которой работает член Вашей семьи, друг, знакомый. Необходимо в малой учебной группевзятьинтервьюдругудругаповопросам,представленным в табл. 5 (см. ниже). Свои ответы на вопросы поместите в столбце 1, ответы партнера по обсуждению в малой группе — в столбце 2, а в столбце 3 укажите «идеальный» для Вас вариант ответа. Отвечая на вопросы, оцените уровень Ваших предпочтений по шкале от 1 (совершенно не согласен) до 5 (полностью согласен).

1 Дафт Ричард. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, с 507-508.

90