Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации. Учебное пособие

ответствии с принятой технологией и необходимостью рационализации расходов на управление. Например, в дошкольном образовательном учреждении отдельные группы сотрудников сосредоточены на эффективной организации учебно-воспитательного процесса, организации питания воспитанников, безопасности учреждения, методическом обеспечении образовательного процесса, предоставлении услуг по логопедии, музыкально-эстети- ческому воспитанию, обеспечении порядка и чистоты в помещениях детского садика и др. задачах. Следовательно, дошкольная образовательная услуга может быть разделена на отдельные составляющие и подразумевает необходимость выполнения различных (специализированных) видов работ, функций и задач.

ГРТпредполагаетподчинениефункциональномупринципу,который помогает сотруднику организации осознать свои функции (должностные обязанности) и понять, каким образом его работа соотносится с функциями, выполняемыми другими работниками, и конечной целью организации. Ярким примером организации, в деятельности которой в полном объеме реализован функциональный принцип и сопутствующее ему горизонтальное разделение труда, является компания «Макдоналдс». Разбиение всей работы по приготовлению пищи на узкие операции существенно повышает производительность и рестораны «Макдоналдс» обслуживают в течение дня в сотни раз больше людей, чем традиционные маленькие ресторанчики.

Вертикальное разделение труда (ВРТ) формируется под дей-

ствием скалярного принципа, в соответствии с которым управленческая власть и ответственность распределяются по организации не с учетом содержания выполняемой работы, а на основе степени власти, которой обладают различные менеджеры для достижения цели (целей) организации.

Как было показано выше, следствием ГРТ является разделение всей работы в организации на составляющие части. Однако после того как вся работа по производству товара или оказанию услуги разделена на отдельные компоненты, кто-то должен координировать работу групп (подразделений) для того, чтобы она

61

была успешной и позволяла достигать цели организации. Дея-

тельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Координация — это согласование групповых усилий для обеспечения единства в деятельности по достижению общей цели.

ВРТ образует уровни управления (рис. 11).

РВЗ

РСЗ

РНЗ

Рис. 11. Модель организации и уровней управления:

РНЗ, РСЗ и РВЗ — руководители соответственно низового, среднего и высшего звена

Нормауправляемости — численностьподчиненных, которых может эффективно контролировать один человек. Как правило, норма управляемости составляет не более 5–6 человек. Руководитель большой организации добивается эффективного управления путем делегирования полномочий и ответственности своим заместителям, которые в свою очередь делегируют полномочия своим подчиненным.

1.1. Информационные процессы в структуре организации

При управлении организацией имеются две основных альтернативы:

1) Акцент на эффективности и контроле— специализация за-

дач, иерархия (подчинение), наличие правил, формальной системы отчетности, слабая развитость командной работы, централизованное принятие решений (решения принимаются на верхнем уровне);

62

2) Акцент на обучении — нестрогая иерархия, малое количество правил, непосредственное общение сотрудников, наличие множества проектных команд и (или) рабочих групп, децентрализация принятия решений (делегирование полномочий по принятию решений на низовые уровни).

Организации, как правило, экспериментируют, чтобы найти такой баланс между контролем (по вертикали) и обучением (сотрудничеством по горизонтали), чтобы обеспечить достижение своих стратегических целей.

Вертикальные каналы используются для контроля и получения обратной связи. Работники должны руководствоваться целями, задаваемыми сверху, а руководители должны получать информацию о результатах, достигнутых на низовом уровне. Контроль необходим, в том числе для борьбы со злоупотреблениями менеджеров.

К вертикальным связям (каналам) относятся:

1. Иерархические переадресации — обозначены вертикальными линиями на схеме вертикальной организации (см. рис. 12). Например, проблемы с нижнего уровня переадресовываются на верхний уровень, а их решения «спускаются» вниз.

Генеральный директор

Рис. 12. Пример функциональной структуры

63

2.Правила и планы. Для повторяющихся проблем и их решенийвырабатываютсяправила,которыепозволяютработникамдействовать, не затрачивая времени на вертикальные коммуникации.

3.Вертикальные системы информации — периодические отчеты подчиненных перед вышестоящими руководителями, общение менеджеров и работников в локальной сети.

Горизонтальные связи— это коммуникации и координация (согласование усилий), возникающие между подразделениями внутри организации. Хотя горизонтальные связи просматриваются в структуреневсегда,онисоставляютчастьструктурылюбойорганизации.

Горизонтальными связями в частности являются:

1.Информационные системы — для установления связей

иформирования профессиональных сообществ внутри организации, т.е. групп сотрудников, имеющих общие интересы, задачи, потребности.

2.Рабочие группы — временное подразделение, составленное из работников всех подразделений, участвующих в решении проблемы. Подразделения знакомят группу, а группы знакомят подразделения с актуальной информацией. После решения проблемы рабочая группа распускается.

3.Постоянный интегратор — специальная должность или подразделение, созданное для общей координации работы подразделений: продуктовый менеджер, менеджер проекта, программы, бренд-менеджер, ответственный за маркетинг и продажи нового товара и т.п. Менеджеры проектов несут ответственность за сроки,но неимеютвластныхполномочий надчленамипроектной группы. Властные полномочия сохраняются за руководителями функциональных подразделений.

4.Команды — постоянные рабочие группы, которые могут работать вместе с интегратором. Применяются для крупномасштабных проектов — инноваций, новых товаров.

5.Виртуальныекомандысостоятизлюдейизразныхфилиалов, стран,поддерживающихсвязьспомощьюсовременныхинформаци- онно-коммуникационных технологий (ИКТ), не прибегая к личным

контактам. В случае необходимости члены команд могут встречаться(длярешенияконфликтов,обсужденияизмененийвпрограммах).

64

1.2. Принципы формирования организаций

Проблемапроектированияструктурзаключаетсявнахождении правильного (адекватного ситуации на рынке) соотношения между контролем (по вертикали) и координацией (по горизонтали).

Цели вертикального контроля — производительность, контроль и стабильность. Типичная структура — функциональная. В этом случае необходима специализация задач для эффективного использования ограниченных ресурсов.

Цели горизонтальной координации — обучение, инновации, гибкость. Типичные структуры — горизонтальная и модульная. Горизонтальная структура необходима для реализации нововведений и содействия научению, однако эта структура дорогая. Модульная структура — адаптивная, позволяет создавать или ликвидировать модули в зависимости от изменений на рынке.

Промежуточное положение по соотношению контроля и делегирования полномочий занимают функциональная структура с горизонтальными связями, матричная и дивизиональная структуры.

Симптомами структурного несоответствия являются:

1.Решения принимаются с задержками или недостаточно качественные. Руководители перегружены, так как вынуждены решать слишком много проблем. Делегирование полномочий развито недостаточно. Качество решений низкое, поскольку информация поступает не по адресу, либо нет баланса между вертикальными и горизонтальными информационными потоками.

2.Организация не производит инновации в ответ на изменения

вокружающей среде. Причина — отсутствие координации подразделений по горизонтали. Например, должно быть скоординировано выявление потребностей клиентов отделом маркетинга и создание новых товаров (услуг) отделом разработок и исследований.

3.Слишком много конфликтов. Структура должна способствовать объединению конкурирующих целей разных подразделений. В этом смысле акцент на горизонтальные связи и автономию подразделений не всегда правилен.

Переходкгоризонтальнымструктурамосуществляетсяпутем децентрализации. Децентрализованные организации — это такие

65

структуры, в которых большая часть полномочий распределена по нижестоящим уровням. С увеличением темпов изменений на некоторых отраслевых рынках, например на рынке мобильных телефонов, необходим переход от жестких централизованных организаций (бюрократических, функциональных) к децентрализованным (горизонтальным) организациям.

2.Традиционные структуры

2.1.Функциональная структура

Функциональнаяструктура(рис.12)—этоделениеорганизации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Традиционные функ- циональныеблоки—этоотделыпроизводства,маркетингаифинан- сов. Если объем организации велик, то основные функциональные отделы подразделяются на более мелкие вторичные подразделения.

Функциональную структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных внешних условиях.

Сильные стороны:

1.Сосредоточение работников одной функции (задачи, роли)

водном месте; отсюда — экономичность, отсутствие дублирования функций внутри организации и расходов.

2.Рост профессионального мастерства работников одной или близких профессий, функциональных задач.

3.Эффективность, удобство при производстве изделий ограниченной номенклатуры.

Слабые стороны:

1.Медленная реакция на изменения в среде, так как требуется координация отдельных функциональных подразделений.

2.Накопление нерешенных вопросов на верхних уровнях иерархии.

3.Медленная реализация инноваций, требующих, как правило, привлечения специалистов разного профиля.

4.Вероятность противопоставления целей отдельных подразделений целям организации.

66

2.2. Дивизиональная структура

Вэтих организациях деление на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Впродуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции (стратегическую бизнес-единицу). Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма.

Недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат изза дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Может возникнуть конфликт между подразделениями, производящими близкие по назначению продукты (услуги).

Достоинство — гибкость, так как каждая единица — невелика, а принятие решений децентрализованно в отличие от функциональной структуры, в которой все решения, касающиеся нескольких функций, адресуются «наверх».

Например, структура компании «Johnson & Johnson» включает 180 независимых единиц бизнеса. Другой пример — корпорация «Microsoft», в которой принятие ключевых решений по бизнес-единицам осуществляется в продуктовых подразделениях — в отделах поставки корпоративным клиентам, розничных продаж, разработки ПО для игр, группе продаж для вспомогательных служб (бухгалтеров, малого бизнеса, Интеренет-провай- деров) и др. продуктовых подразделениях.

В структуре, ориентированной на потребителя, все подраз-

деления группируются вокруг определенных групп потребителей. Этот вид структуры ассоциируется с предпринимательством, а также со сферой образования, где учреждения организуют образова- тельныепрограммыдляразныхцелевыхгрупп—детейивзрослых.

Региональная организационная структура осуществляет де-

ятельность по месту расположения ее подразделений. Эта структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством,обычаямиинуждамипотребителей.Например,«Apple

67

Computer» имеет региональную структуру, которая облегчает производство и доставку компьютеров по всему миру: «Apple Americas» (Канада, Латинская Америка, страны Карибского бас-

сейна), «Apple Europe» (страны Европы), «Apple Pacific» (Азия,

Австралия, Япония).

Достоинство такой структуры — приспособление к специфическим потребностям региона.

Недостаток — работники отождествляют себя скорее с региональными, чем с общекорпоративными целями. В такой организации горизонтальная координация выражена гораздо больше, чем координация между региональными структурами или между региональными структурами и штаб-квартирой.

2.3. Матричная структура

В матричной структуре используются одновременно связи по вертикали и по горизонтали. Менеджеры по функциям и менеджеры по проекту обладают равной властью в организации, а исполнители отчитываются и перед теми и перед другими (рис. 13).

Необходимость создания матрицы обусловлена тем, что ограниченные ресурсы должны использоваться рационально. Например, в средней (по размерам) организации на нестабильном рынке специалисты работают в различных проектах или по различным направлениямпомеренеобходимости,тоестьнетпостоянныхспециалистов, ответственных за конкретные направления в проектах.

•Из-за сложности уравновешивания вертикальных и горизонтальных связей матрицы могут быть функциональными (боль шая часть властных полномочий передана руководителям функциональных отделов) или продуктовыми (большую власть имеют менеджеры проектов, продукт-менеджеры, а руководители отделов направляют специалистов в проектные группы и проводят экспертизу проектов).

Сильные стороны матричной структуры:

•Ресурсы (люди, техника) могут быстро распределяться между различными направлениями работы в соответствии с меняющимися требования среды.

68

•Матрица предоставляет возможность персоналу совершенствовать как специальное знание, так и знания, необходимые для выполнения новых проектов.

Лучше всего матрица работает в организациях средних размеров, производящих несколько видов услуг (товаров)

Слабые стороны матричной структруры:

•Двойное подчинение вызывает напряжение, путаницу, конфликты, много времени уходит на заседания и работу конфликтных комиссий.

•Данная структура предъявляет требования к навыкам сотрудничестваиобщенияменеджеровиспециалистовмеждусобой.

Пример — Санкт-Петербургский международный институт менеджмента (ИМИСП). На стратегическом уровне института прорабатываются вопросы исследований рынка, позиционирования, брендинга.

Горизонтальные структуры (самостоятельные творческие коллективы преподавателей) работают в трех направлениях: программы дополнительного образования, программы высшего образования, программы МВА.

Департамент маркетинга института в соответствии со своей функциональной задачей занимается рекламой, продвижением и послепродажным обслуживанием клиентов, а также исследованиями рынка на основе предложений преподавателей, заявляющих новые программы.

3.Новые виды структур

3.1.Горизонтальная структура

Горизонтальная структура — это объединение сотрудников вокруг конкретных бизнес-процессов.

Организации переходят к горизонтальной структуре путем реинжиниринга бизнес-процессов — замене вертикальной структуры взаимодействием между руководителями процессов.

Процесс — совокупность взаимосвязанных задач и видов деятельности, которые преобразуют входные ресурсы в выходные ресурсы, имеющие ценность для внешнего или внутреннего по-

70