Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации. Учебное пособие

Вебер выделил три «чистых» способа осуществления власти: харизматический, традиционный и рациональный (легальный). Каждый тип власти формирует отличающиеся организации.

Харизматический тип реализации власти базируется на лич-

ности руководителя.

Термин«харизма»обозначаеттакиекачествалидера,благодаря которым он выделяется «из толпы» и по праву занимает позицию пророка, мессии или политического руководителя. В данном случае в организации присутствуют «апостолы», которые исполняют роль посредников между лидером и массами. На харизме лидера часто основаны революционные организации. Организации отражают ценности личности лидера. Проблемы в такой организации возникают после ухода лидера. Обычно происходит разделение организации, так как последователи, претендующие на освободившееся место лидера, желают стать «истинными» наследниками лидера. В результате организация теряет свою харизматическую форму и со временем приобретает одну из двух следующих форм.

Традиционная форма осуществления власти основывается на прошлом опыте и обычаях. В такой организации права и ожидания людей (групп) являются установившимися. Главным судьей является обычай. Лидеры имеют власть благодаря унаследованному статусу, а пределы их власти определяются традициями.

Выделяют две модели традиционной власти: 1) матримониальная форма (подчиненные - личные слуги и (или) материально зависят от лидера); 2) феодальная форма (подчиненные имеют собственные источники дохода и лояльно относятся к лидеру). Традиционная власть принадлежит монархам, Церкви, а также используется до настоящего времени в некоторых странах Латинской Америки и Персидского залива.

Рационально-легальный тип власти реализуется, по мнению М.Вебера,вбюрократическойструктуре1.Внастоящеевремяэтот тип представлен в федеральных и региональных органах власти.

1 Макс Вебер. Избранные произведения. – М.: Прогресс, 1990 (http://www. gumer.info/bibliotek_Buks/Sociolog/vebizbr/)

41

Легальность означает, что власть осуществляется с помощью системы фиксированных и известных всем членам организации правил и процедур, принимаемых и исполняемых сотрудниками.

Система является рациональной и эффективной, так как она способна просчитывать последствия собственных действий, подобна хорошо спроектированной машине и характеризуется точностью (точным предсказанием целей); скоростью, однозначностью (не противоречивыми и взаимно поддерживающими целями); знанием сотрудниками дела и конкретных обязанностей; последовательностью (непрерывностью планирования во времени); тактом (постоянным ритмом выполнения операций); единством (взаимозависимостью целей разных частей организации); строгой субординацией (подчинением нижестоящих уровней вышестоящим); уменьшением затрат ресурсов. В таком научном понимании бюрократия противостоит современному представлению о бюрократии как о синониме волокиты, избыточной бумажной работы, коррупции.

Важной характеристикой научного понимания бюрократии является преданность работников и руководителей не персональным (личным), а функциональным целям, прописанным в должностных инструкциях и правилах поведения. В этом смыслеруководитель, выбранный подчиненными, не является бюрократической фигурой. Деперсонализация — это рассмотрение работников только с точки зрения их ролевой функции. При этом личностные качества, не влияющие на выполнение роли, считаются не существенными. Вследствие деперсонализации, возникающей из-за иерархии и системы правил, обеспечивается, в частности, эффективный контроль за действиями сотрудников.

Рассмотрение организации как механизма, а людей как деталей этой машины является ограничением модели, предложенной М. Вебером. Человек — это не калькулятор и не деталь.

Современныйруководительпоставленпереднеобходимостью принимать решения в условиях риска и неопределенности — отсутствия знаний о последствиях принимаемых решений. Именно поэтому так важно опираться на знания и опыт всех сотрудников

42

организации, которых ни в коем случае нельзя уподоблять «винтикам», никак не влияющим на успех предприятия.

Успех организации в немалой степени зависит от достигнутого всеми сотрудниками уровня компетенций как сплава знаний, навыков и личностных характеристик, приводящих человека к тождественности с организацией. Компетенции можно интерпретировать как способности выстраивать эффективное взаимодействие с социальным окружением, а не замыкаться на своей узкой функциональной роли.

2.3. Общие принципы управления (Анри Файоль)

Основоположником административной школы принято считать Анри Файоля (1841–1925), французского предпринимателя

иавтора книги «Общий и промышленный менеджмент», которая впервые была опубликована в 1916 году1. Жизненный путь А. Файоля в полной мере подтверждает тезис о том, что научный менеджмент является сплавом науки и практики. А. Файоль относится к числу менеджеров-практиков, которые смогли спасти от банкротства большие корпорации и обобщили собственный управленческий опыт в виде теоретической концепции.

Вклад А. Файоля в теорию управления связан с определением менеджмента как совокупности пяти процессов: 1) предвидеть

ипланировать (оценивать будущее и составлять план деятельности); 2) организовывать (выстраивать материальную и социальную структуру); 3) распоряжаться(поддерживать активность персонала); 4) координировать (работать в тесной взаимосвязи

игармоническом взаимодействии); 5) контролировать (наблюдать за тем, чтобы работа выполнялась в соответствии с правилами и планами).

План должен удовлетворять требованиям единства, непрерывности,гибкостииточности.Единствоозначаетвзаимосвязанность целей частей организации. Непрерывность подразумевает сочетание краткосрочного и долгосрочного планирования. Под гибкостью понимается адаптация плана к изменяющимся обсто-

1 Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., 1991 – 388 с.

43

ятельствам, а точность отождествляется с попыткой менеджера предсказать направление действий.

Назначение функции «организовывать» — создание такой структуры, в которой бы эффективно разрабатывались и реализовывалисьпринятыепланы.Важнымиаспектамиорганизацииявляются обеспечение единства распоряжений и действий, ясное определение ответственности отдельных лиц и подразделений, точные решения, создание системы отбора и обучения менеджеров.

После построения структуры необходимо предпринять шаги по приведению организации в движение путем отдачи менеджером распоряжений. Менеджер добивается от подчиненных лучшего выполнения работы на основе собственного примера, знания дела, знания работников, непрерывного контакта с персоналом, внушения ценностей и миссии предприятия.

Вследствие того, что организация одновременно выполняет широкий спектр задач, необходимо согласование усилий, поддержание уверенности в том, что усилия каждого человека и (или) конкретного подразделения взаимосвязаны с усилиями других работников (подразделений) и направлены в конечном итоге на достижение общей цели организации. Координация достигается, в частности, путем обеспечения циркуляции информации и регулярных встреч менеджеров разного уровня с персоналом.

Суть контроля — в проверке того, насколько хорошо реализуются планирование, организация, распоряжения и координация. В целях повышения эффективности контроль должен осуществляться быстро.

Обратнаясвязь(ОС)приисполненииописанныхвышефункций менеджмента — это информация о ходе выполнения задания (рис. 10). Обратная связь отражает то, что человек (например, педагог, ученик) испытывает по поводу сказанного или сделанного другими. Например, негативная информация от преподавателя стимулирует учеников сконцентрировать энергию на исправлении недостатков в учебе. Отсутствие обратной связи может лишь заморозить неудовлетворительные результаты и привести к ухудшению отношений в организации в соответствии с мотивационной теорией справедливости (см. вторую часть пособия).

44

3.Давайте ОС только тогда, когда получатель (сотрудник, ученик, коллега, родитель) более всего готов принять ее.

4.Опирайтесь на проверенные факты: соблюдайте точность

идостоверность.

5.Делайте акцент на вещах, на которые получатель ОС может повлиять сам.

6.Ограничивайтеобъеминформации,передаваемойзаодинраз. А. Файоль сформулировал четырнадцать «общих принципов

управления», которые требуют гибкого применения в зависимости от ситуации.

1. Разделение труда, в основе которого лежит специализация, позволяющая работнику быть более квалифицированным, а значит и более продуктивным.

2.Власть как право отдавать распоряжения, с помощью которых распределяется ответственность.

3.Дисциплина — послушание, усердие, внешние знаки уважения.

4.Единство команд — приказания относительно какого-либо действия может отдавать только один начальник.

5.Единство руководства означает наличие одного руководителя в одной программе, включающей совокупность действий, которые преследуют одну цель.

6.Подчинениечастныхинтересовобщимподразумевает при-

оритетность целей организации.

7.Вознаграждение — справедливая оплата выполненной работы, премии, участие в прибылях и др.

8.Централизация как порядок, справедливый для любого животного или социального «организма», в соответствии с которым «восприятия сходятся в одном и том же центре — в мозгу или дирекции — и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие

вдвижение все части организма».

9.Иерархия как необходимость подчинения нижестоящих частей организации ее вышестоящим частям. Иерархия необходима для обеспечения передачи и единства распоряжений. А. Файоль отмечал: «Ошибкой является уклонение от иерархической ко-

46

леи; но гораздо большая ошибка — следование по ней, когда этот может грозить опасностью предприятию». Вопрос заключается в следующем: в какой степени эффективны жесткие команды и демонстрирование властных полномочий, которыми часто злоупотребляют некоторые руководители?

10.Порядок, необходимый для сокращения потерь рабочего времени, рационального использования материалов, а также достижения эффективной организации дела и подбора персонала.

11.Справедливость — «есть результат сочетания благожелательности с правосудием».

12.Постоянство кадрового состава базируется на обучении персонала, которое требует (от руководителя) расходов средств

ивремени.

13.Инициатива, которой мы называем возможность создания и осуществления плана».

14.Дух корпорации — «в единстве – сила».

Каждый из приведенных принципов характеризует организацию, адекватную той социально-экономической ситуации, которая сформировалась к началу ХХ века. Очевидно, что сегодня некоторые из принципов Файоля не соответствуют задаче обеспечения гибкости и эффективности организации на быстро меняющихся рынках.

2.4. Проблема рациональности в социальных организациях

Вследствие воздействия на организацию динамичной и взаимозависимой окружающей среды любую организацию можно рассматривать как постоянный и непрерывный процесс возникновения и преодоления проблем (Г. Саймон1).

Этот процесс тождественен общей модели научного познания и предполагает прохождение руководителя и организации через следующие этапы:

1)достижение понимания проблемы;

1 Герберт Александер Саймон (1916–2001) – выдающийся американский ученый в области социальных, политических и экономических наук, лауреат Нобелевской премии (1978 г.) «за новаторские исследования процесса принятия решений в экономических организациях, в фирмах»

47

2)создание объясняющих проблемную ситуацию теорий и вариантов практических действий;

3)реализация выбранной модели поведения;

4)осмысление полученных «разрывов» между ожидаемыми

ифактическими результатами, ставящих руководителя и организацию перед необходимостью осознания и разрешения новой проблемы (новых проблем);

5)Возврат к п. 1 — к началу цикла преодоления новой возникшей проблемы (проблем).

Вуправлении организацией чаще приходится иметь дело

спроблемами, а не с задачами.

Задача характеризует ситуацию, в которой изначально известны начальные условия (формулировка задачи) и конечные состояния (заранее заданный ответ).

Проблема тождественна ситуации, которая требует осознания («открытия») и напряженной работы по формулированию базовых положений, сопутствующих проблемной ситуации. При этом варианты возможных действий по разрешению проблемы неизвестны (их может быть несколько). Неясны также и исходы принятого решения — выбранной альтернативы. Проблема отражает неопределенность.

Неопределенность — отсутствие знания о причинах возникших проблем и возможных исходах от принимаемых решений. Причины появления: неподконтрольное руководителю поведение и взаимодействие внешних и внутренних «субъектов» управления, быстрые темпы изменений, возрастающие объемы релевантной (имеющей отношение к делу) информации, а также ограниченность интерпретационного ресурса руководителя.

Одна из важных теоретических проблем менеджмента — проблема совмещения естественного стремления организации к определенностиирациональностиснеопределенностьюисложностью, воздействующими на организацию из внешней среды.

Возникает вопрос, какими должны быть структура организации и особенности управления ею для достижения эффективности в быстро меняющейся среде?

48

В экономике и менеджменте сформулирован фундаментальный принцип рациональности: из нескольких альтернатив,

имеющих примерно одинаковые затраты, следует выбрать ту, которая приводит к лучшему результату, а из нескольких альтернатив с одинаковым результатом надо выбрать ту, которая обещает наименьшие затраты. Проблема заключается в том,

как лицо, принимающее решение (ЛПР), может заранее знать об исходах выбранного варианта действий ?!

Рациональность и неопределенность представляются несовместимыми. Один из вариантов решения этой проблемы предложен видным методологом менеджмента Джеймсом Томпсо-

ном (1920–1973)1.

Управление организацией должно выполнять роль посредника, снимающего неопределенность, например, путем порождения (генерирования) изменений в технологическом ядре организации адекватно меняющимся условиям. Технологическое ядро включает сформировавшийся в организации интеллектуальный капитал, оборудование, используемые технологии. С ядром связан инструментальный критерий.

Инструментальный критерий отвечает на вопрос: могут ли действия привести к желаемому результату посредством технологии. Другой критерий (экономический) помогает понять, достигается ли результат с наименьшим расходом ресурсов. Инструментальный критерий приоритетен, так как стоимость действия может быть оценена только после того, как организация имеет возможность убедиться, что это вообще можно сделать.

Интеллектуальный капитал (ИК) организации2 является

«невидимым» и в общем случае включает: 1) рыночные активы (торговую марку, способы привлечения покупателей, франшиз- ные и лицензионные соглашения и др.); 2) интеллектуальные

1 Джеймс Дэвид Томпсон (англ. James David Thompson; 1920 —1973) —

американский социолог. В 1967 г. опубликовал свой главный труд «Организации в действии: общественнонаучные основы теории управления»

2 Фролов Ю.В. Управление знаниями. М.: ООО НИЦ «Инженер», 2007, с. 144-180..

49

активы (патенты, авторские права, производственные секреты и др.); 3) инфраструктурные активы (корпоративную культуру, информационные технологии, сетевые системы и др.); 4) человеческий капитал (компетенции персонала, физическое здоровье сотрудников, накопленный потенциал социального взаимодействия).

Проблема с использованием инструментального критерия заключается в том, что когда организация стремится воплотить в жизнь новые технологии, она сразу же сталкивается с необходимостью принятия решений, которые могут нанести ущерб технологическому ядру. Использование новых технологий часто сдерживается из-за недостаточно высокой компетентности сотрудников, например, отсутствия желания и навыков работы учителей средних общеобразовательных школ на компьютерах.

Каким же образом организация пытается защитить свое технологическое ядро, делающее организацию более рациональной? Во-первых, организация стремится создать защитный пояс вокруг технологического ядра для предохранения его от внешних воздействий. Буферизация — процесс создания защитного пояса. В качестве защитного пояса организации выступают, например, программы обучения и развития персонала, принятые технологии управления — формирования стратегии, обсуждения проблем и создания новых товаров (услуг), выявления спроса и запросов клиентов, «послепродажного» обслуживания, используемое программное обеспечение, а также запасы комплектующих изделий, способы профилактики оборудования, складские помещения.

Во-вторых, организация пытается уменьшить колебания во внешней среде (см. описание закона самосохранения в п. 2 настоящей темы). В качестве мер регулирования в образовании применяются, например, скидки на образовательные услуги потребителям, которые неоднократно пользуются услугами учреждения, участие учреждения в выставках с целью рекламы предлагаемых образовательных услуг, развитие программ «послепродажного» обслуживания потребителей. Для организаций из других отрас-

50