Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации. Учебное пособие

цесс для создания конкурентных преимуществ организации. Час­ то в качестве ограничителя для расширения объемов обучения выступает низкая эффективность инвестиций в обучение. Здесь на помощь приходят новые информационные и коммуникационные технологии. Системы управления обучением сотрудников (системы дистанционного обучения) позволяют снизить затраты на обучение и одновременно обеспечить высокое качество результатов освоения учебных материалов.

В последнее время для обеспечения гарантированного качества обучения применяется смешанное обучение. Технологии смешанного обучения базируются на интеграции традиционных аудиторных занятий и новых технологий для контроля за самостоятельной работой обучающихся.

Смешанное обучение может быть организовано не только путем совмещения в образовательном процессе традиционных аудиторных занятий и дистанционного обучения. В последнее время в качестве альтернативы традиционным аудиторным занятиям широкое распространение получают платформы для проведения вебинаров — виртуальных Интернет-семинаров1.

Вебинары — интерактивные образовательные технологии. Участники такого семинара могут не только слушать и смотреть то, что рассказывает преподаватель, но также задавать вопросы как в письменной, так и в устной форме. Преподаватель имеет возможность демонстрировать материалы (слайды, сайты, текстовые документы, рабочий стол своего компьютера), рисовать и писать формулы на виртуальной «белой доске». Примечательно то, что всё это может выглядеть так, как будто все участники присутствуют в одной комнате, где проводится учебное занятие. Преподаватель видит всех участников и может обратиться конкретно к кому-то либо ко всем одновременно. В некоторых случаях взаимодействие преподавателя со слушателями может быть ограни- чено текстовым чатом.

1 Фролов Ю.В. Подготовка и проведение вебинаров: Учебно-методиче- ское пособие для преподавателей, студентов и слушателей системы повышения квалификации. – М.: МГПУ, 2011. – 30 с. Пособие находится в открытом доступе на сайтах www.mgpu.ru и dpomgpu.ru

101

Перечислим основные виды вебинаров, которые могут оказаться полезными для целей обучения и консультирования сотрудников организации.

Информационный семинар. Основная цель информационного вебинара — презентация целевой аудитории образовательного (консультационного) продукта для комплектования группы слушателей платного тренинга или обучающего вебинара. Обычно это бесплатный Интернет-семинар длительностью до 1,5 часов, проводимой по особой технологии с соблюдением обязательных рекомендаций и этапов. Проведению информационного вебинара должна предшествовать выполняемая в сети по особой методике работа по привлечению слушателей («клиентов»). В ходе проведения информационного семинара могут выполняться опросы

и голосования слушателей. Слушатели могут информироваться

окнигах автора, проводимых им платных Интернет-семинарах, тренингах, консультационных программах, других профессиональных услугах.

Обучающие вебинары. Цель таких семинаров — введение в проблемы предметной области, формирование понимания, мотивирование на прохождение тренинга. Обучение проводится только с использованием специального программного обеспечения, предназначенного для организации вебинаров. Обучающие вебинары могут быть посвящены разным тематическим направлениям.

Тренинг (с практическими заданиями). Этот формат предпо-

читают преподаватели, тренеры и консультанты — авторы уникальных методик и технологий, пользующихся спросом на рынке. Обучение проводится путем использования одновременно двух платформ — для вебинаров и организации контроля за самостоятельной работой в системе дистанционного обучения (СДО). Тренинг — это серия из пяти или более занятий (сессий), после каждого из которых участникам даётся домашнее задание. Кроме того, участники получают доступ к учебным материалам в виде презентаций, аудио- и видеофайлов, размещенных в персональном кабинете слушателя в СДО. Продолжительность сессий (он-

102

лайн взаимодействия обучающихся с преподавателем) может колебаться от одного академического часа до 5–6 часов (с короткими перерывами после каждых полутора часов работы). Каждый модуль теоретического материала может завершаться инструкциями по выполнению домашних заданий. В зависимости от темы короткие задания могут выполняться слушателями и проверяться преподавателями непосредственно в ходе он-лайн сессии.

Поддержка («послепродажное обслуживание») слушателей.

Данный вид вебинаров может быть заявлен как бонус для участников платного тренинга или же организован в форме платных факультативов, детализирующих проблемные темы завершившегося тренинга (обучающего вебинара). Причем темы для факультативов могут быть сформированы авторами программы по ходу проведения сессий тренингов или обучающих семинаров. Перспективным направлением послепродажного обслуживания (особенно для сферы управления персоналом, коучинга) является применение программы Интернет-телефонии Skype.

Методикапроведениязанятийнавебинареопределяется,прежде всего, техническими возможностями выбранной платформы. В ходе проведения вебинара имеется возможность использовать чат, аудио, видео, презентации или виртуальную белую доску. При этом возможность применения видео-сигнала зависит от пропускной способности Интернет-канала (она должна быть не менее 2–4 Мбит/с).

3. Информационные системы для повышения эффективности стратегических процессов управления знаниями в организации

Принято выделять следующие основные информационные системы (ИС), предназначенные для поддержки и оценки базы знаний организации и уровня доходов от нее:

–системыподдержкирешений(decisionsupportsystems,DSS);

–системыадминистративногоуправления(managementcontrol systems, MCS);

103

–система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard system, BSC);

–системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise resource planning, ERP).

DSS — это интерактивная система, использующая базы (хранилища) данных и специальные программы и предоставляющая возможность задавать вопросы типа «что будет, если…» и анализировать альтернативы готовящихся решений. Например, сеть гиперамаркетов «Wal-Mart» использует систему, позволяющую обнаруживать определенные прецеденты продаж — товары, которые чаще приобретаются одновременно. По результатам этого знания разрабатываются акции по продвижению данных товаров, например, расположению этих товаров рядом на полках, что приводит к росту продаж.

MCS — это система, основанная на использовании баз данных, определении целевых показателей, с которыми сравниваются результаты деятельности. Выявленные отклонения позволяют корректировать деятельность.

Выделяют четыре подсистемы MCS:

1)Бюджеты, обеспечивающие ежемесячный контроль за рас­ ходом денежных средств и других ресурсов, прибылью и убытками (также используется бухгалтерский баланс, сведения о доходах организации);

2)Статистические данные, направленные на еженедельный, ежемесячный контроль за нефинансовыми данными (коэффициент текучести кадров, удовлетворенность клиентов, сотрудников, частота повторных обращений);

3)Системы поощрения, предназначенные для ежегодной оценки работников на основе степени достижения целей (премии, дивиденды);

4)Системы контроля качества, поддерживающие процессы

развития партнерства между внутренними и внешними потребителями, а также процессы бенчмаркинга1.

1 Бенчмаркинг–постоянноесравнениекачестватоваровиспособовработы, принятыхвкомпании,споказателями,достигнутымиосновнымиконкурентами.

104

BSC — это система, позволяющая анализировать связи между финансовыми показателями компании, внутренними процессами, ситуацией на рынке, интересами и моральным состоянием сотрудников.Основноепредназначение-выявлениевлияния компонентов ИК (см. п. 1 темы 5) на показатели деятельности организации.

Как отмечают авторы методики Роберт Каплан, Дэвид Нортон, «Отсутствие показателей не означает недостатка данных. Это проблема менеджмента. Не можешь оценить — не сможешь управлять»1.

Основная проблема в стратегическом управлении — отсутствие или сложность создания стоимостных измерителей ИК, который вносит вполне реальный вклад в динамику финансового благополучия фирмы. Видимые (балансовые) показатели и внебалансовые (невидимые) активы объединяет то, что они:

1)обеспечивают формирование добавочной стоимости, то есть являются доходообразующими факторами;

2)для поддержания своего экономического потенциала требуют затрат материальных, финансовых, временных, интеллектуальных ресурсов и организационных усилий;

3)являются управляемыми, т.е. могут выступать в качестве объектов управления.

Две компании могут иметь схожие структуру и величину активов и пассивов, но будут котироваться по-разному на фондовой бирже, так как инвесторы по-разному будут оценивать стратегический потенциал компаний.

Таким образом, стратегический потенциал бизнеса складывается из материальных и нематериальных активов. Проблема состоит в том, что часть нематериальных активов являются «невидимыми» для нормативного финансового учета.

К учитываемым на балансе компании материальным активам относятся: здания и оборудование; продукция и запасы; оборот-

1 Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд. / Пер с англ. – М.: Олимп-бизнес, 2004. – С. 209.

105

ный капитал; инвестиции. Основными учитываемыми нематериальными активами являются лицензии и «Know-how».

Неучитываемыенабалансенематериальныеактивы:лояльность и удовлетворенность клиентов; популярность торговых марок; квалификация и мотивация персонала; корпоративная культура.

Таблицы BSC (score – счет, рейтинг, card – карточка) позволяют в зависимости от полноты и качества проведенного анализа решить проблему оценки влияния компонентов ИК на финансовыепоказателикомпанииисодержатинформациювтрехформах:

1)текстовая — миссия, видение, цели, мероприятия, индикаторы для измерения достижения стратегических целей;

2)графическая — стратегия в виде дерева стратегических целей (подцелей);

3)числовая — значения ключевых показателей. Оперативныеинициативыв BSC — это конкретные действия

по достижению целей, изложенных в видении, на основе избранной стратегии. Оперативные инициативы формулируются по четырем перспективам — группам показателей: 1) финансы (как создается ценность для инвесторов?); 2) клиенты (как создается ценность для клиентов?); 3) бизнес-процессы или технологии (как организуются внутренние процессы?); 4) персонал — обучение и мотивация (чему следует научиться? как создается ценность для персонала?).

BSC позволяет организациям перевести свою стратегию в систему показателей, обеспечивающую успех, так как стратегические цели учитывают квалификацию, мотивацию персонала и доводятся до всех сотрудников.

Знания и опыт компании (интеллектуальный капитал) о том, как трансформировать квалификацию и мотивацию сотрудников в финансовое благополучие компании представляются в виде связного графа (рис. 16). Вершины этого графа (цели – подцели – конкретные действия) и ребра между ними (причинно-следствен- ные связи), образуют схему стратегии компании. Чтобы не усложнять схему, рекомендуется, чтобы количество вершин не превышало 30. Самое важное — выявить связи между показателями ИК

106

по перспективам «Обучение», «Бизнес-процессы», «Клиенты» и финансовыми показателями, непосредственно определяющими успешность на конкурентном рынке.

Показателям (рис. 17)1 может быть придана роль лидирующих индикаторов, выполняющих функцию тревожного сигнала. Таким образом, система BSC (помимо функции формирования стратегии) выполняет роль системы раннего оповещения о негативных тенденциях в развитии бизнеса компании.

Процесс создания BSC2 может быть длительным (до 25 месяцев) и включает следующие этапы:

•Формирование видения. Команды менеджеров работают

втечение примерно трех месяцев над общекорпоративной BSC. Общие стратегические принципы транслируются в ясную измеримую модель, с которой согласен каждый из менеджеров.

•Разработка BSC по бизнес-единицам. Каждое подразделение транслирует корпоративную BSC в собственную.

•Устранение нестратегических инвестиций. Корпоративная BSC выявляет много инвестиционных проектов, не вносящих вклада в избранную стратегию.

•Запуск программ корпоративных реформ. Корпоративная BSC требует проведения ряда изменений во внутренних взаимоотношениях между бизнес-единицами. Они начинаются в то вре- мя, как бизнес-единицы работают над своими BSC.

1 Пояснения к рис. 17: 1) Добавленная экономическая стоимость

(Economic Value Added, EVA): EVA = (ROI - WACC) х задействованный капи-

тал (на начало периода), где ROI – прибыль на вложенный капитал,%; WACC – cредневзевешенные затраты на привлечение капитала,%. 2) CRM (Customer Relationship Management) – управление взаимоотношениями с клиентами. СRM – это стратегия, нацеленная на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с Заказчиками через понимание их индивидуальных потребностей. 3) Оферта – это устное или письменное предложение одного лица другому, содержащее информацию о желании заключить договор. 4) Инсталляция — процесс установки программного обеспечения на компьютер конеч-

ного пользователя.

2 Программные решения Balanced Scorecard предлагаются компани-

ями: 1) Инталев (http://www.intalevnavigator.ru/); 2) Dialog Software (www. dialogsoftware.com) ; 3) PROCOS - Professional Controlling Systems AG (www. procos.com) и другими консалтинговыми компаниями.

107

Рис. 16. Пример карты стратегии (карты BSC) для консалтинговой компании: оперативные инициативы

Рис. 17. Пример карты стратегии для консалтинговой компании, приведенной на рис. 16: показатели

•Согласование BSC бизнес-единиц. Этот процесс позволяет топ-менеджерам принять содержательное участие в управлении стратегией бизнес-единиц.

•Корректировка корпоративного видения. Согласование BSC бизнес-единиц выявляет вопросы, не включенные ранее в корпоративную стратегию. Видение совершенствуется, корпоративная BSC улучшается.

•Информирование персонала. Вся организация начинает следовать принципам провозглашенной стратегии.

•Мотивация руководства. Верхние уровни менеджмента увязывают свои личные системы компенсации с BSC.

•Корректировка долгосрочного плана и бюджетов. По каждому показателю BSC устанавливаются пятилетние цели. Определяются требуемые ресурсы. Первый год пятилетнего плана становится бюджетом.

•Внедрение ежемесячных и ежеквартальных отчетов. После утверждения BSC бизнес-единиц, вводится система регулярной отчетности всех уровней менеджмента.

•Внедрение ежегодного отчета по корпоративной стратегии. Выявляется необходимость внесения изменений в пятилетнюю стратегию. Рабочая группа определяет темы для стратегических изменений.

•Мотивация персонала. Все сотрудники компании увязывают собственные цели с BSC. Вознаграждение каждого отныне зависит от вклада в реализацию стратегии.

Д. Нортон и Р. Каплан признают, что, несмотря на большую (в сравнении с управлением по финансовым показателям) эффективность BSC, остается часть характеристик, не охваченных моделью,т.е.неуправляемых.Так,помнениюнекоторыхконсультантов, BSC «закрывает» около 75% существенных для бизнеса показателей, включающих оценку компаний по следующим измерениям: Лидерство; Информация и анализ; Стратегическое планирование; Управление человеческими ресурсами; Управление процессами; Экономическая результативность; Ориентация на клиента.

110