Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации. Учебное пособие

требителя. На примере учреждения высшего профессионального образования все процессы могут делиться на (см. рис. 141) управленческие (качество, стратегия), основные (исследования рынка, планирование, обучение) и обеспечивающие процессы (бюджетирование, материально-техническое обеспечение, управление персоналом и др.). Каждый из представленных на рис. 14 процессов затем детализируется на подпроцессы.

Команды,выполняющиепроцессы,ориентированынаконечный результат, удовлетворяющий запросы потребителей. Все работники, участвующие в конкретном процессе, более доступны друг для друга, лучше координируют усилия по обслуживанию клиентов.

В горизонтальной структуре стираются границы между подразделениями. У каждого процесса — свой руководитель. Например, вместо отраслевых отделов могут быть выделены процессы: 1) развития бизнеса — создания новых продуктов (анализ рынка – исследование – планирование работы, контроль – потребитель); 2) снабжения — логистики (анализ потоков – снабжение – материалопоток – дистрибъюция – потребитель) и т.п.

Основа организации — самостоятельные команды, ответственныезаконкретныепроцессы.Членыкомандвзаимозаменяемыипринимают решения самостоятельно. Повышается скорость реакции на возникающиеновыетребования.Эффективностьработыизмеряется удовлетворенностью клиентов и финансовыми издержками.

Сильные стороны такой структуры: гибкость и быстрота реакции на изменения потребностей заказчиков, повышается автономия и инициатива работников, акцент смещается в сторону командной работы и сотрудничества, улучшается психологический климат в организации (разделение ответственности за принятые решения). Слабые стороны: значительные затраты труда и времени на описание процессов, изменение культуры, которое не может пройти безболезненно; повышенные требования к квалификации работников для выполнения многих функций в команде; необходимость формулирования четких критериев качества для внешних и внутренних потребителей.

1 Приведено описание процессов, созданное в университете МЭСИ.

71

3.2. Модульная структура

Модульная структура — это объединение самостоятельных компаний, координация деятельности которых осуществляется из небольшой штаб-квартиры. Головная организация оставляет за собой процессы, которые выполняет на конкурентном уровне

икоторые составляют ключевую компетенцию (их трудно воспроизвести), а другие виды деятельности перепоручает своим партнерам, осуществляя за ними контроль.

Втакой структуре функции по исследованию, проектированию, маркетингу, производству, сбыту могут быть переданы по аутсорсингу независимым компаниям. Аутсорсинг — стратегия отказа от собственного производства и расширения количества приобретаемыхувнешнихпоставщиковтоваров(услуг)высокого качества и по низким ценам. Как правило, приобретаемые услуги не связаны с ключевыми компетенциями компании. Например, обувь «Nike»производится на азиатских фабриках, однако «Nike» удерживает лидерские позиции в моделировании обуви и ее распределении — двух ключевых направлениях деятельности.

Впределе — широко разбросанная сеть производителей

идистрибьюторов может работать как одна целостная компания, что ярко проявляется в деятельности компании «ИКЕА». В такой организации традиционная иерархия заменяется на учет интересов партнеров и на соблюдение законов свободного рынка (дешевле купить, дороже продать).

Сильныесторонымодульнойорганизации:1)маленькиеорганизациимогутстатьглобальными,используяресурсывсегомира; 2)естьвозможностьполучатьприбыльбезкрупныхинвестицийв предприятия, оборудование и торговые помещения; 3) появляется возможность быстро разрабатывать товары (услуги) и выводить их на рынки; 4) структура организации может быстро меняться; 5) сокращаются административные расходы (управленческие кадры сосредоточены на ключевых направлениях деятельности).

Слабыесторонымодульнойструктуры:отсутствиеконтроляза многимивидамиработ;затратаусилийнаподдержаниеотношений

спартнерами;риск,связанныйсвыходомпартнераизбизнеса;сла-

73

бая приверженность работников к организации и текучесть кадров (работники понимают, что они могут быть легко заменены).

3.3. Гибридная структура организации

Гибридная структура — такая структура, с помощью которой организации пытаются избежать недостатков других структур. Гибридная организация сочетает в себе характеристики функциональной, продуктовой, региональной, горизонтальной и модульной структур.

Чаще других объединяются характеристики функциональной и дивизионной структур. Функции, необходимые для работы по конкретным направлениям децентрализуются и передаются самостоятельным подразделениям. Другие функции, требующиеся для обслуживания дивизиональных подразделений, остаются неизменными и остаются в рамках функциональной структуры.

В практике управления применяется также сочетание функциональной и горизонтальной структур. Пример — компания «Форд», которая после увеличения жалоб по сервису перестроила сервисную службу. Часть функций была передана командам, отвечающим за определенное направление (снабжение, сбор информации о проблемахремонта,техническоеобеспечениесервисныхподразделений).

4. Практическое занятие

Выберите (в своей малой учебной группе) одну из перечисленных ниже организаций и попробуйте создать ее структуру:

частная школа; копировальное бюро; туристическое агентство;

фирма по разработке программного обеспечения; пекарня;

фирма по изготовлению (из комплектующих деталей) и продажам ноутбуков.

Информациякразмышлению.Организациясоздаетсядляпроизводства определенных товаров (услуг) в нестабильной среде.

74

Среда поставляет сырье, человеческие ресурсы, финансы. Производство товара (услуги) связано с использованием определенной технологии. Результаты деятельности организации необходимы клиентам, об удовлетворении потребностей которых организация обязана проявлять заботу, чтобы быть успешной. Сложность структуры организации зависит от сложности окружающей среды и используемых технологий.

Проведите обсуждение созданных структур в учебной группе

ис преподавателем.

5.Вопросы для обсуждения и повторения по теме 3

1.Какие основные компоненты включает каждая организационная структура?

2.Охарактеризуйте горизонтальное разделение труда в органи-

зации.

3.Что такое вертикальное разделение труда?

4.Почему большая норма управляемости может снизить эффективность управления?

5.Почему для организации важен баланс между контролем по вертикали и сотрудничеством по горизонтали?

6.Каковы цели вертикального контроля и горизонтальной координации?

7.Перечислите симптомы структурного несоответствия

8.В какой ситуации целесообразно формировать организацию как функциональную структуру ?

9.Какой общий недостаток имеют продуктовая структура и структура, ориентированная на потребителя?

10.Охарактеризуйте сильные и слабые стороны матричной структуры.

11.Что такое реинжиниринг бизнес-процессов и как он может повлиять на эффективность организации?

12.Почему в качестве сильной стороны горизонтальной структуры выступает гибкость и быстрота реакции на изменения потребностей заказчиков?

13.Что такое модульная структура?

14.Почему в качестве механизма организации деятельности модульной структуры применяется аутсорсинг?

75

Тема 4. Жизненный цикл организации и организационные изменения

План

1.Жизненный цикл организации

1.1.Размеры организаций

1.2.Стадии жизненного цикла организации

1.3.Стратегии контроля в организации

1.4.Практическое занятие

2.Изменения и инновации

2.1.Инкрементальные и радикальные изменения

2.2.Организационные инновации

2.3.Двойственный и двухсторонний подходы к изменениям

2.4.Реализация изменений

2.5.Практическое занятие

3.Вопросы для обсуждения и повторения по теме 4.

1.Жизненный цикл организации

1.1.Размеры организаций

Организации рано или поздно выходят на траекторию роста. Компании растут для того, чтобы лучше обслуживать своих клиентов, которые сами становятся глобальными. Кроме того, большие размеры необходимы для того, чтобы располагать ресурсами, необходимыми для успеха в глобальной конкуренции, инвестиций в новые технологии, контроля над каналами дистрибьюции. Растущие компании привлекательны для персонала и сохраняют в своем составе квалифицированных специалистов.

Несмотря на преимущества мелких организаций (быстрое реагирование на изменения в среде), такие компании, как «Procter & Gamble» («P&G»), «General Motors», «Citigroup» и др. продол-

жают расти. Компания «Российский алюминий» объединилась с партнерами в Швейцарии, других странах и вышла на второе место в мире по занимаемой доле рынка.

76

Большая организация способна быстро возмещать потери в бизнесе и воплощать в жизнь крупномасштабные проекты. «P&G» после землетрясения в Кобэ (Япония) быстро арендовала новую территорию, перенесла на нее производство, расселила работников, лишившихся жилья, оказала финансовую помощь семьям.

С другой стороны, крупные компании сложны и механистичны. Сложность связана с работой, требующей большого числа разных специалистов под выпуск сложных изделий. Такие организации стабилизируют рынок, а специалисты могут рассчитывать на хорошую карьеру.

Анализ результатов слияний компаний показывает, что, как правило, мало объединенных организаций после слияния добиваются намеченных целей. Мощь экономики развитых стран обеспечивают не крупные, а малые и средние компании. В США — от 15 до 17 млн. малых предприятий. Малый бизнес обеспечивает большую часть экспорта. Малые компании имеют гибкую структуру, предпринимательский стиль управления и мотивированный персонал, приверженный организации.

Парадокс заключается в том, что преимущества малой компании позволяют ей быть успешной и быстро расти, страдая затем от собственного успеха. По мере роста возникает механистическая вертикальная структура, возрастает количество функционеров, а не предпринимателей. Становясь крупной, организация тяжело переносит инновации.

Решение проблемы видится в ориентации на гибрид большой

ималой компании (см. тему 3 настоящего пособия).

1.2.Стадии жизненного цикла организации

Выделяют четыре стадии жизненного цикла1:

1.Стадия предпринимательства. Организация неформальна

ине бюрократична, а основатели компании — предприниматели много сил отдают производству и сбыту и осуществляют контроль.

1 Дафт Ричард. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»; пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, с. 381–384.

77

Пример: Apple Computer в момент создания располагалась в гараже родителей одного из основателей компании Стефена Возняка.

Риск кризиса на данной стадии обусловлен потребностью в руководстве. Собственники компании должны сделать выбор: чему они будут уделять внимание — производству, сбыту (тогда надо приглашать наемных руководителей) или разработке новых товаров. Когда «Apple» вступила в стадию роста в компанию в качестве руководителя был приглашен А. Маркулла, поскольку собственники не хотели управлять растущей компанией.

2. Стадия коллективизма. После разрешения управленческого кризиса компания вырабатывает четкие цели, возникает властная иерархия. Пример: поисковая система Google. По мере возникновения новых подразделений собственники нанимают новых менеджеров. Формируется миссия компании, с которой связывают себя сотрудники. Коммуникации и контроль по большей части — неформальные. «Apple» находилась в этой стадии в период своего быстрого роста (1978–1981 гг.).

Рисккризисанаданнойстадииобусловленпотребностьювделегировании полномочий. Успешно руководящие топ-менеджеры не желают делегировать полномочия. Однако рядовые сотрудники и низовые руководители испытывают потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях.

3. Стадия формализации. Появляются и начинают действовать правила процедуры и системы контроля. Высшее руководство фокусируется на стратегии, а контроль за операциями передается на средний уровень. Для улучшения координации создаются проектные (продуктовые) группы. Возникают системы прогрессивного премирования менеджеров из прибыли фирмы.

Риск кризиса на данной стадии обусловлен необходимостью расширения бюрократии. По мере роста организация бюрократизируется. Менеджеры среднего звена выражают недовольство вторжением бюрократов (руководителей функциональных подразделений) в их деятельность. Инновации ограничиваются. Организация становится большой и сложной. «Apple» вступила в стадию формализации в середине 1980-х годов.

78

4. Стадия совершенствования. Кризис бюрократизации под-

водит к необходимости сотрудничества и командной работы. Потребность в формальном контроле сокращается, так как усиливается социальный контроль и самодисциплина. Полномочия передаются командам менеджеров и проектным группам. Компания может разделиться на множество подразделений (продуктовых и др.), что позволяет использовать их гибкость в бизнесе. В на-

стоящее время «Apple», «Motorola», «Caterpillar» находятся на этой стадии.

Риск кризиса на данной стадии обусловлен потребностью в обновлении, которая может возникать каждые 10–20 лет для повышения гибкости и проведения инноваций. Все зрелые компании рано или поздно должны пройти через период возрождения, иначе их ждет гибель. Пример: «Apple» был возрожден основателем компании Стивом Джобсом, который избавился от неэффективных направлений и инициировал инновационные потребительские изделия, например, iPad. Однако рынок мобильных устройств быстро меняется, поэтому компания обречена на то, чтобы продолжать совершенствоваться.

По статистике в США 84% компаний гибнут в первые пять лет, поскольку не могут совершить переход из предпринимательской стадии в стадию коллективизма. Каждая стадия имеет свои особенности структуры, контроля, целей и инноваций.

Менеджерам важно знать концепцию жизненного цикла, чтобы понимать, как действовать, способствуя переходу организации на очередную стадию развития.

Упадок — это период, в течение которого наблюдается существенное сокращение ресурсов организации.

Упадок определяют три фактора:

1. Организационная атрофия — состояние чрезмерной бюрократизации и потери способности адаптироваться к окружающей среде. Организация сохраняет приверженность методам, принесшим успех в прошлом, но не адекватным изменившейся среде. Симптомы: чрезмерный рост штатов, громоздкость, барьеры для коммуникаций, и координации, «жесткая» структура.

79

2.Уязвимость проявляется в неспособности меняться в связи

сизменением вкусов потребителей, местного сообщества. Уязвимые организации должны пересматривать сферу деятельности. Причина уязвимости — отсутствие стратегии, т.е. описания способов деятельности по освоению новых отраслей, новых рынков

3.Упадок окружающей среды или конкуренция связан с со-

кращением ресурсов, необходимых для организации. Необходимо сокращать масштабы деятельности либо начинать работать

вдругой области. Пример: падение потребительского спроса после 11 сентября 2001 года в США привело к финансовым потерям крупных рекламных фирм и закрытию мелких рекламных агентств. Рекламодатели опасались, что агрессивные рекламные кампании только отпугнут покупателей в ситуации угроз и первоочередной заботы о безопасности.

Если допущены ошибки в управлении организацией, то ее упадок проходит через пять стадий.

1.Стадия слепоты — руководители пропускают признаки упадка, которые требуют внутренних перемен. Необходимы системыанализаситуациивнеивнутриорганизации,чтобыинформация поступала своевременно и руководители могли вернуть организацию на прежний уровень производительности. В стратегическом управлении популярна метафора о «вареной лягушке», не замечающей угрозы перегрева воды, в которой она беззаботно плавает. Так и руководители часто действуют в строгом соответствии со

своими личными объяснительными схемами (интеллектуальными моделями), не соответствующими изменившейся обстановке1.

2.Стадия бездействия — отрицание проблем, несмотря на

признаки ухудшения деятельности. На этой стадии надо выявить факт упадка и начать немедленно действовать. Например, меняются процедуры принятия решений, вовлекаются сотрудники в обсуждение проблем, поощряется выражение недовольства, чтобы понять проблему, понять то, что организация делает плохо.

1 См.: Рябов В.В., Пищулин Н.П., Фролов Ю.В., Офицеров В.П. и др. Стратегия образования: основы формирования, методы оценки и прогнозиро-

вания. – М.: МГПУ, 2003, с. 91–92.

80