Теория организации и организационное поведение. Часть I. Методология организации. Учебное пособие

На рис. 8 представлена модель социальной организации как открытой системы1. Подсистемы выполняют специфические функции. Производство создает товары и услуги. Пограничные подсистемы осуществляют связи с внешней средой: закупку сырья и продажу продукции. Обслуживающие подсистемы обеспечивают бесперебойность работы организации, снабжают организацию материальными и человеческими ресурсами. Адаптационные подсистемы отвечают за изменения внутри организации и ее приспособление к внешней среде. Управление отвечает за координацию всех подсистем и определение направления их работы

В работах теоретиков менеджмента предлагаются различные конфигурации социальной организации.

По мнению Генри Минцберга2, любая социальная организация состоит из пяти частей:

1.Техническое ядро — сотрудники, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг (рабочий на заводе, профессор в университете и т.п.). В техническом ядре происходит преобразование ресурсов на входе в ресурсы на выходе, а также распределение продукции и поддержка деятельности поддерживающего и вспомогательного персонала.

2.Стратегический уровень — это специалисты, несущие всю полноту ответственности за организацию, а также те, кто оказывает помощь высшим руководителям (секретари, аналитики и др.). Три главных функции данного уровня: а) прямой контроль и распределение ресурсов, подбор кадров, разрешение конфликтов, мотивация сотрудников; б) управление пограничными подсистемами организации(переговоры,получениеважнойинформации,установлениевыгодных контактов); в) разработка стратегии организации.

3.Менеджмент среднего звена — это сотрудники, координи-

рующиедеятельность«операторов»,входящихвтехническоеядро.

1 Дафт Ричард. Теория организации: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»; пер. с англ. Под ред. Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – с 18.

2 Генри Минцберг (Henry Mintzberg) — профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале, специалист в области стратегического управления и организационного проектирования.

31

В соответствии с нормой управляемости (предельного числа подчиненных, которое не может превышать пяти человек) руководители стратегического уровня не в состоянии осуществлять прямой контрольнад«операторами».Менеджерысреднегозвенасобирают обратную связь и, обобщив ее, передают «на верх», распределяют ресурсы, выступают посредниками при принятии решений.

4.Техноструктура — это сотрудники, помогающие организации адаптироваться к внешней среде: исследователи, маркетинговые аналитики, консультанты по управлению, т.е. все те, кто формируетвнутренниестандартыдеятельностиворганизации,атакже системы стратегического планирования и финансового контроля.

5.Вспомогательный персонал — люди, оказывающие под-

держку и помощь выполнению базовых задач организации. Например, ближе к стратегическому уровню находятся отдел по связям с общественностью, юридический отдел. На среднем уровне находятся отдел кадров, отдел ценообразования, отделы исследования и разработок и др. На нижнем уровне расположены отделы со стандартизованными процессами, обсуживающими деятельность технического ядра: столовая, почта (общий отдел), охрана,отделпоначислениюзарплаты,хозяйственныеслужбыидр.

Системный подход помогает осознать компоненты организации и основные виды взаимодействий между ними. Следующий шаг — понимание ключевых параметров организации.

Принято выделять структурные параметры и контекстуальные параметры организации. Структурные параметрыописывают внутренние характеристики организации и служат для оценки и сравнения организаций между собой. Контекстуальные параметры характеризуют организацию в целом: основная идея (миссия) организации,инфраструктура(используемыетехнологии,культура)идр.

К структурным параметрам относятся:

1. Уровень формализации деятельности организации — обе-

спеченность операций документами и правилами: описание технологий, должностные инструкции, руководства, положения, внутренние стандарты. Этот уровень иногда подсчитывают как суммарное количество страниц документации. Например, в университете велик объем документации — правила приема, учебные пла-

33

ны, учебно-методические комплексы дисциплин, технологические карты, положения по организации различных видов деятельности. В отличие от университета маленький семейный бизнес может не иметь инструкций и осуществляться неформально.

2.Специализация — это степень, с которой решение задач распределяется между работниками. Признаком высокой специализация является то, что каждый работник решает узкий круг задач, например, как в ресторанах «Макдоналдс» и, наоборот, низкаяспециализацияозначаетрасширениекругарешаемыхкаждым специалистом задач, например, как в малой компании по созданию программного обеспечения.

3.Иерархия власти отражает подчиненность нижестоящих вышестоящим в организации, предписывает, кто перед кем должен отчитываться и область контроля менеджера. Эта область может быть узкой (вытянутой по вертикали) и широкой (укороченной), например как в образовательном учреждении, являющемся «плоской» структурой.

4.Централизация — сигнализирует о том, на каком уровне

виерархии принимаются решения. Если решения принимаются только на верхнем уровне — организация централизованная. Если право принятия решений и другие полномочия делегируются на лежащие ниже уровни — организация децентрализованная.

5.Профессионализм — это уровень, который обеспечивает

как формальное образование (вузы, колледжи), так и неформальное (спонтанное) обучение в процессе практической деятельности. Для организации важно, чтобы сотрудники обладали компетенциями, т.е. имели профессионально важные качества, опыт решения проблем и взаимодействия с группой. Уровень профессионализмаоцениваетсячастопродолжительностьювремени,потраченного на подготовку сотрудников внутри и вне организации.

6. Структура штата описывает, каким образом сотрудники распределены по функциям и подразделениям. В штате представлена численность административных работников, вспомогательного персонала, специалистов, рабочих.

Контекстуальные параметры включают следующие характеристики:

34

1.Размер организации — оценивается по численности сотрудников. Другие показатели — объем продаж, общая стоимость имущества, но эти показатели ничего не говорят о человеческом капитале организации.

2.Организационнаятехнология — этооборудование,инстру-

менты, методы и последовательность действий, которые используются для преобразования ресурсов на входе в организацию в товары (услуги). Сюда также относятся специфика производства

иадаптированные к ней информационные системы (конвейер или учебная аудитория, система электронной торговли или способы организации торговли в гипермаркете и доставки товаров (услуг) покупателям и т.д.). Одна из перспективных технологий образования (технологий «доставки» образовательного «продукта» потребителям) — обучение одновременно с использованием двух

платформ: системы дистанционного обучения и сервисов для проведения вебинаров (Интернет-семинаров).1

3.Окружающая среда отражает все, что находится за предела-

ми организации и влияет на эффективность ее деятельности: другие организации, в том числе конкуренты, законы, потребители, поставщики,информацияотехнологиях,тенденцияхнарынкетрудаидр.

4.Стратегия — направленностьдеятельности и приемы выживания и развития организации, отличающие ее от других организаций. Кроме того, стратегия определяет масштабы деятельности и способы взаимодействия с группами влияния: работниками, потребителями, собственниками, конкурентами.

5.Организационная культура — набор ключевых ценностей,

норм отношений, правил поведения, разделяемых большинством членов организации; это «цемент», склеивающий сотрудников организации и мобилизующий их на решение задач. Организационная

культуранигдеиникакнепрописана,носледованиеейявляетсяобязательным для сотрудников, желающих остаться в организации2.

1 http://dpomgpu.ru/.

2 Подробнее понятие, механизмы формирования и диагностики культуры организации будут описаны во 2-й части настоящего пособия, посвященной анализу проблем организационного поведения.

35

Структурные и контекстуальные параметры организации взаимосвязаны. Например, если внешняя среда стабильна, а организация большая и использует рутинные технологии, то в такой организации будут преобладать формализм (следование правилам), специализация и централизация. Можно предположить, что в нестабильной среде такая организация, обремененная множеством правил и регламентов, не будет успешной из-за увеличения времени принятия решений.

36

Классическое направление теории социальных организаций включает:

1)научную школу;

2)теорию бюрократических организаций;

3)административную школу.

2.1. Научная школа

ДанноенаправлениевменеджментесвязанострудамиФреде-

рика У. Тейлора и его последователей Фрэнка и Лилиан Гилбрет, Генри Гантта, Генри Форда, Харрингтона Эмерсона и других.

Фредерик Тейлор (1856–1915) получил высшее образование в Технологическом институте по специальности инженер-маши- ностроитель. В возрасте 35 лет он уже был известным консультантом по проблемам менеджмента. Предложенная этим ученым научная система фокусировалась, прежде всего, на детальном исследовании трудовых процессов.

Подход Ф. Тейлора раскрывает следующее его утверждение: «В прежнеевремясамымглавнымбылаличность,вбудущемжесамым главным будет система»1. Важнейшая задача управления организацией, по мнению Ф. Тейлора, обеспечить прибыль для предпринимателя и одновременно максимальное благосостояние для каждого занятого работника. Достижение этой цели должно базироваться на «научном управлении», отличающемся от управления на основе «инициативы и поощрения», при котором ответственность за организацию производства лежит на рабочих, а в ответ на инициативу они получают от администрации специальное поощрение.

По мнению Ф. Тейлора, управление, опирающееся только на «инициативу» работников, не позволяет добиться максимальной эффективности.Научныйподходпредполагает,чтоадминистрация берет на себя дополнительные обязанности и ответственность, например, по тщательному отбору работников, обучению и развитию работников до максимально доступной им степени производительности, разработке основ научной организации труда, в частности,

1 Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента, М., 1991 (http://exsolver. narod.ru/Books/Management/Taylor/)

37

правил,законов,действийпосистематическомуучетуиизмерению труда работников. «Для каждой отрасли всегда существует один метод и один вид орудий, которые лучше и быстрее остальных».

Предметом научного анализа должно быть также рабочее время. Как подчеркивал Ф. Тейлор, задачей науки о нормировании труда является создание научно обоснованных нормативов времени выполнения различных операций в рамках конкретного технологического процесса.

Одно из базовых понятий научной школы — задание, т.е. эффективная цель конкретного рабочего места. Подразумевается, что планируемый для рабочего места результат будет достигнут, если: 1) нормированы (строго определены и заданы) инструментыиусловиятруда;2)предписанметод,всоответствиискоторым должнавыполнятьсяработа;3)научнообосновановремя,необходимое для выполнения работы; 4) принята во внимание усталость работника; 5) сформулированы и доведены до сведения работника показатели, характеризующие качество результата.

Другой известный представитель научной школы — Х. Эмерсон — ввел разделение понятий «эффективность» и «напряженный труд». Эффективность предполагает усовершенствование (технологии, способов управления персоналом и т.п.) и приносит лучшие результаты при меньших усилиях, в то время как «напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях»1. «Эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эта мысль указывает на важность стимулов и других приемов управления персоналом для достижения высокой эффективности.

Х. Эмерсон сформулировал 12 универсальных принципов эффективности. Перечислим некоторые принципы:

1. Выработка четкосформулированныхидеаловорганизации.

Позднее эта идея нашла отражение в признании важности формирования соответствующей корпоративной культуры.

1 Выдержки из работы Х. Эмерсона «Двенадцать принципов эффективности» цитируются по книге: Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менед-

жменте. – М.: Дело, 1996, с. 36–38.

38

2.Здравый смысл, которым обязаны руководствоваться менеджеры. Принимаемые решения должны способствовать созданию благоприятного климата в организации, исключению неоправданных расходов.

3.Экспертный совет. Дело в том, что возрастающая сложность управленческой деятельности требует, чтобы руководитель, который не может быть одинаково компетентным во всех областях, был восприимчив к советам консультантов, например, юристов, экономистов, а также специалистов — работников организации (учреждения).

4.«Дисциплина».ПоЭмерсонудисциплина—это,преждевсе- го, кооперация не подчиненных друг другу работников, полностью уверенных в том, что любой другой работник усердно и добросовестно работает на благо организации (принцип пчелиного улья).

5.Честное ведение дела. Важные качества руководителя: сочувствие, воображение и чувство справедливости. Актуальная проблема менеджмента — достижение паритета между вознаграждением и результатами деятельности работников.

Важный вывод школы научного управления: управленческие функции обдумывания и планирования должны быть отделены от фактического выполнения работы. Впервые было признано, что работа по управлению — это определенная специальность и что организация только выиграет, если группа работников сосредоточиться на том, что они делают успешнее всего.

2.2.Концепция идеальной бюрократии1 Макса Вебера

Автор: видный немецкий социолог Макс Вебер (1864–1920).

В конце XIX века большинство европейских предприятий функционировали на личной (семейной) основе, в результате чего

1 Бюрократия (от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. κράτος — господство, власть). Под этим словом подразумевают то направление управления, в котором полномочия сосредоточены в руках органов центральной власти («конторы», «бюро»), действующих по предписанию (начальства) и через предписание(подчинённым);такжеподбюрократиейпонимаюткласслиц,выделенный из остального общества и состоящий из представителей центральной правительственной или региональной власти (http://ru.wikipedia.org/wiki)

39

ограниченные ресурсы организации использовались в основном для удовлетворения личных желаний руководства. В этой связи необходима была иная система, при которой компания должна управлятьсянабезличной,сугуборациональнойоснове,т.е.должнаприобрести черты бюрократической организации (табл. 2).

Таблица 2 Базовые характеристики бюрократической организации

1Разделение труда внутри организации осуществляется в соответствии с четкими определениями полномочий, которые рассматриваются как узаконенные обязанности работников

2Структура является иерархической и организуется в соответствии с твердым порядком субординации, при котором высшие органы контролируют низшие

3Отбор и продвижение сотрудников осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или на основе обучения (опыта)

4Управление основано на письменно зафиксированных документах. Записи – это память организации, обеспечивающая преемственность управления

5Менеджеры не являются собственниками организации

6Менеджеры работают в соответствии со стабильными и полными правилами, что гарантирует предсказуемость их поведения. Правила являются безличными и разработаны не только для менеджеров, но и для всех работников организации

7.Решения принимаются на основе тщательного анализа всей доступной информации и результатов экспертизы

Анализируя преимущества разных типов организаций, М. Вебер пришел к выводу о влиянии способа реализации власти на формирующийся тип организации. Власть — это возможность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление. Авторитет проявляется в том, что приказы добровольно выполняются теми, кто их получает. Поэтому авторитет — это легитимная (законная) власть, ибо в системах власти, основанных на авторитете, подчиненные признают законность директив руководства.

40