Теория и практика управленческих решений. Учебное пособие

• подход«принципиальноесоглашение»,прикоторомдвижение осуществляется от общего к частному (дедуктивный метод).

При использовании подхода «строящийся блок» существующая проблема разбивается на ряд более мелких, достижение соглашения по которым не будет вызывать особых затруднений. Каждая из этих частных проблем рассматривается и решается последовательно, образуя серию «блоков», комбинация которых приводит к выработке и принятию окончательного решения. Достижение соглашения по ряду более мелких вопросов в контексте основной проблемы способствует прогрессу на переговорах и укрепляет уверенность сторон в окончательном успехе.

Принципиальное соглашение (или соглашение в принципе) предполагает, что стороны договариваются первоначально сформулировать окончательное соглашение в общих чертах и будут стремиться конкретизировать эту договоренность в ходе последующего более детального обсуждения проблемы. Данный подход основан на том, что стороны прежде всего находят общие цели или ценности, имеющиедляних основное значение.В любомслучаесторонызаинтересованывтом,чтобыориентироватьсянаних. При этом предметом дальнейшего обсуждения являются средства достижения первоначально согласованных целей и ценностей.

Когда речь идет о принятии групповых решений, то, как правило, имеются в виду решения, принимаемые в малых группах, по численностинепревышающих,двенадцатичеловек.Вгруппахтакого формата важное значение имеет распределение ролей между участниками. В каждой малой группе индивид играет роль в соответствии со своим социальным статусом, уровнем образования, социально-демографическим положением. Исходя из перечисленных оснований, выделяются следующие социальные роли1:

– Формальный лидер — это член группы, который обладает лидерскими качествами и способностями принимать решения в ситуации неопределенности. Как и большинство членов группы, формальный лидер имеет хорошее образование и может руково-

1 См. Cragan, J. F.; Wright, D. W. Communication in small groups : Theory, process, skills. – Belmont (Cal.) etc.: Intern. Thomson publ., 1999. – 5th ed. – XII. – P. 190–200.

61

дить процессом принятия решения. Влияние формального лидера на групповое взаимодействие можно определить понятием власти. Поскольку формальный лидер занимает высокий статус в группе, он несет ответственность за членов группы и за ту работу, которую выполняет данная группа.

–Неформальный лидер. Неформального лидера группа назначает сама, и все члены группы испытывают к нему симпатию. Формальный лидер может руководить группой, но не все ее члены положительно отзываются о нем и чувствуют к нему личную симпатию и расположение. У неформального лидера есть небольшой опыт в решении межличностных проблем и способность ярко сопереживать другим. Неформальный лидер не соревнуется с формальным лидером, а зачастую, наоборот, оказывает ему всяческую поддержку в выполнении поставленный целей и задач. Одной из наиболее важных функций, которую выполняет неформальный лидер, является создание благоприятного социальнопсихологического климата. В то время как формальный лидер несет ответственность за выполнение определенных задач, неформальный лидер, в свою очередь, отвечает за включенность каждого члена группы в процесс взаимодействия.

–Разряжающий обстановку (tension releaser), или человек,

снимающий напряжение в группе. Индивид, играющий данную роль, не только стремится к тому, чтобы быть веселым и «смешным» для членов группы, но в то же время он должен «чувствовать» членов группы. Шутки, которые использует этот член группы, должны быть понятны и одинаково восприняты каждым из окружения. Чем более гетерогенна группа, тем сложнее играть эту роль. Обладая способностью в нужный момент использовать какую-либо шутку для снятия напряжения группы, человек, исполняющий эту роль, может помочь в разрешении межличностного конфликта. Данная роль отражает в себе также и роль неформального лидера, в отличие от которого он не только чувствует окружающих, но и с помощью юмора или сарказма может воздействовать на ситуацию.

62

–Информатор (information provider), или тот, кто обеспе-

чивает группу необходимой информацией. Роль информатора является одной из распространенных ролей, встречаемых в малых группах. Однако когда группа мала и данную роль играет только один человек, то данный статус он заслуживает своей способностью предоставлять информацию по всем основным аспектам обсуждаемых вопросов. Информатор обладает исследовательскими навыками, которые проявляются за пределами группы, и экспертными знаниями в отношении обсуждаемых вопросов. В функции информатора входит не только предоставление информации, но

иоценка предложенных идей и критика тех позиций, которые не доказаны эмпирически. В группе приветствуется распределение этой роли между несколькими членами группы.

–Критик (central negative) зачастую недоволен тем, как действует группа. Этот человек исполняет роль, подобную роли формального лидера. Каждый участник группы, который бросает вызов формальному лидеру как в отношении выполняемой задачи, так и касательно процедурных вопросов, может считаться негативистом (оппозиционером). Когда формальный лидер покидает группу, внимание ее членов обращается к критику. Можно выделить три лидерских функции, которые выполняет негативист:

• оценка идей,

• формирование повестки дня,

• провоцирование и раздувание конфликта.

Когдаоппозиционер наиболеерезкоотстаиваетсвои позиции, противоположные позиции формального лидера, его поведение становится девиантным и принимает вид либо доминирования, либо блокирования.

–«Почемучка» (questioner) — это человек, который постоянно задает вопросы. Эта роль встречается в малых группах нечасто, очень редко кто-то один исполняет только эту роль. Хотя в группах, где присутствует индивид, исполняющий данную роль, качество принимаемых решений значительно выше. Функции

этой роли следующие:

• поиск новых идей;

63

•разработка параметров оценки идей;

•внесение ясности, идентификация, распознание.

–Молчаливый наблюдатель. Эта роль совершенно не це-

нится в малых группах. Во время живого обсуждения роль молчаливого наблюдателя заключается в наблюдении за процессом обсуждения и принятия решения, то есть наблюдатели следят за активным обсуждением других членов группы. Группа, превышающая по своему составу пять участников, выделяет человека, который спокойно наблюдает за процессом до тех пор, пока для него не становится ясной ситуация и возможный из нее выход. В конце обсуждения точка зрения молчаливого наблюдателя может стать решающей.

–Активный слушатель — это индивид, помогающий лидеру подводить итоги и приходить к консенсусу. Ему следует придерживаться нейтральной позиции и в то же время активно поддерживать и побуждать других членов группы к разработке и оценке идей.

–Протоколист (recorder). Во время важного обсуждения группа выделяет человека, в обязанности которого входит фиксирование всех высказываний. Статус данного индивида достаточно низкий, и человек, исполняющий эту роль, чувствует свое подчиненное положение по отношению к другим членам группы. Для избежания подобной ситуации в группах принято менять эту роль между участниками обсуждения. В формальных группах часто для исполнения этой роли приглашают стороннего протоколиста, прошедшего специальные тренинги, обучающие навыкам корректной фиксации полученной информации.

–Эгоист(self-centeredfollower)—эточеловек,преследующий исключительно собственные цели, используя для этого группу.

Функции, которые возложены на перечисленные выше роли, призваны содействовать достижению целей, стоящих перед малой группой. Исключение составляет роль эгоиста, которая является прямой противоположностью других ролей. Если данную роль будет исполнять большинство членов группы, то группа прекратит свое существование.

64

Для идентификации индивидуальных предпочтений, имеющих непосредственное отношение к выбору роли в группе, нами предлагается Group Role Type Indicator, представленный Дж. Крейганом и Д. Райтом (Cragan J.F. & Wright D.W.)1. Данная методика является модификацией широко известной методики Томаса–Килменна2 и позволяет идентифицировать роли участников малой группы. Между этими методиками устанавливается следующее соответствие:

В каждой малой группе индивид играет роль в соответствии сосвоимсоциальнымстатусом,уровнемобразования,социальнодемографическим положением.

Наряду с традиционными нами предлагается еще один способ принятия группового решения, при котором вырабатывается такой его вариант, который не совпадает ни с одним из индивидуальных решений членов группы, но при этом каждый считает окончательное решение своим. Этот способ называется методом интегративного принятия решения.

1 См. Cragan J. F.; Wright D. W. Communication in small groups: Theory, process, skills. – Belmont (Cal.) etc.: Intern. Thomson publ., 1999. – 5th ed. – XII. – P. 195–197.

2 См.: Козлов А. С. Регулирование и разрешение конфликтов: стратегии, подходы и основные стили // Прикладная психология. – 1999. – № 5. – С. 18–23.

65

4.3. Интегративное решение: понятие и специфика

Метод принятия интегративного решения рассматривается нами в общем контексте технологий и процедур управленческих решений,всясовокупностькоторыхможетбытьописанаврамках двух основных параметров: качества и приемлемости1. Качество решения обычно связано с экономической выгодой, технической оптимальностью, своевременностью и т.п. Приемлемость — это та степень, в которой принимаемое решение отвечает интересам и целям индивидов и групп, их ожиданиям (см. табл. 6).

Таблица 6

Принятие интегративного решения

Как видно из приведенной таблицы, сочетание различных переменных (максимальных и минимальных значений) обоих параметров позволяет распределить принимаемые решения по четырем группам.

К первой группе относятся решения, которые должны отвечать как требованиям качества, так и приемлемости (какое число людей с ними согласны). Именно такие решения требуют, на наш взгляд, применения метода принятия интегративного решения и достижения консенсуса (см. схему 5).

В процедуре разработки и принятия интегративного решения важное значение имеют как динамика взаимодействия участвующих субъектов (сторон), так и ее процесс. О динамике мы говорим, имея в виду последовательность смены ее этапов, шагов на путипринятиярешений,опроцессе—приизменениисоциально- психологических компонентов процедуры разработки решений, таких как лидерство, групповая сплоченность, групповое мышление и др.

1 Конфликты в современной России (проблемы анализа и регулирования). – М.: Эдиторал УРСС, 2000.

66

Схема 5

пересмотр и рУгУЛирование

взаимоотноШениЙ

иДентиФикаЦия

пробЛемы

поиск реШения

Достижение

консенсУса

Каждому последующему этапу на пути разработки интегративного решения соответствует определенный социальнопсихологический контекст. Он характеризуется вариативной совокупностью социально-психологических состояний группы, которые включаются в понятие групповой динамики. Принятие интегративного решения требует оптимального соответствия динамики и процесса данной процедуры.

Метод принятия интегративного решения имеет следующие преимущества:

–каждая из сторон является равноправным субъектом процедуры принятия решения;

–стороны понимают логику процедуры и свою ответственность за ее исход;

–стороны согласны с принятым решением и готовы его выполнять.

Кроме того, метод принятия интегративного решения имеет все преимущества прямых переговоров, в ходе которых «стороны имеют возможность максимально контролировать различные

67

аспектысвоеговзаимодействия,втомчислесамостоятельноустанавливать временные рамки и пределы обсуждения, принимать решения, влиять на процесс и на его результат, определять рамки соглашения»1. С полным основанием интегративное решение может рассматриваться как неюридическая форма регулирования и разрешения конфликтов, и в этом смысле его можно трактовать как процедуру альтернативного разрешения конфликтов2. Предлагаемая нами гипотетическая модель процедуры принятия решения, как представляется, по своим основным параметрам отвечает требованиям и критериям конструктивности и схематично может быть представлена следующим образом (см. схему 6).

Схема 6

а н т е Ц е Д е н т

восприятие

раЦионаЛЬное ЭмоЦионаЛЬное

проЦеДУра

Динамика проЦесс

способ принятия реШения

Процесс принятия интегративного решения можно отобразить также и в рисунке 1.

1 Конфликты в современной России: проблемы анализа и регулирования / Под ред. Степанова Е.И. – М.: Эдиториал УРСС, 2000. – С. 308.

2Там же. – С. 301–302.

68

Рис. 1. Процесс принятия интегративного решения

Визуально это можно представить в виде трассы, где одна полоса изображает последовательность этапов в принятии решения, а вторая полоса — групповую динамику (выявление формального и неформального лидера, распределение ролей, снятие групповой напряженности и т.д.). Следует отметить, что в затруднительных ситуациях группа имеет право сделать шаг назад и вернуться к предыдущим этапам для более тщательного анализа ситуации.

4.4.Приемы ускоренного принятия решений

Вряде случаев в ходе переговорного процесса возникает необходимость­ ускорить процесс принятия решения. Иногда это может быть вызвано излишней нерешительностью партнера по

69

переговорам­ , иногда состоянием переполнения информацией. Существует два основных приема ускорения процесса приня­

тия решения: прямое ускорение и косвенное ускорение.

–Прямое ускорение принятия решения. Предполагает непосредственное обращение к партнеру с предложением безотлагательно принять окончательное решение. Как правило, в высказываниях подобного рода используются неотложные обстоятельства времени типа «уже сегодня», «прямо сейчас», «к полудню», «к вечеру», «не позже...» и т.п. Цель — принять решение в самые короткие сроки. Иногда это удается. Однако почти в 50 % подобных случаев собеседник отвечает отрицательно. Психологически эта негативная реакция оказывается подсознательным или осознанным сопротивлением напору, натиску, давлению со стороны другого участника переговоров, даже если переговоры проходят в цивилизованных рамках.

–Косвенное ускорение. Позволяет привести партнера к решению, к желаемому результату постепенно, поэтапно. Преимущество данного метода заключается в обеспечении заблаговременной подготовки партнера к ускоренному принятию решения, что позволяет снизить степень риска неудачи. Существует четыре способа косвенного ускорения1.

1.Гипотетический подход. Часто люди испытывают тревогу или страх, оказавшись в ситуации, когда необходимо принять решение, поэтому во многих случаях представляется возможным прибегать к формулировкам сослагательного наклонения: «может быть», «вероятно», «в случае», «предположим, что». В таких ситуациях партнер испытывает меньше напряжения, и он понимает, что не все еще потеряно и постепенно приходят мысли о том, что решение принимать все же придется.

2.Поэтапные решения. Окончательный вывод партнера можно предупредить, предположив, что основное решение уже как бы принято. В таком случае принимаются предварительные или частные решения, с помощью которых фиксируются отдельные моменты решений еще до того, как партнер дал свое согласие.

1 Мокшанцев Р. И. Психология переговоров. – М.: ИНФРА–М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – С. 145.

70