Теория и практика управленческих решений. Учебное пособие

но важна­ для успешного решения проблем. Эту позицию можно определить как «рефлексию», а процесс принятия решений — как рефлексивный процесс. В традиционном и философскопсихологическом понимании рефлексия означает способность вставать в позицию наблюдателя.

Для исследования рефлексии как особого социального феномена целесообразно расширить ее понимание по сравнению с этой традицией и называть термином «рефлексия» также и способность становиться в позицию исследователя по отношению к «другому действующему лицу», с которым данное лицо находится в определенном взаимодействии. Такое расширение позволяет выделить и сделать предметом изучения рефлексивные процессы как особый класс систем1.

Решению проблем нередко сильно мешает стремление возла­ гать ответственность за собственные проблемы на других. Даже когда обвинения оправданны, они обычно контрпродуктивны, по­ скольку вынуждают партнерскую сторону занимать оборонитель­ ную позицию и априори не соглашаться с мнением оппонента. Возлагая на кого-то вину, участники процесса принятия решения прочно увязывают­ проблему с личностью. Для успешного решения проблем полезно­ избегать соблазна связывать суть дела с определенным человеком­ , который принимает решение.

Эффективныйспособсправитьсяспроблемами,возникающими в ходе принятия решения, — обсудить восприятие друг друга, когда имеют место существенные различия в этом восприятии­ , либо когда какая-то из сторон недооценивает актуальность, значимость высказываемой противоположной стороной идеи.

Существенную роль в решении проблем играет способность одного участника переговоров позволять другой стороне делать ставку на результат. Если участники процесса принятия решения с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, у них очень мало желания одобрять его результат. Этот момент особенно­ актуален в ситуации, когда одной из сторон предстоит согласиться­ с неприятным для нее решением.

1 Юдин Э. Г. Методология науки. Системность. Деятельность. – М.: Эди-

ториал УРСС, 1997. – С. 206.

101

Здесь чрезвычайно важно­ суметь сделать ее участником подготовки этого решения. Как правило, именно это-то и не делается.

Чтобывовлечьвподготовкурешенияпроблемыдругуюсторо­ ну, необходимо позаботиться об этом как можно раньше. Очень часто полезно для этой цели обращаться к другой стороне за сове­ том. Короче говоря, для того, чтобы участник процесса принятия решенияпринялтоилииноепредложение,малотолькообсуждать с ним существо проблемы, необходимо создать у него чувство сопричастности к процессу выработки решения этой проблемы.

Очень важной гранью процесса решения проблем является та, которая на Востоке имеет название «спасти лицо» и которой в европейской культуре либо очень мало уделяется внимания, либо придается некий уничижительный смысл. Подробнее об этом — в теме, посвященной межкультурным аспектам решения проблемы.

Психотехнология принятия решения проблемы предполагает выполнение ряда действий. Основные из них следующие­ .

–Проанализировать проблемную ситуацию. Это значит,

что участникам переговоров необходимо уяснить, какие именно условия­ уже имеются для решения проблемной ситуации, какие общие направления поиска решения проблемы наиболее благоприятны, а какие — менее, что еще не понято и т.д.

–Определить, какая информация необходима. Качество решения­ напрямую связано с качеством информации, которая приводит к принятию решения. Необходимо продумать, какую информацию стороны могут добыть от своих сотрудников, конкурентов, экспертов­ и иных источников.

–Определить пути решения проблемы. Это действие пред-

полагает получение ответа на вопросы типа: «Что заставляет сторону принимать именно это решение?», «Что она надеется получитьв результате этого решения?».

–Оценить (проранжировать) желания. Очевидно, что далеко не все желания одинаково важны. Поэтому полезно проанализировать­ и взвесить, что для участников процесса принятия решения выгоднее, и учесть это обстоятельство при решении проблемы.

102

–Оценить имеющийся выбор. Полезно так организовать процесс решения проблемы, чтобы у каждой из сторон всегда был выбор. Переговорная практика свидетельствует, что чем богаче возможность для выбора, тем лучше сам выбор. Необходимо оценить­ каждую возможность исходя из конкретных условий принятия решения: Если выбор не отвечает хотя бы одному из таких условий, целесообразно временно отказаться от него, пока ситуация не изменится­ .

–Оценить правильность сделанного выбора. Необходимо сравнить­ желаемое с предложенным, а затем дать им сравнительную оценку.

–Представить ожидаемые результаты. Означает способ­

ность увидеть, что решение проблемной ситуации найдено. Необходимо­ убедиться в том, что это именно то, чего сторона действительно­ хотела. Оценить эти предполагаемые результаты на качественном­ уровне.

– Спроецировать выбор на последствия (протестировать его). Это действие предполагает способность участника процесса принятия решения заглянуть в будущее и найти ответ на вопрос, что произойдет, если будет осуществлен данный выбор. Очень важно суметь подойти к осуществляемой проекции с самых разных сторон и точек зрения.

Для эффективной групповой работы участники процесса должныобладатькоммуникативныминавыками,всенавыкиможно поделить на четыре группы1.

4.Навыки принятия решений (ориентация на групповую работу, поиск информации и различных точек зрения, максимальное столкновение идей и точек зрения, разделение личности, идей и критики, оценка преимуществ и слабых сторон принятого решения);

5.Навыки распределения ролей в группе (помощь в формировании и распределении ролей, гибкость, помощь в снятии напряжения, роль негативиста в группе, поддержка формального лидера);

1 См.CraganJ.F.,WrightD.W.Communicationinsmallgroups:Theory,process,­ skills. – Belmont (Cal.) etc.: Intern.Thomson publ., 1999. – 5th ed. – XII. – P. 56.

103

6.Навыки выстраивания доверительных отношений в группе (возможность рисковать, избегание стереотипного мышления, быть сопереживающим слушателем, распознание индивидуальных отличий, обеспечение эмоциональной безопасности и благоприятного социально-психологического климата);

7.Навыки построения команды (групповая принадлежность, создание символа и слогана, разработка и принятие традиций в группе).

Исходя из приведенных выше навыков, мы можем подчеркнуть, что помимо отмеченных шагов и этапов в принятии решения в группе наблюдаются процессы, оказывающие огромное социально-психологическое воздействие на сам процесс принятия решения и на его результативность.

6.2.Нетрадиционные технологии групповых решений

Процесс принятия группового решения многогранен. Это

обстоятельство обусловливает существование различных технологий в принятии решений (см. табл. 13)1.

Из представленных в таблице технологий мозговой штурм, фокус-группы и даже метод Делфи достаточно хорошо известны и подробно описаны в зарубежной и отечественной литературе. Менее известны в отечественной теории и практике менеджмента технологииноминальногогрупповогорешения,buzz-groups,single question, ideal solution и PERT. Остановимся на них подробнее.

1 См. Cragan, J. F., Wright D. W. Communication in small groups: Theory, process, skills. – Belmont (Cal.) etc.: Intern. Thomson publ., 1999. – 5th ed. – XII. – P. 85.

104

Номинальное групповое решение. Номинальное групповое обсуждение — это специфическая технология, ориентированная на проявление участия и включенности всех членов группы

вразработку одного общего для всех решения. Данная технология получила свое развитие по двум причинам: во-первых, исследования показывают, что человек в группе разрабатывает идею намного продуктивнее, чем ту же самую идею — самостоятельно. Например, если собрать шесть человек в одном помещении и попросить их работать в тишине без обсуждений, то результаты превысят по показателям продуктивности результаты работы каждого индивида, находящегося отдельно, в своем кабинете. Вовторых, причиной, послужившей распространению методики номинальных дискуссий, стало включение всех участников группы

вобсуждение, что мы можем встретить во время круглого стола и мозгового штурма.

105

Живое обсуждение (Buzz Groups). Дональд Филлипс в

1948 году разработал технику принятия группового решения «Филипс-66», или Buzz. Данная методика была разработана для максимизации вклада каждого участника большой по размерам группы в разработку единого конструктивного решения путем деления группы на подгруппы, состоящие из шести человек, и предложения обсудить поставленный вопрос в течение шести минут. Выделенные лидеры каждой из подгрупп спустя шесть минут объявляют о своем решении всей большой группе. Если данная процедура хорошо организована, то эффективность группового решения возрастает. Двумя ключевыми моментами проведения подобного обсуждения являются: тщательный менеджмент и структуризация процесса.

Single-Question Form. Данная методика разработана Карлом Ларсоном в 1969 году и применяется в том случае, когда возможность собрать всех членов группы одновременно может представиться лишь один раз, а вероятность повторных обсуждений ничтожно мала. В этом случае выделяется единственно важный вопрос, требующий особого внимания, который, в свою очередь, участники обсуждения делят на подпункты. При рассмотрении всех обозначенных подпунктов выделяется наиболее конструктивная точка зрения.

Идеальное или наилучшее решение проблемы (IdealSolution Form). Еще одной техникой принятия группового решения считается методика Ideal-Solution form, также разработанная Карлом Ларсоном в 1969 году. Данная техника применима тогда, когда следует выбрать наилучший (идеальный) вариант решения вопроса из предложенных альтернатив. Как методика SingleSolution Form, так и методика разработки идеального решения применятся лишь при одновременном и единоразовом собрании членов группы. Данная техника работает в том случае, когда интересы членов группы схожи. С помощью данной методики группа может направить все альтернативы в конструктивное русло. Каждый член группы имеет ясное представление о природе проблемы, о предложенных вариантах решения и в комфортной ат-

106

мосфере пытается выбрать наилучшее и наиболее конструктивное решение вопроса.

Методикаоценкиианализапрограммы(PERT—Program Evaluation & Review Technique). Данная техника ориентирована на реализацию группового решения посредством координации и тщательного планирования в малых группах для достижения общей цели. Можно сказать, что в данной методике тщательно прорабатывается процедура принятия решения с возможными трудностями и вариантами их решения. После составления программы мероприятий участники обсуждения представляют так называемую диаграмму процесса принятия решения с обозначением моментов, вызывающих затруднение, и определением временных рамок реализации поставленных задач и необходимых ресурсов.

Как можно видеть, существует множество методов и технологий разработки, принятия и реализации групповых решений. В зависимости от сложившейся ситуации следует применять ту методику, которая в большей степени будет учитывать все особенности и условия. Возможны также комбинации различных методик или их составляющих.

107

Глава 7 КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Раньше (например, в 1970-80-е годы) различные организационные мероприятия и процессы, связанные с людьми в организации, рассматривались более узко как одна из составляющих менеджмента. Эта составляющая называлась «управление персоналом», иногда это также называли «кадровый менеджмент» или «управление кадрами».

Позднее появилось представление о том, что люди — это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность. Появился новый термин (конец 1980-х – начало 1990-х) — управление человеческими ресурсами, отражающий изменение представлений о роли людей в организации. При таком подходе мероприятия и процессы, связанные с людьми в организации, «увязываются» со стратегическими приоритетами и организационными целями разных уровней. В таком случае это непросто одна из отдельных (хотя и связанных со всеми остальными) функций менеджмента, а составляющая всех основных организационных процессов.

7.1. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР) как подход к управлению людьми в организации основывается на следующих принципах:

1.Люди — это самый главный ресурс организации, и эффективное управление ими является ключом к успеху организации.

2.Политика и процедуры в области человеческих ресурсов должны быть тесно связаны с организационными целями и стратегическими планами и вносить важный вклад в их достижение.

3.Значимость человеческих ресурсов должна быть одной из основных ценностей культуры организации, признаваемой всеми

еесотрудниками сверху донизу. Управление человеческими ресурсами — это не просто функция специалистов, а сфера ответственности всех менеджеров организации.

108

Основные типы управления человеческими ресурсами:

–управление по результатам (финская модель управления);

–управление посредством мотивации;

–рамочное управление;

–управление на основе делегирования (Гарцбургская мо-

дель);

–партисипативное управление;

–предпринимательское управление.

Управление по результатам — это система не только управ-

ления, но и мышления и поведения членов организации. Целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов,обеспечениесотрудничествамеждувсемичленамитрудового коллектива, развитие профессионализма работников, постоянное обогащение труда.

Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов,

вкотором:

–с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

–настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

–результаты оцениваются для принятия решений, ведущих

кпроведению последующих мероприятий.

Введущих странах управление по результатам стало доминировать в различных формах. В США — это управление по целям и концепция сбалансированной системы измерения результативности, в Японии — целевое развитие персонала компаний на основе системы пожизненного найма, в Западной Европе — методы

управления командами и коллективного принятия решений. Все направления базируются на органичном сочетании программноцелевого подхода и системы коллективной мотивации персонала. Причем в течение последних 20 лет во всех развитых странах

109

в данный процесс включили разработку общих ценностей, видений будущего и концепций развития.

Естественно, что переход на такое управление предъявляет соответствующие требования к кадрам. Иными словами, нужна их существенная переподготовка. В настоящее время, учитывая специфику предмета и достижения компьютерных и информационных технологий,всебольшаярольвэтомпроцессеотводитсяактивным методам обучения, прежде всего имитационным деловым играм.

Модель управления посредством мотивации опирается на из-

учение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте,подразумеваяпередачуподчиненномуфункций,закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Гарцбургской моделью (основоположник — профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

–ясная постановка задачи;

–четкое определение рамок принятия решений;

110