Теория и практика управленческих решений. Учебное пособие

Для оценки качественных параметров эффективности управленческой деятельности прежде всего необходимо иметь в виду цели, всю систему целеполагания, ведущее место в которой занимают социальные, задающие вектор развития всем остальным,

иимеющиеся затраты на их осуществление, полученный конечный результат. Эффективность в данном случае оценивается как плодотворность усилий по достижению социальных целей, как степень приближения к выполнению социальных нормативов.

Центральная проблема методологии эффективности — согласование целей (общих и частных, стратегических, среднесрочных

иблизлежащих), выбор приоритетов, учет сроков и достижения

иполучения тех или иных результатов. Поэтому необходимым условием получения эффективности является, во-первых, согласованность результатов с фундаментальными, перспективными целями развития социальной системы (общества), особенно в период его реформирования или модернизации; во-вторых, ориентация на человека, «человеческий ресурс» как цель и решающий фактор всех перемен, накопления потенциала развития.

Критерий — средство для оценочного суждения, конкретный признак, на основе которого производится оценка или классификация чего-либо, определяется значимость или незначимость чего-либо, состояния объекта.

Критерии обозначают объективную направленность эффективности, а показатели оценивают достигнутый ее уровень. Критерии имеют нормативный характер, а показатели фиксируют достигнутый уровень. Связь между ними может быть представлена таким образом: критерии определяются по прибыли, экономии, затратам, а показатели указывают на их количественные характеристики — максимальные, средние, низкие.

Эталоны — количественно-качественное состояние объекта, процесса, которое отвечает всем общественно необходимым и благоприятным характеристикам и ожиданиям. Они делятся на два типа:

1)международные, разрабатываемые такими организациями, как ООН;

51

2) национальные: федерального уровня, регионального (субъекта Федерации), местного, муниципального.

Критерии,показатели,эталоныразличаютсяпосферамжизни: экономической, социальной, политической, духовно-культурной. К числу экономических критериев и показателей относятся, например, такие, как: темпы роста, совокупный национальный продукт, рост производительности труда, техническая оснащенность производства и др. К социальным критериям относятся: душевой доход, семейный доход, минимальный прожиточный уровень, потребительскаякорзинаидр.Политическаясферахарактеризуется: развитостью демократических институтов, наличием гражданского общества, развитостью правового регулирования, включенностью населения в управление общественными делами и т.п.

Состояние духовно-культурной жизни общества обычно оценивается уровнем развития науки, культуры, образования. Эффективное управление возможно при эффективном функционировании не только сильного государства, но и всех гражданских институтов общества. Последние берут на себя регулирование в отдельной сфере деятельности, осуществляют здесь функции управления и организации, получают от государства необходимые ресурсы и права, проводят социальный контроль за деятельностью государства как во всех сферах его полномочий, так и в наиболее компетентной для каждого института.

Совершенно очевидным считается тот факт, что существует разное число стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т.п.), но одним из основных является процесс сбора, анализа и переработки информации о внешних и внутренних условиях.

При подготовке и принятии решений используются различные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, ситуационный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Но следует под-

52

черкнуть роль индивидуальных, профессиональных качеств индивида, принимающего решение, так как любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, с мотивацией к деятельности каждого. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом — решение должно быть направлено на человека, коллектив, организацию, затрагивать их интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно принять все меры к тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Порой может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым стереотипам, в таком случае необходимо прибегнуть к деятельности, направленной на обучение персонала и внедрению новых, инновационных идей.

Чтобы квалифицированно принимать решения, человек должен обладать определенными психологическими и деловыми качествами.

Исследования показывают, что есть руководители, которые, хотя и обладают этими качествами, тем не менее не владеют искусством принимать решения. В связи с этим представляют интерес те технологии, соблюдение которых позволяет преодолеть этот недостаток:

–прогностическое воспроизведение путей решения стоящих задач, соотнесение их с реальными условиями реализации (интуиция);

–составление подробного информационного описания «слагаемых», необходимых для принятия решения и возможных действий по его реализации;

–умелое оперирование своими знаниями, постоянное использование профессионального опыта и интуиции;

–активноеподключениеспециалистовкразработкеконкретных предложений по выработке решения, осуществление выбора наиболее обоснованных путей, осваивание этих идей под углом зрения своей концепции решения;

53

–основательная волевая подготовка, внутреннее преодоление «борьбы мотивов» в пользу принятия решения, которое меньше сопряжено с риском, обладание высоким чувством ответственности;

–критическая оценка эффективности путей реализации выработанного решения, «открытость» к новой информации, помогающей скорректировать принятое решение, а также к критическим замечаниям, преодоление желания в получении данных, подтверждающих правильность принятого решения, хотя обнаружено, что оно имеет ряд недостатков.

54

Глава 4 ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь. Цель упорядоченного подхода к принятию решений — повысить объективность и обеспечить учет всех исходных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем «фильтровать» их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требованиепосозданиюбазыданных,котораязатемиспользуется для исключения менее желательных альтернатив. Решение — это прежде всего альтернатива, связанная с необходимостью выбора в ситуации с той или иной степенью неопределенности. В свою очередь неопределенность — это основной компонент риска, степень которого прямо пропорциональна степени неопределенности. Неопределенность может быть связана с различными обстоятельствами как индивидуального, так и социального уровня.

4.1.Индивидуальные решения

Всовременной практике принятия управленческих решений находят применение различные методы. Применение того или иного метода (или совокупности методов) определяется в зависимости от реальной ситуации. В большинстве случаев участники процесса принятия решения — лица принимающие решение (ЛПР) — ведут себя весьма осторожно, так как не обладают достаточными знаниями в области методологии и технологии принятия решений, что может повлечь за собой огромные потери

инепредвиденные обострения ситуации, что может привести к конфликту. Соответственно, выбираются следующие стандартные тактики поведения:1

1 Конфликты в современной России: проблемы анализа и регулирования. – М.: Эдиториал УРСС, 2000. – С. 320.

55

1.Уход от решения вопроса. Негативное восприятия этапов развития ситуации может распространятся и на восприятие самой ситуации в целом. А поэтому подобное восприятие какого-либо отдельного элемента в процессе принятия решения может рассматриваться как помеха на пути достижения цели. Поэтому признание конфликтной ситуации расценивают как неудачу и считают, что проще его проигнорировать и что таким образом проблема решится сама. Подобное отношение может привести к тому, что конфликт примет скрытую форму, а потом разгорится в более остром виде, что негативно повлияет на его регулирование и разрешение.

2.Готовность ринуться в бой. При столкновении с различ-

ными трудностями и восприятием их как конфликтной ситуации

усторон может возникнуть желание «пойти в атаку» и проучить противника. Такое враждебное отношение может стать препятствием на пути переговоров.

3.Быстрое решение или немедленное наведение порядка.

Данная ситуация опасна поспешностью принимаемого решения, то есть оно может быть недостаточно обдуманным, что повлечет за собой риск критики принятого скоропалительного решения и приведет к разрастанию конфликта (см. схему 3).

Схема 3

возникновение пробЛемы

и ее иДентиФикаЦия

менеДжер немеДЛенно

преДЛагает реШение

атака на реШение менеДжера

менеДжер заЩает

свое реШение иЛи преДЛагает новое

56

Здесь уместно вспомнить латинское изречение «Ad poenitendam properat, cito cui judicat» (кто быстро решает, тот быстро рас-

каивается).

4. «Соломоново решение» — это простое решение сложного вопроса. В таком случае, сторона, принимающая решение, пытается затронуть все наиболее важные интересы, взвесить все «за» и «против». Но и рациональное решение может быть подвергнуто критике, которая обусловлена тем, что стороны не прочувствовали процесса принятия решения (см. схему 4).

Схема 4

менеДжер

собирает

инФормаЦиЮ

менеДжер

принимает реШение реШение

менеДжер

заЩиЩает

реШение

57

Приведенные стандартные (типичные) способы поведения распространяются на процесс принятия единоличного решения. Однако единолично принимаемые решения могут быть эффективными лишь в отдельных случаях. Несмотря на это, индивидуальные решения являются наиболее распространенным вариантом при решении проблем. Это объясняется рядом обстоятельств. Во-первых, нежеланием «делиться» информацией, которая, как известно, является серьезным фактором, влияющем на статус, авторитет индивида или группы. Во-вторых, коллективное обсуждение проблем даже в конструктивном «режиме» чревато разногласиями, спорами, конфликтами. Как правило, это происходит

втом случае, если участники группы, принимающей решение, не обладают навыками неконфронтационного и конструктивного группового взаимодействия, профессиональными знаниями

вобласти теории и практики переговоров и принятия решений. Большинство же управленческих решений требуют группового участия, особенно это касается процедур принятия решений в ситуациях конфликта.

4.2.Групповые решения

Всовременной практике управления проектами и персоналом организации мы часто сталкиваемся с трудностями в принятии групповых решений, поэтому в менеджменте особое внимание уделяется технологиям и методикам разработки, принятия и реализации решений этого типа. В разработках и публикациях последних лет рассматривается как отечественный, так и зарубежный опыт в принятии групповых решений. Последнему придается особое значение ввиду тщательного и всестороннего теоретического обоснования различных форм и методов принятия решений, а также благодаря многолетнему практическому опыту применения разработанных технологий.

Следующим важным аспектом процедуры принятия решения

«в целом», являются методы принятия групповых решений. Тра-

диционно выделяются следующие методы.

58

–Командно-административный метод. Наделенный авто-

ритетом член группы издает приказ, который выполняется подчиненными.

–Принятие решения с участием эксперта. Правом прини-

мать решения по определенному вопросу обладает человек или группа лиц с признанной компетентностью.

–Уполномоченный авторитет. Человек или группа с при-

знанным авторитетом поручает ответственность за принятие решений человеку или определенной группе.

–Принятиерешенияпутемголосования. Каждый член груп-

пы выражает свою точку зрения, и решение принимается большинством голосов.

–Решение с помощью не-решения. Невыполнение решения в требуемых интервалах времени приводит к решению «de facto».

Каждый из указанных методов имеет свои преимущества и недостатки (см. табл. 5).

59

Принятие группового решения обеспечивается применением двух основных стратегий (подходов):

• подход «строящийся блок», представляющий собой постепенный переход от более частных вопросов к более общим (индуктивный метод);

60