Теория и практика управленческих решений. Учебное пособие

• менеджер-посредник готов подробно объяснить конфликтующим сторонам, как он будет принимать решение и какова будет его роль в этом процессе, если стороны не придут к соглашению самостоятельно.

От традиционного посредничества альтернативные методы отличают по следующим параметрам:

1.Степень вмешательства третьей стороны (посредника) в процесс урегулирования конфликта, в традиционном посредничестве медиатор занимает нейтральное положение, в альтернативных способах допускаются более активные вмешательства при условии предварительной договоренности;

2.Степень самостоятельности сторон и ответственности за принятие решения.

Входе переговоров доверие участников к посреднику может как возрастать, так и спадать, поэтому медиатор должен улавливатьподобныекритическиемоментыдляуспешнойдеятельности. Существует ряд тактик, которым может следовать посредник1.

1.Тактика поочередного выслушивания. Необходима для уяс-

нения ситуации и выслушивания предложений в период острого противостояния.

2.Сделка. Посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. Основной упор делается на достижении компромиссных соглашений.

3.«Челночная» дипломатия. Медиатор отделяет противоборствующие стороны и постоянно курсирует между ними, обеспечивая процесс согласования различных аспектов переговоров. В результате принимается компромиссное решение.

4.Давление на одного из участников переговоров. Акцент делается на одном из участников переговоров, в беседах с которым посредник стремится показать ошибочность его позиции и добиться того, что данный участник идет на уступки, и, соответственно, переговоры могут иметь положительный результат.

1 Мокшанцев Р. И. Психология переговоров. – М.: ИНФРА– М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – С. 229.

91

5.Директивное воздействие. Усиленное внимание на слабых моментах в позициях сторон и ошибочности их действий по отношению друг к другу. Целью данной тактики является стремление склонить стороны к сближению.

6.Рефлексивное вмешательство. Данная тактика применяет-

ся в начале переговорного процесса и представляет собой рассказ посредника о себе и об институте медиации, что может помочь участникам сориентироваться в предмете переговоров, особенностях противостояния сторон, поднять свой авторитет в глазах партнеров, заинтересовать их.

7.Контекстуальное вмешательство. Применяется в тех слу-

чаях, когда стороны предъявляют нереальные требования друг к другу.Посредникстремитсяизменитьих,указываянанеконструктивность их позиций. Эта техника наиболее важна, когда стороны демонстрируют неприязнь друг к другу или враждебность. Посредник должен обладать способностями к разряжению эмоционального напряжения (чувство юмора, доброжелательность).

8.Независимое вмешательство. Посредник разъясняет все плюсы и минусы обсуждаемых соглашений, формулирует свои варианты решений. Данная тактика приемлема в ситуации, когда медиатор четко представляет себе, что и как должно быть сделано для взаимного удовлетворения сторон, а участники переговоров готовы принять и поддержать эту роль посредника.

Для успешного протекания переговорного процесса посредник должен использовать следующие средства:

– предотвращение спонтанных атак и вмешательства;

– направление внимание сторон на проблему, а не друг на друга;

– обеспечение рациональной формы постановки вопроса;

– перевод оценочных суждений в менее эмоциональные формы;

– направление от маленьких соглашений к большим;

– привлечение внимания участников переговоров к любым положительным и конструктивным моментам процесса;

– внимание ко всем суждениям, благодаря которым было достигнуто соглашение;

92

–напоминаниеучастникампереговоровонормахповедения, которые они установили;

–упреки, касающиеся прошлых ошибок, не допускаются;

–нейтрализация высказываемых угроз и давления одной стороны на другую.

Вместе с тем посредник использует следующие приемы и средства:

1. Направление переговорного процесса. Посредник регулирует ход переговорного процесса таким образом, чтобы он стал средством регулирования конфликта, это осуществляется за счет обращения внимания на процессуальную сторону переговоров, или на содержательную часть, или используя и то, и другое.

2. Обеспечение открытости и восприимчивости сторон. В ходе переговоров должны быть обеспечены следующие аспекты:

–открытое выражение сторонами своих интересов;

–сознательное и интуитивное выявление скрытых целей;

–преодоление непонимания;

–улучшение коммуникации;

–организация обратной связи;

–объяснение и внесение определенности;

–выработка соглашений о принятии ответственности;

–выявление и признание ответственности;

–установление приоритетов среди разных возможностей;

–конструктивная критика каждой из сторон;

–создание позитивной мотивации;

–контроль взаимодействий.

3. Обеспечение содержательного плана обсуждения:

–определение желаний и нужд;

–обеспечение последовательности обсуждений;

–концентрация обсуждаемых проблем;

–выработка собственных идей;

–структурирование переговорного процесса;

–объединение отдельных соглашений;

–поддержка позитивных действий сторон;

–переход от одной проблемы к другой.

93

4.Обеспечение последовательности обсуждения. Примерная схема предъявления проблем.

5.Локализацияобсуждаемыхпроблем.Предотвращениепривлечения не относящихся к обсуждаемой проблеме вопросов.

6.Конкретизация обсуждаемых проблем.

7.Структурирование переговорного процесса. С помощью переспрашивания, уточнения, резюмирования посредник способствует эффективному протеканию переговорного процесса.

8.Объединениеотдельных,частныхсужденийвболееобщие. Обобщающие формулировки для ряда частных соглашений.

9.Поддержка позитивных действий сторон. Любая инициатива, предложение или уступка с чьей-либо стороны демонстрирует готовность к поиску возможностей решения проблемы.

10.Переход от одной обсуждаемой проблемы к другой. Медиатор фиксирует завершение одной фазы обсуждения и переход

кдругой, оговаривая достигнутые результаты или сложившуюся тупиковую ситуацию, при этом ему необходимо помочь участникам найти варианты решения трудного вопроса.

11.Подготовка сторон к осознанию необходимости внесения предложений.

12.Обеспечение выработки и заключения соглашения. Здесь можно выделить следующие стратегии поведения:

– бездействие, позволяющее сторонам справиться с возникающими трудностями самостоятельно;

– интеграция — информационная сила, инициирующая усилия по поиску решения, которое удовлетворит важнейшие цели и интересы сторон;

– компенсация как вознаграждение, которое принуждает поощренную сторону пойти на соглашение;

– давлениевформепринуждения,котороепредполагаетразъяснение санкций сторонам и меры уменьшения их претензий;

– выработка общей формулы соглашения;

– оформление соглашения;

– создание механизма его реализации;

– определение процедурных шагов для приведения соглашения в действие.

94

На данном этапе посредник осуществляет психологическую подготовку сторон к заключению соглашения: осуществляет предварительный устный обмен обещаниями в присутствии референтных фигур, дружеские жесты, неформальные письменные соглашения.

13.Определение предложений для соглашения сторон: пересмотр интересов сторон, поиск интересов, которые могут быть удовлетворены имеющимися предложениями, определение преимуществ и издержек выбранных решений.

14.Фиксация сторон на моментах единства и согласия. Стороны должны четко видеть те моменты, которые их сближают и по которым они достигают единства и понимания.

15.Ссылка на достигнутые договоренности.

16.Обеспечениеблагоприятногосоциально-психологического климата переговоров.

Обратная связь на позитивные шаги сторон.

95

Глава 6 СОВРЕМЕННАЯ ПРАКТИКА ВЫРАБОТКИ

И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Принятие решений — это естественная и необходимая процедура, настолько важная, что сама по себе может повлиять на окончательный вариант согласования позиций сторон, например, изменить форму завершения (преодоления) конфликта. Общеизвестно, что существуют различные варианты процедур принятия решения, включающие как традиционные, так и инновационные методы и процедуры. При выборе того или иного варианта (или комбинаций различных вариантов) необходимо руководствоваться определенными критериями, позволяющими обоснованно оценить перспективы использования каждого из них. Как правило, так называемое «хорошее решение» должно отвечать следующим требованиям:

–это согласованное взаимоприемлемое и взаимовыгодное решение, причем под взаимной выгодой в этом случае отнюдь не всегда следует подразумевать чисто экономическую выгоду;

–это решение, позволяющее сохранить и продолжить взаимоотношения сторон. В этом случае значение имеет субъективная оценка решения каждой из сторон, степень удовлетворенности достигнутым соглашением;

–наконец, хорошим может быть признано только выполняемое решение. Ситуация «мы принимаем хорошие решения, а они не выполняются» – нонсенс.

6.1.Оценка эффективности управленческих решений

При выборе того или иного метода принятия решений следу-

етучитывать,чтоегоэффективностьобусловленадвумяосновными параметрами: качеством решения и его приемлемостью.

Качестворешенияопределяетсяпообъективнымпоказателям, которые позволяют оценить одно из альтернативных решений как превосходящеедругие,например,посоображениямвыгоды.Приемлемость решения связана с чувствами, которое оно вызывает у

96

членов группы: могут быть решения, которые поддерживаются либо всей группой, либо некоторыми членами группы (большей или меньшей ее частью), либо отвергаются всеми.

По этим параметрам выделяются следующие четыре типа решений:1

1.Высокая заинтересованность в качестве при низкой заинтересованности в приемлемости. Такие решения не вызывают эмоций у членов группы, в том числе и у тех, кто должен проводить эти решения в жизнь. Это могут быть производственные решения или решения относительно коммерческих предложений. Такого рода решения могут приниматься индивидуально, особенно в тех случаях, когда важное значение имеет фактор времени, либо они могут приниматься в малых группах. Причем в последнем случае, вероятно, будет принято наилучшее решение.

2.Высокая заинтересованность в приемлемости при низкой заинтересованности в качестве. Некоторые решения имеют раз-

личные варианты или модификации, которые мало отличаются друг от друга с точки зрения качества (например, решение о материальном поощрении некоторых членов группы по результатам их работы за определенный период времени). Однако здесь на первый планвыдвигаютсятребованиябеспристрастности,справедливости

ит.п. Принимая решение, требующее соблюдения условий высокой приемлемости, необходимо учитывать, что его можно существенно улучшить, передав на усмотрение тех, кого оно касается непосредственно (в нашем примере окончательное решение может быть принято членами производственного коллектива).

3.Низкая заинтересованность в качестве при низкой заинтересованности в приемлемости. Решение некоторых задач имеет альтернативные варианты, которые почти идентичны как по качеству, так и по приемлемости. Такого рода решения можно принимать «метанием жребия». Обычно это происходит в ситуациях, когда бóльшее значение имеют другие факторы, нежели качество и приемлемость решения. Например, при решении во-

1 Filley A. C. Interpersonal Conflict Resolution. – Glenview (Ill), 1975. – P. 27–29.

97

проса о проведении досуга бóльшее значение может иметь совместное времяпрепровождение двух или нескольких людей, а не форма самого досуга.

4.Высокая заинтересованность в качестве решения при высокой же заинтересованности в его приемлемости. Такого рода решения лучше принимать в малых группах, состоящих из тех, кто может квалифицированно судить о качестве принимаемого решения и тех, кто способен оценить его приемлемость. Данные ситуации, требующие принятия решения, отвечающего сразу двум требованиям — высокому качеству и высокой приемлемости, могут возникать тогда, когда для обеспечения эффективного функционирования группы необходим учет степени психологической совместимости ее членов. В этом случае решение должна принимать группа лиц, состоящая из тех, кто может участвовать

ввыработке решения на основе знания критериев, позволяющих судить об эффективном функционировании группы, а также из тех, кто хорошо знаком с психологическим климатом в группе. Другим примером подобного рода решений может быть ситуация принятия политического решения с учетом общественного мнения (см. схему 14).

Один из возможных вариантов процедур принятия группового решения включает несколько этапов.

1.Отказавшись от роли единоличного руководителя, лицо, ответственное за принятие решения, принимает на себя функции фасилитатора или посредника и предлагает всем сторонам или учасникам собраться вместе, чтобы помочь им выработать наилучший вариант решения проблемы. Окончательное решение относительно того, участвовать или нет в совместном обсуждении проблемы, остается за самими сторонами. Если им непонятны преимущества совместных (групповых) решений, то вряд ли стоит начинать коллективное обсуждение проблемы. При этом главное — обеспечение сотрудничества. Все усилия направляются на подготовку такого решения, которое не противоречило бы различным интересам и не навязывало бы одностороннюю позицию всем участвующим сторонам.

98

Max

приемлемость

2.Методинтегративногорешенияпредполагает постановку вопроса «как нам решить проблему?» Речь, таким образом, вовсе не идет о том «кто прав?» и «кто виноват?» Сторонам предлагается рассматривать возникший конфликт как проблему, которую требуется разрешить совместными усилиями, а не как сражение, которые необходимо выиграть во что бы то ни стало. Внимание сторон обращается на опасные последствия продолжения (эскалации) соперничества, и предлагается совместно найти такой способ урегулирования проблемы, который отвечал бы интересам каждой из сторон.

3.Для преодоления противоречий стороны встречаются «лицом к лицу». В ходе этих встреч они определяют цель и задачи предстоящего обсуждения, информируют друг друга о собственной позиции (позициях) и о своем понимании проблемы, вырабатывают и оценивают приемлемые варианты решений. При этом, как уже отмечалось, речь не идет о том, что какая-то из сторон готова или должна поступиться собственными интересами во имя

99

интересов другой стороны. Предметом обсуждения являются не различныеинтересысторон,аспособынаилучшегоудовлетворения несовпадающих интересов.

В начале процесса обсуждения проблемы стороны высказывают свои соображения и активно участвуют в выработке процедуры переговоров, которая может включать: порядок обсуждения вопросов повестки дня, регламент, процедуру выработки и принятия решения и др. Наилучшим вариантом процедуры принятия решения является метод консенсуса. Решение методом консенсу-

санепредполагаетголосование:решениесогласовываетсядотех пор, пока не будет признано всеми сторонами-участницами.

Очень часто процедура принятия решения проблем начинается с необходимости­ выявления подлинной проблемы. Метафорически эту операцию можно себе представить как процесс очистки луковицы от шелухи. Действительно, реальная проблема нередко скрывается за многими кажущимися проблемами, добраться до которой оказывается­ далеко не просто.

Одним из важных процессов, способствующих решению про­ блемы, является выяснение образа мышления другой стороны. Само­ мышление оппонента нередко и есть проблема. Как считают Р. Фишер и У. Юри, разногласия, возникающие в ходе процесса принятия решения, определяются несовпадением хода мысли одной стороны с рассуждениями другой.

То, каким человек видит мир, зависит от того, откуда он на него­ смотрит. Человек склонен видеть то, что он хотел увидеть. Из массы разнообразной информации он предпочитает изымать те факты и сосредоточивать внимание на тех из них, которые подтверждают­ его предварительное представление. Вместе с тем этот же человек способен не обращать внимание или ошибочно интерпретировать­ те факты, которые ставят под вопрос его представления­ . В процессе принятия решения каждая из сторон может видеть только­ достоинства своей позиции и только упущения другой стороны.

Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется другой стороне, сколь бы трудно это ни было, исключитель-

100