Теория и методика социокультурного проектирования. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки 51.03.01 «Культурология», профилю подгото

Глава 2

родномуискусствулежитвосновеэстетическоговоспитания детей и подростков, оно связано с патриотическим воспитанием, которое начинается с любви к малой родине, родному краю.

Историческая культура. Данная область проектирования характеризуется наиболее острыми проблемами, об этом свидетельствует утрата исторической преемственности духовно-нравственных идеалов, чувства духовной самобытности культуры и истории; нигилизм по отношению к историческому прошлому; невостребованность духовного потенциала национальной культуры; разрушение системы патриотического воспитания на примере героев истории, утрата ценностей служения Родине. Проекты историко-культурной направленности могут решить ряд социокультурных проблем: патриотическое воспитание молодёжи на основе контакта с историей и культурой; формирование социально активной личности на базе полезного, добровольного труда по восстановлению объектов культуры; творческое освоение исторического и культурного опыта и др. Особое место занимают проекты и программы, ориентированные на проблемы и интересы конкретной этнической группы.

Духовно-нравственная и социально-психологическая культура.Наиболееактуальнымипроблемами,характерными для данной сферы, являются: кризис духовно-нравственных ценностей, вызванный непониманием специфики отечественной культуры, некритичным заимствованием ценностей, характерных для западного типа культуры; деформация общественной нравственности и криминализация отношений; утрата смысла жизни, духовный кризис у значительной части населения (пожилые, интеллигенция, безработные); дефицит милосердия в обществе, рост агрессивности по отношению к другому человеку, равнодушие к инвалидам,

91

Глава 2

больным, одиноким; отсутствие системы нравственного воспитания школьников; разрушение нравственного климата семьиидр.Наиболееэффективнодействующиепроектывсфере нравственной культуры связаны с движением милосердия и клубами социальной помощи, которые возникли в связи с образовавшимся дефицитом человеколюбия.

Экологическая культура. Основные проблемы заключаются в слабой информированности населения об экологической ситуации; негуманном отношении к природе, вызванном недооценкой её фундаментальной ценности; недооценке роли экологического воспитания школьников; неразвитости природоохранных форм самодеятельности. Проекты экологической направленности, как правило, разрабатываются совместно с обществом охраны природы и службами и организациями, профессионально занимающимися проблемами экологии.

Политическая культура. К числу проблем политической культуры можно отнести: низкую политическую активность населения; отсутствие мировоззренческой базы для идеологического и политического самоопределения; низкий уровеньинформированностинаселения;низкуюкомпетентность граждан в вопросах социально-политической жизни; низкую политическую активность подростков и молодёжи и др. Проекты в сфере политической культуры направлены на активи- зациюобщественно-политическойжизнииповышениеуров- ня компетентности граждан в социально-политических вопросах, формирование политического и гражданского самосознания и др. В рамках информационно-просветительных программ можно планировать изучение политических идей и концепций,обсуждениепроблемобщественно-политической жизни города, региона, мира в форме лекций, диспутов и др.

Профессиональная культура. Основные проблемы здесь вызваны утратой ценности труда как смысла жизни; трудно-

92

Глава 2

стями профессионального самоопределения; снижением образовательного уровня вследствие деформации мотивов получения образования; неадекватностью профессиональной ориентации в связи с низким социальным престижем и заработной платой ряда профессий; утратой профессиональной идентичности у представителей ряда профессий, лишённых общественной значимости (интеллигенция, крестьяне и т. п.) и др. Проекты в этой сфере могут решать различные задачи: образовательные и профориентационные, направленные на формирование личности, стремящейся к максимальной реализации интеллектуальных, творческих возможностей в трудовой деятельности; социально реабилитирующие (например, программа для пожилых); профессионально адаптирующие (профессиональные клубы, создающие условия для наиболее полного самовыражения личности специалиста); профессионально компенсирующие. Разрабатываемые проекты должны предусматривать пропаганду достоинства свободного и творческого труда как самодостаточной ценности.

Физическая и психическая культура. О низком уровне физической культуры свидетельствует ухудшение здоровья у различных групп населения, неразвитость оздоровительныхформпроведениядосугаидр.Деформацияобразажизни также является следствием низкого уровня развития физической культуры населения. Проекты, направленные на преодоление вредных привычек, целесообразно формировать и осуществлять на базе сотрудничества культурно-досуговых и медицинских учреждений. Задачами программ социальнопсихологической ориентации и психического оздоровления являются: гармонизация психики и развитие навыков психической саморегуляции, выработка навыков успешного взаимодействия человека с другими людьми (клубы психической культуры, йоги, китайских гимнастик, аутотренинга, психологического тренинга). Проекты могут ориентироваться на

93

Глава 2

использование оздоровительного потенциала таких любительских занятий в сфере свободного времени, как рыбная ловля, сбор ягод и грибов и др.

Отраслевые проблемы носят вторичный характер, они связаны с неоптимальным функционированием организационных структур и учреждений, составляющих культуру как отрасль; возникают как результат несоответствия учрежденийизменившимсяусловиям,ихнеспособностирешитьнаиболее значимые социокультурные и личностные проблемы.

Отраслевые проблемы условно можно разделить на пять групп:

1)проблемы, связанные с неоптимальным содержанием деятельности учреждений культурно-досугового комплекса;

2)проблемы организационно-управленческого харак-

тера;

3)проблемы финансирования и материально-техниче- ского обеспечения культурно-досуговой сферы как отрасли;

4)проблемы значимости и престижа сфер культуры и

досуга;

5)проблемы социального статуса работников отрасли.

Организационный ресурс социокультурного проектирования

Организационные ресурсы рассматриваются как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. В рамках проектной деятельности содержание организационных ресурсов определяется деятельностью специалистов (например, работниками учреждений культуры, досуга, образования, на базе которых реализуется проект), профессионально владеющими теми видами проектной деятельности, которые в рамках проекта используются в качестве средства достижения целей и решения задач.

94

Глава 2

Кроме специалистов, владеющих технологией проектирования и занимающихся проектной деятельностью на профессиональной основе, участниками разработки и реализации содержательной части проектов (особенно на этапе его внедрения) могут и должны быть:

1.Органы принятия решений в сфере культуры, чьи функции связаны с обеспечением разработки программ, проектов, их утверждением, контролем над их реализацией.

2.Государственные и негосударственные учреждения и организации, научные и экспертные советы, способные взять на себя ответственность за разработку, научное обоснование, квалифицированную экспертизу программ, проектов, оценку общественных инициатив с точки зрения целесообразности их поддержки. Творческие объединения, благотворительные организации могут проводить специальные мероприятия, направленные на привлечение внимания населения, средств массовой информации к программам, проектам (прессконференции, выставки, концерты, аукционы, массовые акции и т. п.).

3.Общественность,группирующаясявокругконкретных программ, проектов, для которой участие в их реализации является способом культурного наполнения жизни, служит объединяющим и социализирующим фактором. Включение общественности в процесс разработки, обсуждения и реализации проектов важно еще и с другой точки зрения – оно стимулирует самоорганизацию и самодеятельность населения, способствует формированию по месту жительства стабильных инициативных групп и социальных общностей. Для привлечения и эффективного участия общественности необходимы консультации специалистов, а также соответствующая материальная и организационная поддержка инициатив.

На стадии проработки концепции проекта устанавлива-

ются многие показатели, по которым предстоит измерение

95

Глава 2

егоэффективности.Организационнаяресурснаябазапроекта в значительной мере основывается на экспертных заключенияхкаквотношениипроекта,такивотношениисоциокультурной среды, в которую он внедряется. При рассмотрении подготовленного текста проекта конкурсными комиссиями, инвесторами, органами государственной власти и органами местного самоуправления, другими организациями, которые принимают по проекту управленческие решения, проводится оценка проекта в рамках текущего контроля за его реализацией.

Организационный механизм реализации проекта. В за-

висимости от характера и масштабов проекта необходимо избрать структуру управления на этапе реализации. Управление проектами может осуществляться разными способами, которые в основном сводятся к трем управленческим структурам: функциональной, матричной и проектному управлению.

Функциональная структура управления. Специфика функциональной структуры управления состоит в том, что проект встраивается в текущую работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по проекту. Для того чтобы управлять проектом, он имеет уполномоченное лицо – координатора проекта.

Достоинства этой структуры в том, что не требуется ее создания специально под проект. На своих постоянных местах находятся специалисты-производственники, бухгалтеры, снабженцы, шоферы и все, кто нужен для обеспечения работпопроекту.Новыйэлементсоставляетлишьменеджерская служба проекта (координатор и, возможно, его помощник), но и она выполняет, скорее, вспомогательные функции,

96

Глава 2

посколькуосновнаяменеджерскаязадачалежитнаруководителе организации.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, нормального. Организация может оказаться не в состоянии обеспечивать общую рутинную работу и одновременно обслуживать нужды проекта. Проект может оказаться больше организации, и это приведет к неэффективности использования функциональной структуры управления.

Функциональная структура получила в менеджменте наименование «механистической». Ее недостатки, свойственные крупным организациям, преодолеваются введением другой механистической структуры – дивизиональной структуры: деление организации на элементы и блоки в этом случае происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей, географическим регионам.

Но механистические структуры – что функциональная, что дивизиональная – не дают значительного организационного эффекта при быстрой смене обстановки, неустойчивости внешней среды, необходимости внедрять новые технологии. В таких случаях более эффективны адаптивные организационные структуры, к которым относятся матричная и проектная структуры управления.

Матричная структура управления. В матричной струк-

туре происходит как бы наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим горизонтальные связи с отделами устанавливают и руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят две линии управленческих решений – в рамках всей организации и в рамках работ по проекту.

По матричной структуре обычно ведется работа при постановке нового спектакля в театре. В рамках работы над

97

Глава 2

спектаклем его постановщик имеет возможность самостоятельно решать многие вопросы организации и ресурсного обеспечения с соответствующими театральными службами.

Достоинство матричной структуры состоит в гораздо большей независимости руководителя проекта, который в известных пределах (соответствующие квоты и лимиты на материалы, финансовые субсчета и т. д.) распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья (он обладает так называемыми проектными полномочиями).

Недостаток матричной структуры определяется неполной свободой руководителя проекта в принятии решений. В проектах, сложных по организации, с большим уровнем риска или нуждающихся в крупных инвестициях, работа по матричной структуре не может не вести к внутриорганизационным осложнениям. Функциональные отделы, имея два источника управленческих решений, в таких случаях нередко не выполняют ни одного распоряжения или сами устанавливают их приоритетность.

Проектное управление. При такой структуре руководитель организации управляет руководителями проектов и общими функциональными отделами (бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, техническое обслуживание и др.). В ведении руководителя проекта находятся финанси- рование,планирование,кадровоеиматериально-техническое обеспечение проекта, проведение исследований и конструкторские разработки, а также другие вопросы, вытекающие из задач проекта и находящиеся в пределах установленной сметы. Такая структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. Проект достаточно самостоятелен, чтобы менеджеры могли принимать управленческие решения, и достаточно защищен

98

Глава 2

общими возможностями организации от некомпетентного решения рутинных вопросов.

На практике в сложных проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы идеальные типы организации управления, которые в реальности целесообразно приспосабливать под особенности данного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты (организации конгломератного типа). Управление конгломератного типа позволяет соединить в одном проекте структуры с функциональным, матричным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную ситуацию деятельности.

Консорциум. В мегапроектах нередко приходится создавать консорциум, в том числе с зарубежными и международными участниками. Для реализации проекта компании, учредившие консорциум, объединяют капиталы, патенты, сбытовую сеть, но сохраняют свою самостоятельность.

Консорциум – это временное соглашение между несколькими компаниями при осуществлении единого капиталоемкого проекта.

Для ведения дел консорциума формируется управленческий аппарат, обычно одному из участников поручают вести финансовые расчеты по проекту. В рамках консорциума могут также создаваться совместные предприятия для производства отдельных видов продукции и услуг с маркой проекта.

Кадровое обеспечение. В индивидуальных проектах проблема кадрового обеспечения не стоит. Нет большого напряжения в кадровом вопросе и при организации микро-

99

Глава 2

проектов, которые реализуют ближайшие друзья или семья. Но чем масштабнее проект, чем более сложную структуру деятельности он предполагает, тем труднее обеспечить его кадровые потребности, привлекая только друзей и знакомых.

В современных российских условиях стремление руководителей предприятий малого бизнеса набирать сотрудников в первую очередь по критериям надежности и лишь во вторую – по соображениям деловой пригодности отражает нестабильность социально-экономической ситуации, необходимость обеспечения конфиденциальности сделок и личной безопасности. До определенного уровня требований по качеству проекта такая кадровая политика себя оправдывает, но по мере роста конкуренции работа без специалистов становится залогом провала проекта.

Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта. Если речь идет о привлечении высококлассных специалистов, то в их отношении должна быть продумана система стимулирования. Должная оплата труда – лишь часть приемлемых стимулов. Специалист реагирует на условия труда, график работы, обеспечение самостоятельности в принятии решений, на отношения в коллективе.

Сохранениеспециалистов впроекте обычно достигается расширением их включенности в дело, в процесс принятия управленческих решений. Огромное значение имеет доверие специалисту в вопросах, где он компетентен.

Часть кадровых вопросов приходится решать по мере продвижения к достижению целей проекта. Если речь идет об инновационной деятельности, где специалистов еще, собственно, нет, или о деятельности, для которой система образования не готовит соответствующих специалистов в необходимом количестве, проект должен предусматривать способы подготовки и переподготовки кадров. В целом в рамках со-

100