Разбор реальных бизнесов 2022 года

Разбор реальных бизнесов 2022 года

получится сделаем компанию. И сижу жду. Откликнулось в обработанных. Не тратьте деньги на маркетинговые исследования. Разведка боем.»

Денис: «У нас задача выйти в следующем году полностью в белую, на каком этапе это лучше делать и какие плюсы: видимые и невидимые?»

Владимир: «В 2009 году я сделал бизнес со своими друзьями, и мы быстро выросли до 500 000 рублей в обороте. У нас была большая доля оптимизации в этом обороте. И я не был неприкасаемым. Я продал бизнес своим коллегам, таккакихвсеустраивало.Мыдосихпорвхороших отношениях. Настоятельно рекомендую работать

в«белую». Сейчас государство видит движение денег до 5-7 контрагента. При этом вы скажите, что вам надо будет 30-60% забрать из маржи, или если накрутить это на себестоимость, то вылетите

вубыток. Своим сотрудникам я предлагаю стать самозанятыми. Если не будет хватать денег, чтобы «отбелиться» и в убыток не уйти, то если «хотят

скидки, значит не видят ценность», если вам не хватает маржи, то размышляем, как создать продукт, в котором будет столько маржи, которая позволити«белыми»быть,иприбыльзарабатывать. У меня есть ученик Иван — владелец «Росгаз». Он занимается поставками запорной арматуры. Это огромный рынок. Полтора года назад мы провели стратегическую сессию, у него было желаниерастиикакборотьсяс«демпенгистамим»,

Бизнес-практикум Владимира Мариновича

китайскими поставщиками и с «чернухой». И я спросил его: «А нужно ли с ними бороться?». Есть тендеры, где ключевое — самая дешевая цена, и все равно, что китайский запор через два дня разлетится. Нужно ли участвовать в таком тендере, где ни денег не заработать, а можно подставиться и попасть в тюрьму, если все взорвется. И он сосредоточился на дорогих продуктах. На немецкой, швейцарской и т.д. арматуре. Егорынок—это10%отрынказакупок«Газпром», «Лукойл» и т.д. Ему хватает. Там есть маржа, чтобы быть прозрачными и получать прибыль.»

Денис: «Как договариваться с сильными и уникальными сотрудниками, партнерами?»

Владимир: «Когда видишь такого человека, возникает мысль, как сделать так, чтобы перестать от него зависеть.

Создаем условия, чтобы ему не хотелось уйти, если это адекватный человек, он будет это ценить. Далее: первое — разобраться, что он делает, прописать процесс. Окажется, что он делает несколько функций, и он понимает, что он незаменимый. Второе — надо разложить все его задачи, сгруппировать их по функциям

а что ему «налипло». Если «налипло», постараться раздать другим сотрудникам, чтобы у него была четкая, понятная, ясная ответственность за его

102 к содержанию

Разбор реальных бизнесов 2022 года

конкретный функции. Третье — разобраться в его прямой функции. Начинать его функцию дробить на подфункции, дать помощника, ассистента, аемусказать,чтохотитеценитьеговремяисоздать лучшие условия. И если вы правильно подберете людей второго уровня, то даже если он уйдет, работа не остановится и функция не упадет.

Первое — приучить его к предпринимательскому мышлению: сделал — заработал.

не цените, а сам стремился, что-то сделать, чтобы получить то, что вы ему за это обещали. А это должно быть то, что для него интересно или ценно.

Второе — когда научится думать длинным горизонтом, предложите ему, что по результату 2023годаонможетзаработатьпроцентотприбыли или валовой маржи. Главное — показать, как он влияет на эту валовую маржу. Привязать его к переменной части. Уйти от фиксированной премии к переменной части. Он должен почувствовать в этом вызов, интерес.

Третье — можно составить опционное соглашение «как за два года ты станешь моим совладельцем», с фиксацией: сделал — процент получил. Свои проценты он должен выкупить за свои деньги. Если ваша эмоциональная энергия будет оправдана количеством денег, прибыли, которую он принесет, то почему нет.»

Бизнес-практикум Владимира Мариновича

Денис: «Excel или введение новых новомодных сервисов, где красиво видно управленческую отчетность?»

Владимир: «Не принципиально в чем вы будете делать дашборд, главное, чтобы он был. Уменяестьтакойформат,людиобращаютсякомне для подготовки к стратегии сложных переговоров. Обращайтесь.»

Маргарита: «Как придумывать новые идеи по улучшению сервиса? У нас частная клиника, хочется придумать что-то новое для своих гостей.

Яне собственник бизнеса, я финансовый директор, который должен перейти в ранг коммерческого директора. Я постоянно участвую в мозговых штурмах, напрямую общаюсь с собственниками.

Яв городе Днепр, Украина. Как улучшать сервис? У нас есть кофемашины, булочки, созвоны —

обзвоны, красота вокруг, делаем сервис, как в отеле, для людей, которые к нам приходят. Как придумывать что-то новое, чтобы радовать клиентов, помимо услуг, которые мы оказываем? Наша прямая обязанность – сделать так, чтобы у человека перестало болеть.»

Владимир: «Зачем это все?»

Маргарита: «Я думаю, что это наша уникальность. Чтобы люди возвращались.»

Владимир: «Это ваше душевное стремление или пожелание собственников?»

Разбор реальных бизнесов 2022 года

Маргарита: «Это совместно. Это для того, чтобы прибыль увеличилась, но и красиво было.»

Владимир: «LTV – это сколько денег, сделок мы делаем с клиентом. Берем сколько у нас клиентов зашло, сколько было 01.01.2021, 01.01.2020 и 01.01.2019. По разным категориям разный цикл обращения. Ваши услуги находятся в разных категориях.»

Маргарита: «У нас цикл услуг. Человек может лечиться одними и теми же услугами, но разное количество времени.»

Владимир: «Ваши лечебные продукты разложены по категориям. В разных категориях, лечебныхпродуктахестьразныециклыобращения клиентов. Для одного надо лечиться три недели, для другого — три месяца. В каждой группе

И тогда в зависимости от того, с чем к нам обратился человек, мы понимаем, он после первой процедуры вернулся к нам или нет. Если не вернулся, значит, он нашел лучше или это не наш человек. Надо найти причину, почему клиентыуходят,первое,чтонадопроанализировать

— это разобраться с LTV. Сколько у нас сейчас

всреднем денег люди оставляют, с какой частотой, ктопроходитповсемуциклупродукта,актоуходит

Бизнес-практикум Владимира Мариновича

ипочему. В этом надо разобраться. И тогда станет понятно, что делать и кого надо поменять, так как клиенты могут уходить туда, где лучшее лечение

ипродукт, а не красивый маникюр у девочек на ресепшене. Пример, у меня салон красоты. Услуги: педикюр, маникюр, стрижка, окраска, брови. В каждом из этих продуктов анализирую, растет клиентская база или падает. Разобраться, кто ушел раньше среднего значения LTV, лично

звоним и спрашиваем, почему на диагностику пришли, а на первую процедуру нет. Может, на ресепшене вовремя не позвонили и не напомнили. Поэтому надо пройти по всей этой цепочке и проработать, что у нас с показателем LTV. LTV — не просто цифры, это указание, что делать. Будет расти LTV, будет расти показатель оборота и прибыли. На основании этого сделаете план действий: как, что делать, кого надо поучить, кого надо поменять. Наверняка окажется врач, у которого процент не прихода клиента после диагностики выше, чем у других. И когда вы ему скажите, что конверсия из диагностического визита в последующую запись 47%, а у него 21%, он, естественно, скажет: «Не может быть! Я лучший». Пример,вПитереестьстоматологическаяклиника, владелец ее занимается только имплантацией. Лучшие методики у него, лучшие материалы, гипоаллергенные шведские штифты с большим процентом приживаемости и по высоким ценам.

106 к содержанию

Разбор реальных бизнесов 2022 года

У него средняя имплантация одного зуба стоит 70 000 рублей. У него на шесть месяцев вперед все расписано. И он следит за записью своих пациентов. И как только запись меньше, чем на 6 месяцев, он начинает что-то докручивать.

7 месяцев, чтобы сделать имплантат, они уйдут к другому. Его надо брать сейчас, и если человек хочет, чтобы его взяли сейчас, он должен больше заплатить. Следующий шаг — это АВС анализ. Делаем рейтинг от большего к меньшему по обороту, по марже и по штукам. Вы увидите,

продуктам можно привязать допродажу продукта, услуги с высокой маржой. Далее вы увидите сколько у вас связанных продаж. Если человек пришел за «этим», мы обязательно должны ему еще предложить «это». Не навязать, не заставить, а предложить. Надо увидеть, где мы делаем недопродажи. И еще NPS — это сколько человек из опрошенных будут нас рекомендовать. И сколько из опрошенных нами удовлетворены нашей услугой. Когда мы привяжем премии наших сотрудников к откликам клиентов, тогда все и начнется.»

Бизнес-практикум Владимира Мариновича

Маргарита: «Мы делаем такие обзвоны. Как понять, что человек говорит правду?»

Владимир: «Просим оценить по 10-балльной шкале, где 10 — очень доволен и буду рекомендовать, 1 — не доволен и не буду рекомендовать. И в зависимости от баллов, надо разбираться.»

Анна: «Вопрос по аутсорсу. Есть задача снять срез NPS. Насколько это надо делать силами внутри команды, по качеству и глубине или можно аутсорсить? У меня нет полноценного отдела по маркетингу и не могу найти адекватного человека, который бы это все возглавил и вел вместе со мной.»

Владимир: «Когда компания растет, растет

инегатив: таксист опоздал, человек в аэропорт.

Явсегда сначала сам во все погружаюсь. Хорошо, что ваши сотрудники сами делают обзвон. Найдите книгу «Жалоба, как подарок» и прочтите. Люди не очень любят делать такие обзвоны, так как они все принимают на свой счет. Жалобы являются хорошим источником информации, как усилить бизнес. Задача при обзвоне — услышать конструктивные вещи.

Разобраться и сделать план, как закрыть эти пробелы. Можно это перевести на аутсорсинг,

Разбор реальных бизнесов 2022 года

Анна: «Как вы относитесь, если убрать отдел маркетинга, разбить его на проекты и задачи и на каждую задачу нанять отдельные команды людей?»

Владимир: «Не важно кто делает, важно — кто отвечает. У вас должен быть человек, который ведет функцию маркетинга. И этим человеком должны быть вы. Три базовые подфункции маркетинга: продуктовое управление, аналитическое направление и лидогенерация. Вы можете это делать с аутсорсером, с помощью рабочих групп, но регулярно и системно. Найдите баланс между стратегией и операцией.»

Анна: «Это рабочая схема? Если ответственность за маркетинг оставляю за собой и под свои задачи набираю разные рабочие группы, не плодя штат?»

Владимир:«Да,еслиэтолюдиспредпринимательским мышлением.»

Анна: «Есть у вас свои метрики по бизнесу? Сколько фонд оплаты труда должен занимать от выручки или от прибыли, и маркетинг?»

Владимир: «Всегда надо быть в рынке, поэтому раз в три месяца делайте срез по рынку, кто и сколько платит.»

Бизнес-практикум Владимира Мариновича

Анна: «У меня есть люди, которые работают на разных «фронтах». Они и ремонтом помещений могут заниматься, и собирать заявки на отгрузки по интернет магазинам. Как их оцифровать?»

Владимир: «Берем человека и просим его выписать все задачи, которые он выполняет

втечениимесяца.Можетестьчто-то,чтоонделает,

авы не знаете. То, что он делает, распишите

по группам, по функциям. Какую работу он выполняет в какой должности или как какой специалист. Вы сразу увидите, что его, а что «налипло», чью работу он еще выполняет. Каждый должен отвечать за свое. Когдавыочиститеегообязанностиот«налипших», что не его функции, вы поймете, за что конкретно этот человек отвечает и что с него надо спрашивать. Когда у вас будет список, за что он отвечает, тогда мы его задачи переводим в план. 25 числа просим предоставить план работы на следующий месяц и в уже этот план, составленный сотрудником, можно вставить свои предложения, чтобы вы еще хотели. За определенные работы вы можете платить ему оклад, а за какие-то другие работы норматив разрабатываете, пример, вкрутить лампочку – 500 рублей. Все дополнительные работы, которые вне оклада, надо отнормировать. Либо можно давать постоянную премию. Даете план, и если он, к примеру, выполнит из него 80%, то платите ему премию. Если вам не нравится функция