Производственный менеджмент текстильного производства. Учебное пособие

Межгрупповой конфликт являет собой противостояние двух или более групп в организации. Причины такого типа конфликта следующие:

1)различия в целях;

2)неверное распределение власти в организации;

3)разный уровень профессионализма;

4)плохие коммуникации.

Кроме того, межгрупповой конфликт может иметь социальную или эмоциональную основу.

Как уже говорилось, роль конфликта определяется эффективностью управления им. Управление конфликтом – это действия, направленные на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы:

1)внутриличностные;

2)структурные;

3)межличностные.

Внутриличностные методы направлены на отдельную личность и заключаются в корректной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы заключаются в структурных изменениях в постановке задач работников либо непосредственно в организации структуры самого предприятия. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

1.Разъяснение требований к работе. Сотрудники должны четко осознавать цели, объемы своей работы и уровень ожидаемых результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2.Улучшение согласованности между подразделениями предприятия и отдельно взятыми сотрудниками. Для достижения этого необходимо введение четкой иерархии полномочий, что обеспечит упорядочивание взаимодействия людей, принятия решений и информационные потоки внутри организации, также необходим принцип единоначалия, который облегчит использова-

51

ние иерархии для управления конфликтом. Нужна работа специальных служб, осуществляющих взаимодействие между функциональными подразделениями (общие для нескольких отделов совещания, межфункциональные и целевые группы), а также кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы.

3.Постановка общеорганизационных целей. Для реализации необходимы совместные усилия двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4.Применение системы поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-техни- ческих систем, работа на дому;

2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они включают пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес

ксебе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от нескольких условий: содержания предмета конфликта, ценности межличностных отношений, ин- дивидуально-психологической особенности личности.

Первый метод – уклонение. Уход от конфликта связан с отсутствием желания попасть в ситуацию, чреватую разногласиями.

52

При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

Второй метод – принуждение. Разрешение конфликта си-

лой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию.

Третий метод – сглаживание. Метод основан на стремле-

нии кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта.

Четвертый метод – компромисс. Метод характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности.

Пятый метод – сотрудничество. Метод основан на призна-

нии различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Алан Филли предложил следующую методику разрешения конфликта через сотрудничество:

1)определите проблему в категориях целей, а не решений;

2)после того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон;

53

3)сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4)создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

5)во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления

гнева и угроз.

Наряду с неуправляемыми конфликтами на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен уметь их нейтрализовать.

Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий.

Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Устойчивость людей к стрессам различна наиболее уязвимыми считаются самые сильные и самые слабые. Это объясняется тем, что у первой группы (сильных) преобладает гнев, в реакции второй группы (слабых) преобладает страх, обе эти эмоции оказывают разрушительное действие для здоровья. Стресс имеет ряд признаков (рис. 5).

Рис. 5. Признаки стресса

54

Стресс обусловливает снижение качества жизни работников и, как следствие, эффективность их работы, поэтому дорого обходится организации. Факторами, способными вызвать стресс, являются: организационные факторы и личностные факторы.

К организационным факторам относятся:

1)перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь;

2)динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений;

3)критические обстоятельства или риски при принятии решений;

4)постоянная спешка.

5)противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителей;

6)несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности;

7)неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив;

8)крупные перемены;

9)плохие условия работы (шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме).

К личностным факторам относят:

1)смерть близких людей;

2)развод;

3)увольнение с работы;

4)неудачи близких людей;

5)вступление в брак;

6)появление нового члена семьи;

7)уход на пенсию и др.

Управлять стрессом должны не только сами люди, но и их окружение, в том числе и менеджеры. Исключить возможность возникновения стресса или снизить его уровень помогает менеджмент самого себя (самоорганизация), нужно уметь определять цели (личные, профессиональные), выделять приоритеты, делегировать задачи и т. д. Также необходимо уметь доказывать свое мнение и

55

конечно же, уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму.

Для снижения описанных негативных факторов, а также для повышения производительности труда, при сохранении здоровья работающего, на предприятиях применяют научную организацию труда (НОТ). Научная организация труда представляет собой совокупность технических, организационных и санитарно-гигиени- ческих мероприятий, обеспечивающих более целесообразное использование рабочего времени, оборудования, производственных навыков и творческих способностей каждого члена коллектива, устранение тяжелого ручного труда и благоприятных воздействий производственной среды на организм работающего.

56

6. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Еще одним компонентом, составляющим успешную деятельность, является планирование, т. е. перед тем, как начать чтолибо делать, необходимо обдумать цели, сроки и средства, необходимые для достижения цели. В настоящее время планирование деятельности предприятия является важной составляющей их успешного развития. Однако в современных условиях нестабильности осуществлять эффективное планирование крайне трудно, оно требует кропотливого анализа ситуации на рынке и высококвалифицированных специалистов в данной области.

Существует множество различных видов и методов планирования, грамотный менеджер должен ориентироваться в них и уметь своевременно их применять. Итак, рассмотрим какие виды планирования существуют. Первый определяющий показатель – это сроки планирования. По срокам планирования различают:

1)оперативное планирование (сроком до 1 года). Данный вид планирования определяет конкретные действия на установленный период, план производства, кассовый план;

2)краткосрочное планирование (сроком от 1 года до 3 лет) включает в себя формирование производственных, коммерческих, административно-хозяйственных планов, а также бюджет предприятия;

3)среднесрочное планирование (сроком от 3 до 5 лет) включает в себя планирование мероприятий по реализации стратегии, выработку финансовой политики, бизнес-план;

4)долгосрочное планирование (сроком свыше пяти лет) представляет собой, концепцию компании, стратегические планы и т. д.

Помимо сроков планирование также разделяют по функциям назначения, а именно:

1)производственные (план производства);

2)коммерческие (сбыт продукции и материально-техни- ческое обеспечение предприятия);

3)инвестиционные (план технического перевооружения, ор- ганизационно-техническое развитие предприятия);

57

4)социальные планы (содержание объектов социальной сферы, социальная поддержка персонала);

5)планы по труду и заработной плате;

6)другие планы по функциям и сферам деятельности.

Еще различают планы по уровням управления предприятием:

1)общефирменные планы;

2)планы структурных подразделений (филиал, производство, цех);

3)планы работ функциональных отделов;

4)планы работ участков и бригад.

Существуют планы по объектам планирования, например:

1)по видам деятельности;

2)по конкретным продуктам, видам работ и услуг;

3)план выпуска новых изделий;

4)план по видам продукции, находящейся в процессе освоения.

Помимо перечисленных категорий выделяют следующие виды:

1)последовательное планирование, когда по истечении срока действия текущего плана составляется новый;

2)скользящее планирование применяется в случае, когда по результатам проверки выявлены новые фактические данные и на их основе составляется новый план на оставшийся временной промежуток;

3) гибкое планирование заключается в пересмотре плана в случае возникновения неоднозначных условий.

Преемственность стратегических и текущих планов предусматривает соответствие текущих планов или разделов бизнесплана основным разделам стратегии фирмы. При разработке планов производства наибольшее значение имеют следующие методы: метод «затраты–выпуск» (матричный), экономико-математи- ческое регулирование, ситуационное планирование. Метод «за- траты–выпуск» основывается на тщательно проработанных нормах и нормативах, объединенных в матрицах, он строго формализован и требует лишь выполнения простейших алгебраических операций с матрицами. Применение этого метода требует разра-

58

ботки качественных норм расхода ресурсов и четкой методологии распределения затрат. Экономико-математическое моделирова-

ние позволяет определять оптимальные значения ряда показателей с учетом предъявляемых ограничений на используемые ресурсы. Ситуационное планирование относится к новым методам планирования. Преимуществами метода является то, что менеджеры получают возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации, которая заранее запланирована как вариант плана; например, при изменении спроса на товар, при отклонении финансовых ресурсов от запланированной величины.

Для предприятий легкой промышленности разработка оптимальных планов производства является одним из условий выживания и развития. Критерий оптимальности отражает наиболее важное требование, предъявляемое к экономико-математической модели, а остальные требования могут вводиться в математическое построение в качестве ограничений. Выбор экономико-мате- матической модели плана производства зависит от того, какие условия и особенности работы предприятия должны быть учтены при постановке задачи оптимизации.

При формировании планов необходимо следовать ряду основополагающих принципов, к которым относятся:

1)адаптивность, иными словами способность реагировать на изменчивость условий, т. е. предприятие должно предусмотреть резерв по вопросам финансов, производственных мощностей, площадей и т. д.;

2)непрерывность в планировании достигается путем соблюдения определенной цикличности, что позволяет привлекать

кразработке плана работников предприятия;

3)принцип координации гласит, что эффективное планирование невозможно, в случае если это делается независимо от остальных субъектов;

4)принцип интеграции предполагает, что в организации присутствует ряд подразделений с частными планами, однако, все они должны стыковаться с общими стратегиями развития предприятия и их план должен являться частью плана подразделения более высокого уровня;

59

5)принцип оптимальности заключается в выборе такого варианта развития, который позволит обеспечить максимальную эффективность функционирования предприятия;

6)принцип комплексности подразумевает наличие взаимосвязи всех элементов системы планирования;

7)целенаправленность, основой планирования должны являться только приоритетные цели предприятия;

8)точность в планировании необходима для эффективности реализации плана.

Существует целый комплекс факторов, которые способны негативно влиять на формирование планов предприятия:

1)особенности исходного состояния (используемая информация недостаточно структурирована, нет количественных показателей и т. д.);

2)особенности конечного состояния (множественность целей, значительное влияние внешних факторов, условия нестабильности);

3)неопределенность в отношении имеющихся альтернатив (поиск и выбор других вариантов требует времени и дополнительных средств);

4)проблемы инструментария формирования плана предпри-

ятия;

5)большое число лиц, участвующих в планировании;

6)ответственность за выполнение плановых показателей несут одни должностные лица, а планы составляют другие;

7)проблема контроля как на этапе составления, утверждения плана, так и в ходе выполнения и корректировки.

Согласно различиям уровней управления, существующих в менеджменте, предприятия различают три основных уровня планирования:

•высший уровень управления предполагает стратегическое планирование;

•средний уровень управление предполагает тактическое планирование;

•низший уровень управления оперативное планирование.

60