Производственный менеджмент текстильного производства. Учебное пособие

3.2. Производственные процессы текстильного производства

В текстильной промышленности действуют фабрики, полные или неполные комбинаты, научно-производственные и про- изводственно-торговые объединения. Текстильные предприятия с производством одного вида (прядильное, ткацкое или отделочное) называются прядильной, ткацкой или отделочной фабрикой. Предприятие, на котором все основные стадии объединены в один производственный цикл и где готовая продукция одного производства служит сырьем или полуфабрикатом для другого, называется комбинатом. Комбинаты имеют перед фабриками ряд преимуществ:

1.На комбинате сокращается время изготовления готовых тканей, так как полуфабрикаты привозятся не со стороны, а вырабатываются на своем предприятии.

2.Уменьшаются размеры складских помещений.

3.Уменьшаются расходы, связанные с приобретением сырья и материалов, с их отгрузкой, приемкой и хранением.

4.Создаются благоприятные условия для контроля над про-

изводственным процессом и качеством продукции, так как на одном производстве устранить выявленные недостатки значительно проще.

Производственное объединение – это единый производственный комплекс, включающий в себя несколько фабрик и (или) комбинатов. Производственно-торговые объединения представляют собой предприятия, имеющие в своем составе как производственные мощности, так и торговые организации (Росконтракт, Эксконтракт, Ростекстиль, Чайковский текстиль и др.).

Производственная структура предприятия зависит от вида перерабатываемого сырья и выпускаемой продукции, от применяемых оборудования и технологий, степени комбинирования производства, масштаба производства и других факторов. Производственный процесс на текстильном предприятии состоит из взаимосвязанных процессов, которые в зависимости от участия в изготов-

21

лении готовой продукции подразделяются на основные и вспомогательные. Основными процессами являются процессы по переработке сырья в готовую продукцию (чесальные, ленточные, ровничные, прядильные, мотальные, сновальные, шлихтовальные, проборные, ткацкие, ткаческие и т. д.). Вспомогательными являются процессы, обслуживающие основные и создающие все условия для обеспечения их нормального протекания. Среди них можно выделить следующие: процессы, осуществляемые в каждом основном производстве (транспортировка, складирование, контроль качества сырья, ремонт оборудования, изготовление технологических растворов для технологических процессов, например изготовление эмульсий), процессы, осуществляемые по вспомогательным производствам и удовлетворяющие нужды как отдельных подразделений предприятия, так и всего комбината в целом (обеспечение водой, паром, электроэнергией, сжатым воздухом, изготовление запчастей к оборудованию, ремонт зданий и оборудование).

Основные и вспомогательные технологические процессы состоят из отдельных операций. Операция – это законченная часть производственного процесса, выполняемая на одном рабочем месте одним или несколькими рабочими и охватывающая комплекс последовательных действий (рабочих приемов) над определенным предметом труда. Пример технологических операций: наработка ленты в рулон, наработка ленты в таз, изготовление ровницы, получение пряжи, перематывание пряжи, снование, шлихтование, ткачество и т. д. К вспомогательным операциям относятся наладка и ремонт технологического оборудования, транспортировка полуфабрикатов от одного технологического перехода к другому. Операции складываются из рабочих приемов. Рабочий прием – это законченное действие рабочего, имеющее целевое назначение (замена ровничной катушки, ликвидация обрыва нити, замена таза). Рабочие приемы состоят из рабочих движений (например, рабочий прием ликвидация обрыва нити на мотальной машине складывается из следующих движений: протянуть трубку, взять пустую шпулю, снять ее с держателя, положить на конвейер, взять шпулю с пряжей, найти конец нити и т. д.). Производственный процесс на предприятии должен быть рационально организо-

22

ван. Все процессы, основные и вспомогательные должны быть согласованы между собой во времени и сопряжены по мощности. От этого зависит успешная работа предприятия.

На крупных предприятиях основные и вспомогательные производства имеют сложную структуру.

Текстильное производство:

1.Основное производство

1.1.Прядильное:

•цех подготовки волокна;

•прядильно-приготовительный;

•прядильный;

1.2.Ткацкое:

•мотальный;

•ткацко-приготовительный;

•ткацкий;

1.3.Отделочное:

•бельно-отделочный;

•красильный;

•аппретурно-отделочный;

•печатный;

•контрольно-упаковочный;

2.Вспомогательное производство:

2.1.Ремонтно-механический отдел;

2.2.Ремонтно-строительный отдел;

2.3.Энергетический отдел;

3.Побочное производство;

4.Обслуживающее хозяйство:

•транспортный отдел;

•складское хозяйство.

Производственный процесс является основой любого промышленного предприятия и представляет собой взаимодействие трех основных элементов:

1)предметы труда;

2)средства труда;

3)живой труд.

23

Выполнение предприятием плана по выпуску продукции требует своевременной и тщательной подготовки производства, которая обеспечивает бесперебойное протекание производственного процесса. При подготовке производства необходимо обеспечить все звенья производства плановыми заданиями, сырьем, полуфабрикатами, материалами, необходимой технической документацией (графики чистки и ремонта оборудования и т. д.), инструментами, производственной тарой, инструктажем рабочих по выполнению заданий и необходимо привести в рабочее состояние каждое рабочее место. Особое значение имеет технологическая подготовка производства. Технологические процессы текстильного предприятия не всегда стабильны, они могут изменяться при изменении ассортимента продукции, применении новых видов сырья, установлении других технологических режимов, применении новой техники и т. д. Для правильной организации основного производства необходимо установление определенной согласованности всех частичных процессов между собой, т. е. установление сопряженности между всеми переходами.

Под сопряженностью понимают равенство выпускной способности предшествующих машин и приемной способности машин последующего перехода. Отсутствие сопряженности приводит к простоям оборудованию, недоиспользованию производственных мощностей, уменьшению выпуска продукции и повышению ее стоимости. Количество разнородных машин, которые проходят сырье и полуфабрикаты до превращения их в готовый продукт, может быть различным. В первую очередь оно зависит от ассортимента выпускаемой продукции. При равной мощности выпускных цехов (прядильных, ткацких, отделочных), т. е. при равном количестве установленных веретен на прядильной фабрике, выпускающей более тонкую пряжу, должен быть более мощный приготовительный цех, увеличенные производственные мощности, больше основных и вспомогательных рабочих, сложнее внутрифабричный грузооборот из-за транспортировки большего количества полуфабриката. Количество машин, через которые проходят сырье и полуфабрикаты до превращения их в готовый продукт, за-

24

висит не только от ассортимента выпускаемой продукции, но и от технологии ее изготовления, от уровня применяемой техники.

Комплекс организационно-технических и экономических характеристик, а также особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью выпуска продукции, определяет тип производства. В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства и его элементов различают:

1)единичное производство;

2)серийное производство (мелкосерийное, серийное, крупносерийное);

3)массовое производство.

Каждый тип производства характеризуется определенной загрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью техникой и т. д.

В условиях единичного (индивидуального) производства рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются различными операциями через неопределенные промежутки времени без какого-либо определенного чередования. В серийных процессах рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности. В массовом производстве рабочие места загружены выполнением одной и той же операции. Тип производства определяет метод его организации. Различают поточный, партионный и единичный методы организации производства. Поточный метод организации производства – метод, основанный на ритмичной повторяемости согласованных во времени и в пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Поточный метод организации производства характерен для массового и крупносерийного типов производства. Партионный метод организации производства заслуживает особого внимания, этот метод применяется на предприятиях по производству кожи и меха. В этом случае периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции в коли-

25

чествах, определяемых партиями их выпуска и запуска. Партионный метод характерен для серийного типа производства. Единичный метод организации производства – метод, при котором изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных экземплярах, повторяющихся через определенный промежуток времени либо не повторяющихся никогда.

3.3.Организационная структура предприятия

Корганизационной структуре предприятия относится комплекс подразделений, занимающихся построением и координацией системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений. Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Рассмотрим их более подробно. В соответствии с горизонтальным разделением труда всю работу на предприятии можно разделить по видам деятельности. Следует отметить, что при горизонтальном разделении труда возникает необходимость координации совместной деятельности различных структур (цехов, отделов, служб и т. д.), так как возникает разделение управленческих видов работ от других видов. В случае вертикального разделения труда

ворганизациях формируются уровни управления и определяются руководители с определенным кругом обязанностей, полномочий и ответственности. Традиционно выделяют:

1) руководителей высшего звена;

2) руководителей среднего звена;

3) руководителей низшего звена.

Менеджеры высшего звена несут ответственность за принятие решений от лица организации в целом или для основной ее части. Как правило, в крупных организациях руководителей высшего звена несколько человек – это председатели наблюдательных советов, президенты и вице-президенты корпораций, генеральные директора и директора предприятий и т. д.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными представителями этой

26

группы являются начальники цехов, отделов и служб, директора филиалов и т. п. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, а не организации в целом.

Менеджеры низшего звена – это младшие начальники, их основная функция – осуществление контроля выполнения производственных заданий для обеспечения бесперебойности производства и сбор информации о правильности выполнения заданий. Они отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов (трудовых, сырьевых и оборудования). Типичные представители: бригадир, мастер, старший мастер и т. п. Таким образом, основным полем деятельности менеджеров является сообщество сотрудников, совместно работающих для достижения принятой ими общей цели.

Кроме того, выделяют несколько форм структуры управления, а именно:

1)бюрократическая (иерархическая);

2)матричная (штабная);

3)бригадная.

Особенностями бюрократической структуры управления

являются четкое разделение труда, иерархичность управления (вертикальная подчиненность), наличие формальных правил и норм управления. При такой структуре каждому заместителю руководителя предприятия (по маркетингу, производству, финансам, персоналу и т. п.) по вертикали подчиняется ряд отделов, которые, в свою очередь, состоят из бюро и т. д. Матричная структура управления определяется двойным подчинением руководителей функциональных подразделений заместителям руководителя по направлениям с одной стороны и руководителям проектов с дру-

гой. Бригадная структура управления характеризуется ускорени-

ем всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацией многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышением требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.

Исследования показали, что наиболее целесообразной явля-

ется трехуровневая система управления с количеством подчи-

27

ненных у одного менеджера (руководителя) не более 5–6 человек. Вместе с тем, чем выше уровень иерархии, тем больше в структуре рабочего времени менеджера должно отводиться стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными, сиюминутными задачами.

Оперативное управление производством включает в себя:

1)разработку и выполнение оперативно-календарных планов производства продукции;

2)выполнение сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест;

3)обеспечение рабочих мест всем необходимым;

4)соблюдение контроля и регулирования хода производства. Оперативное управление в цехах характеризуется строгой

регламентацией выполнения работ во времени по каждой позиции в зависимости от производственной ситуации. В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и диспетчеризацией производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется путем повседневного контроля за ходом производства.

28

4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

ВМЕНЕДЖМЕНТЕ

4.1.Классификация управленческих решений

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Управленческие решения служат способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую, что в итоге ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления. Управленческое решение является результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования множества вариантов для эффективного достижения цели. Обязательным условием для возникновения управленческого решения является необходимость достижения какой-либо цели или решения проблемы. Зачастую ресурсы необходимые для решения задач ограничены, поэтому следует грамотно расставлять приоритетность задач по их актуальности, масштабности, степени риска. В основе любого решения лежат три компонента: интуиция, суждение и рациональность. Однозначным является и тот факт, что любое решение несет на себе отпечаток личности менеджера, принявшего это решение. Различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения, как правило, оказываются недостаточно обоснованными и надежными. Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы

29

не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, очень критичным подходом к делу. Они

веще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются

восновном в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Существует также так называемая технология принятия эффективных управленческих решений, она включает в себя необходимость ответа на следующие вопросы:

1. Для чего нужно это делать?

2. Что конкретно нужно делать?

3. Какие потребуются затраты?

4. Как это сделать?

5. Кто будет делать?

6. Какие сроки выполнения?

7. Кто будет потребителем?

8. Где делать?

9. В чем выгода?

Полномерный ответ на все перечисленные вопросы позволит разработать технологию принятия решения.

Процесс принятия управленческих решений включает в себя ряд этапов:

1)выявление проблемы;

2)предварительная постановка цели;

3)сбор и анализ информации;

4)определение исходных характеристик проблемы с учетом наложения ограничений;

5)окончательная формулировка цели;

6)обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

7)рассмотрение альтернативных вариантов решения проблемы;

30