Оценка конкурентоспособности национальной экономики в рамках глобальных и региональных экономических союзов. Монография

Представленный организационно - экономический механизм системы управления конкурентоспособностью, по нашему мнению, достаточно полно отражает круг факторов и взаимосвязей процесса управления деятельностью предприятия на рынке, поэтому может быть полезен для повышения конкурентных возможностей предприятия, укрепление его позиций на мировом и внутреннем рынках.

Такая структуризация позволяет осуществлять целенаправленный системный поиск путей сочетания всех компонентов организационно - экономического обеспечения внутрифирменного управления с целью концентрации усилий и управляющего воздействия на факторы, определяющие потенциал предприятия, способен обеспечить повышение его конкурентных возможностей.

Знание о конкурентах, их реальных и планируемых действиях являются основой для стратегической ориентации предприятия в конкурентной среде. Технология формирования стратегии конкуренции, ориентированная на использование сильных сторон деятельности предприятия с учетом активности конкурентов и особенностей развития рынка, является важным инструментом формирования стратегических конкурентных преимуществ. Главная цель стратегии - определить принципы и правила достижения преимуществ над конкурентами в целевых сегментах рынка и элементах маркетинга.

На предприятии должна быть разработана соответствующая стратегия в области конкурентоспособности, предусмотрены соответствующие меры для всего производственно - хозяйственного комплекса.

Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы - это комплексная конкурентная стратегия, которая включает долгосрочные программы действий по всем функциональным направлениям деятельности которые направлены на достижение необходимого уровня конкурентоспособности предприятия.

При раскрытия сути стратегии конкурентоспособности можно увидеть, что они приближаются к тактическому уровня и иногда имеют короткие сроки реализации (до одного года).

Успех в любой предпринимательской деятельности во многом определяется верно выбранной стратегии управления предприятием.

К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:

цели; размер организации;

привлекательность рынка; стратегии конкурентов;

состояние рынка и позицию организации на нем; конкурентные преимущества организации;

41

потенциал организации; особенности продукции; стадию ЖЦП;

затраты на производство и сбыт продукции; приоритеты руководства; финансовые ресурсы организации и т.п..

Учесть все перечисленные факторы при выборе стратегии практически невозможно. Наибольшее влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск, фактор времени.

М. Портер предлагает пять вариантов подходов к разработке стратегии конкуренции:

1)стратегия лидерства по издержкам - предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большее количество потребителей

2)стратегия широкой дифференциации - направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм -конкурентов, что в свою очередь, способствует увеличению количества покупателей.

3)стратегия оптимальных затрат - позволяет покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные расходы и цены относительно производителей продукции с аналогичными ценами и качеством

4)сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши) основана на низких затратах - ориентируется на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5)сфокусированная стратегия (стратегия рыночной ниши) основана на дифференциации продукции - ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее соответствующие их потребностям и вкусу.

М.Портер определяет пять основных подходов к стратегии конкуренции, каждый из которых занимает разное место на рынке и предполагает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.

В таблице представлены характерные черты этих конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированных стратегий объединены одним названием, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества).

42

Таблица 1.10

Отличительные особенности основных конкурентных стратегий

Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия следует представлять как сложную конструкцию его элементов, которые характеризуются принципами, этапами, методами оценки и прогнозирования, видам стратегий.

Стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия можно разделить на следующие организационные этапы :

1)стратегический мониторинг. Информация должна отражать противоречивость экономической среды, альтернативность тенденций, противоречия системы, экономических интересов, деловых партнеров и конкурентов;

2)учет внешней среды. Этап предполагает оценку нестабильности внешней среды, оценку фактического состояния и его стратегический анализ для прогнозирования на долгосрочную перспективу. При этом происходит отход от традиционных методов экстраполяции к методам математического или имитационного моделирования, а также экспертных оценок. Если исследования внешней среды базируется на системном подходе, то изучение внутренних возможностей - на методе ситуационного анализа;

3)цель ситуационного анализа. На этом этапе необходимо дать интегральную оценку фактическому состоянию потенциала предприятия. Экономическая диагностика служит основой для дальнейшего стратегического диагностики

44

возможностей предприятия, его самоопределения и границ влияния на существующих конкурентов. С учетом результатов внешних и внутренних исследований разрабатывается система действий, ориентированных на конкретную рыночную ситуацию. В зависимости от характера рыночной среды преимущество может быть отдано деловой стратегии, товарной или маркетинговой.

Взависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на рынке, при этом сама стратегическая система управления предприятием включает следующие этапы:

1)определение будущего бизнеса компании;

2)оценка структуры, динамики и эффективности использования возможностей предприятия, его доли на рынке;

3)оценка конкурентоспособности предприятия;

4)предотвращение установления демпинговых цен как средства вытеснения конкурентов с рынка;

5)выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности предприятия;

6)проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия исходя из выбранной стратегии и тактики;

7)прогнозирование и планирование производства на предприятии;

8)стимулирование производства конкурентоспособной продукции, услуг на предприятии;

9)контроль, стандартизация и сертификация продукции, услуг на предпри-

ятии.

Впроцессе разработки стратегии управления конкурентоспособностью предприятия возникают по крайней мере две важные проблемы.

Первая связана с определением действительной стоимости предприятия. При отсутствии развитого рынка капитала нынешняя оценка предприятия не дает представления о его действительной стоимости. С развитием рынка капитала в частности связано отсутствие рынка высококвалифицированных кадров, вследствие чего заработная плата руководства не зависит от размера плоского капитала предприятия.

Вторая проблема - слабая информированность. В связи с ним предприятиям очень трудно предвидеть последствия своих текущих действий. Руководители понимают, что современная экономическая среда скорее всего изменится и условия деятельности будут относительно стабильными, но каким образом - неизвестно.

Таким образом, управление предприятием в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособностью.

45

Следует отметить, что стратегическая система управления может влиять на эффективность деятельности предприятия только тогда, когда она должным образом адаптирована к рыночным условиям хозяйствования.

Система управления должна быть способна на практике реализовать разработанную стратегию конкуренции, довести ее до реальных конкурентных преимуществ, т.е. обосновать, разработать и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику. При этом важно правильно выбрать место, время и ключевые направления действий, которые обеспечивают конкурентные преимущества.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сути не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Описание желаемого будущего организации, которое производится в стратегическом управлении, - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отличное от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в

46

среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальном корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивации и организации труда, обеспечение определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Таким образом, формирование стратегической системы управления конкурентоспособностью отрасли предполагает разработку и реализацию соответствующих мероприятий как на уровне государства, так и на уровне отдельных предприятий.

1) На государственном уровне - с позиций обеспечения условий для развития благоприятной конкурентной среды:

а) совершенствование, а в отдельных сферах деятельности - создание нормативной базы управления конкурентоспособностью предприятия, обеспечение стабильности требований нормативных документов на всех уровнях управления.

б) формирование эффективной конкурентной политики, постоянная адаптация к мировым стандартным требованиям.

47

в) создание благоприятного инвестиционного климата и условий для эффективного привлечения инвестиций, в первую очередь, отечественных, что позволит начать ликвидацию инвестиционного кризиса.

г) развитие приватизационных процессов, в том числе с выходом на международные рынки капитала, решение проблемы приватизации стратегических отраслей, содействие процессам реструктуризации и диверсификации производства.

г) снижение входных барьеров, связанных с началом и функционированием предприятий.

д) решение проблемы амнистии определенной части теневого рынка, борьба с коррупцией, преступностью и недобросовестной конкуренцией.

е) стимулирование инновационной деятельности в направлении разработки продукции ориентированной не только на потребителя (т.е. маркетинговый подход), но и на целостность социально - экономической среды.

ж) содействие формированию системы мониторинга внешней среды предприятиями, а также информационных банков с целью развития и реализации идей стратегического менеджмента.

2) На уровне предприятия. Основным направлением формирования и совершенствования системы управления конкурентоспособностью предприятия должен стать акцент на стратегических приоритетах системы менеджмента, так как именно здесь обеспечивается разработка и реализация перспективных конкурентных преимуществ.

Потеря большинством предприятий своей конкурентоспособности свидетельствует об отсутствии у них опыта формирования конкурентных стратегий.

Конкретные рекомендации не могут быть для всех предприятий стандартными, в каждом конкретном случае на предприятии должна разрабатываться система управления конкурентоспособностью, оптимально работать с учетом всех его специфических характеристик и особенностей.

Необходимо видеть всю систему факторов конкурентоспособности предприятия, их взаимосвязь и взаимодействие между собой, чтобы построить эффективную систему организационно - экономического механизма конкурентоспособности предприятий.

48

Глава 2. Участие в региональных торговых союзах: возможности и угрозы

2.1. Мировые тенденции развития интеграционных процессов

Современные тенденции глобализации, создания системы мировой торговли проявляются, в частности, в формировании региональных торговых союзов (РТС), которые в той или иной степени облегчают странамучастницам взаимный доступ на рынки, способствуя эффективному использованию их экономических преимуществ, и тем самым экономическому росту. Мировая организация торговли (ВТО), созданная в 1995г., по состоянию на июль 2007г. насчитывает 151 стран участниц (из 205 стран-членов ООН).

Существуют основания утверждать, что участие страны в ВТО и/или в региональном торговом союзе является требованием современного этапа международного разделения труда. Вместе с тем, следует четко осознавать, что интеграция в рамках РТС содержит также и определенные Очевидно, что членство в этой организации является одним из важных условий эффективной региональной интеграции, обретения достойного места в глобальной экономике. Современный мир характеризуется глубокими процессами интеграции, формированием региональных международных экономических и политических союзов, становление и развитие которых имеет существенные воздействия как на отдельные страны, так и на мировую экономику в целом. Расширение ЕС, которое стало важным событием мирового развития, означает не только получение новыми демократическими странами дополнительных преимуществ и стимулов для своего развития, но и укрепление системы европейских ценностей в целом.

К сожалению, ход событий последних лет внушает сомнения в том, что меры по реализации стратегии европейской интеграции является максимально эффективными и взвешенными. Наоборот, остаются высокими риски пересмотра направлений преобразований, нередки случаи неудовлетворительного исполнения или игнорирование внедрения принятых обязательств. В то же время, преимущества интеграционных процессы в рамках Содружества Независимых Государств не полностью реализована, а отношения со стратегическими соседями не могут считаться беспрекословно равноправными и взаимовыгодными.

Поэтому лишь через ускоренную экономическую интеграцию, открытость, расширение торговли и активное инвестиционное сотрудничество Россия может стать привлекательным партнером для европейского сообщества.

49

Только ускорение внутренних демократических и экономических реформ, укрепления внешнеэкономических связей, экономическое возрождение, позволят повысить качество жизни.

Внешнеэкономическая сфера охватывает широкий спектр проблемных вопросов экономических, политических, правовых, таможенных, технологических, (фито-) санитарных и др.

По данным ВТО, объем мирового экспорта услуг в 2010г. превысил $ 3 трлн. более 19% экспорта товаров и услуг), при том, что в начале 1980-х лет он находился на уровне $360 млрд. (и составлял примерно 16% мирового экспорта товаров и услуг). Следует отметить, что торговля услугами может иметь как самостоятельный характер, так и сопровождать торговлю товарами, что характерно, в частности, для банковских, страховых, туристических, юридических услуг.

Ведущей тенденцией современного мирового развития остается глобализация, которая охватывает все сферы общественной жизнедеятельности, в т.ч. экономическую, и выдвигает перед национальными экономиками все более сложные задачи, прежде всего - обеспечение конкурентоспособности в мировом масштабе, поиска собственной ниши в мировом разделении труда.

Развитие системы мировой торговли характеризуется двумя взаимосвязанными тенденциями - расширением экономической открытости и образованием торговых союзов, направленных на обеспечение максимально благоприятных условий торговли между странами-участницами. Закрытость национальной экономики, как правило, означает ее стагнацию и отставание от ведущих экономик мира, следовательно, потерю конкурентных позиций на международных рынках и относительное или абсолютное ухудшение благосостояния граждан.

2.1.1. Мировая торговля и экономический рост

Сегодня считается доказанным наличие позитивной связи между внешней торговлей и экономическим ростом страны, прежде всего, через получение доступа к составляющим современного производства, сырью, капиталу, квалифицированной рабочей силе, технологиям, менеджменту). В то же время, мировая практика не знает ни одного примера “экономического чуда” в условиях экономической закрытости, высоких торговых и протекционистских барьеров.

Мировая экономика в последние годы характеризуется достаточно устойчивым наращиванием объемов производства, внешнеторгового обмена (экспорта/ импорта товаров и услуг), привлечением инвестиций, в т.ч. - прямых

50