Оценка конкурентоспособности национальной экономики в рамках глобальных и региональных экономических союзов. Монография

-Внедрение новых продуктов

-Технологические изменения

-Регулирование экспорта - импорта

-Совершенствование законодательной базы

-Увеличение доходности населения

Предприятие - улучшение качества продукции (за счет соблюдения техно-

логии производства, использования технических новинок и т.п.)

-Использование эффективной рекламы

-Повышение качества сервисного обслуживания реализуемого товара

-Постоянное изучение потребностей потребителей

-Расширение ассортимента продукции

-Внедрение новых технологий

-Наличие квалифицированного персонала

-Наличие постоянных и надежных поставщиков

-Снижение расходов

Продукция - Совершенствование проектирования

-Использование современных техники и технологий

-Входной контроль качества сырья, материалов и комплектующих

-Обеспечение стандартизации, сертификации и унификации

-Совершенствование организации производства и труда

-Совершенствование методов технического контроля

-Повышение квалификации кадров

-Соблюдение технологической и производственной дисциплины

-Обеспечение общей культуры производства

-Система планирования и прогнозирования качества

-Установление принятых для производителя и потребителя цен

-Экономическое стимулирование производства высококачественной продукции

-Правильная кадровая политика

-Создание надлежащих условий труда и отдыха

-Мотивация труда

Использование диагностики конкурентоспособности предприятия по нашему мнению, целесообразно в условиях:

21

-изучения современного состояния предприятия на рынке;

-изменения его конкурентной политики;

-выхода на новые рынки;

-выхода на рынок с новым видом продукции;

-стремления к развитию;

-изучения мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров;

-выявления недостатков товаров - аналогов, выпускаемых конкурентами;

-выявления сильных и слабых сторон конкурентов.

Подытоживая изложенное, следует отметить, что понятие конкурентоспособность имеет универсальное значение и все больше применяется не только в отношении продукции (услуг) в целом, но и по отдельным предприятиям, отраслям.

В то же время конкурентоспособность является одной из весомых показателей оценки состояния предприятия как хозяйствующей системы, который определяет перспективы его дальнейшего развития, возможность достижения стратегических целей и задач.

1.2. Методические подходы к диагностике конкурентоспособности

Конкурентная рыночная ситуация из-за динамичного развития заставляет предприятия систематически отслеживать изменения, анализировать их природу и динамику. Только таким образом предприятие может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную, с точки зрения доходности, маркетинговую стратегию, направленную на создание и поддержание собственных конкурентных преимуществ.

Для выявления, изучения характера, признаков, установления причин отклонений в положении конкурентной среды можно использовать прием диагностики, который является средством, методом и инструментарием всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений в конкурентной сегментации.

Как сфера научных исследований, диагностика включает теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения анализа, классификацию возможных отклонений основных характеристик конкурентной среды. Выделяют три основные формы организации процесса установления диагноза - аналитическую, экспертную и диагностику с использованием модели, т.е. имитацию. Охарактеризуем указанные подходы к диагностике конкурентной среды подробнее.

22

Аналитическая диагностика - это процесс установления диагноза бесконтактными и контактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации, использование результатов маркетингового исследования, методов конкурентного анализа стратегических групп, анализа конкурентных карт рынка.

Экспертная диагностика основывается на информации, полученной посредством проведения экспертных и социоэкономических опросов.

При имитационной (модельной) диагностике можно получить информацию об объекте путем имитационного моделирования. Использование этого метода осложняется наличием информационного вакуума по многим направлениям маркетинговой и производственно - финансовой деятельности основных субъектов рынка.

Результатом проведения диагностики должно быть определение текущего и перспективного плана развития конкуренции на рассматриваемом рынке. Исходя из результатов диагностики, определяются приоритетные маркетинговые мероприятия для усиления конкурентного потенциала предприятия. Конкурентная диагностика как процесс определения сильных и слабых сторон основных участников рынка дает возможность привести в соответствие собственные стратегические возможности предприятия по детерминантам непосредственного окружения в конкурентной среде.

Конкурентная диагностика наиболее сложная, но необходимая часть анализа рынка. При этом основными показателями анализа конкуренции, по является объемы реализации продукции предприятиями конкурентами на конкретном рынке, используемые маркетинговые стратегии и возможности финансовой поддержки, специфика расширение границ товарных групп, рост рынка существующего продукта на основе использования предприятиями улучшающих инноваций.

Процедура оценки конкурентоспособности, как правило, выражено четко определенной последовательностью шагов. В табл. нами обобщен порядок проведения диагностики конкурентоспособности отрасли, табл. предприятия, продукции.

Как видим, представлен достаточно основательный, но не полный перечень шагов, которые соответствуют любой диагностике. Мы предлагаем указанные этапы по диагностике конкурентоспособности отрасли и предприятия в обязательном порядке расширить выводами об уровне конкурентоспособности самой отрасли и предприятия на рынке.

23

Таблица 1.7

Порядок проведения диагностики конкурентоспособности

8)оценка конкурентоспособности по отдельным группам

параметров, вычисление единичных и групповых показателей:

а) анализ качества продукции, ее потребительских характеристик б) анализ затрат потребителя на удовлетворение потреб-

ности в продукции в) анализ организационно - коммерческих показателей

9)вычисление интегрального показателя конкурентоспособности продукции

10)подготовка заключений об уровне конкурентоспособности продукта

Отечественная и зарубежная практика диагностирования конкурентоспособности дает основания выделить следующие методы оценки конкурентоспособности отрасли, предприятия, продукции (табл. 1.8).

Таблица 1.8

Методы оценки конкурентоспособности отрасли, предприятия, продукции

Применение представленных методов возможно как строго индивидуально, так и в системе подходов, в зависимости от размера предприятия, уровня его специализации, формы собственности, стадии жизненного цикла самого предприятия или его продукции.

Для анализа и оценки конкурентоспособности М. Портером была разработана модель пяти сил конкуренции.

Влияние конкуренции в каждой отрасли различен, но сам по себе характер конкуренции схож, что позволяет использовать общую схему для определения его происхождения и степени взаимодействия и взаимозависимости конкурентных сил.

Модель пяти сил конкуренции Портера, является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени влияния каждой из них.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил. Совместное действие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем ниже общая рентабельность фирм, участвующих в соревновании. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную доходность или одинаковую убыточность для большинства фирм.

Для проведения анализа общей ситуации и конкуренции в отрасли используют методику, предложенную А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, которая позволяет адекватно оценить ситуацию в отрасли, определить характер и уровень конкурентной борьбы. Результаты анализа позволяют разработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли и принять решение о

26

целесообразности инвестиций на расширение деятельности предприятий в данной отрасли. Анализ должен проводиться в определенной последовательности.

На первом этапе устанавливают основные экономические показатели, характеризующие отрасль.

На втором этапе определяют конкурентные силы, действующие в области, их влияние на ситуацию в отрасли.

На третьем этапе необходимо выявить те факторы, которые вызывают изменения в структуре конкурентных сил в отрасли.

На четвертом этапе определяются компании, имеющие сильные и слабые конкурентные позиции.

На пятом этапе целесообразно определить наиболее вероятные шаги стратегических конкурентов.

На шестом этапе можно установить ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

На заключительном этапе принимают окончательное решение о привлекательности отрасли и обеспечении высокого уровня доходности.

По нашему мнению, представленный подход позволяет не только проанализировать и дать оценку конкуренции в конкретной отрасли, но и разработать эффективные стратегии поведения предприятий на рынке. Он также позволяет на основе принятой базовой стратегии развития формировать портфели стратегий, которые могут в дальнейшем использоваться по мере быстротечности рыночной среды. Однако это станет возможным только тогда, когда диагностика конкурентных позиций предприятия выступает составляющей комплексной экономической диагностики, на предприятия.

При анализе конкурентоспособности следует проанализировать возможности формирования стратегических групп конкурентов, т.е. предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и одинаковыми методами.

К условиям принадлежности предприятий к одной стратегической группе следует отнести:

близкую структуру ассортимента продукции; использование одной системы распределения;

предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи эксплуатации;

направленность на одних и тех же заказчиков; удовлетворение спроса покупателей, требующих одинаковых особенностей

в изделиях; использование одних и тех же приемов рекламы в средствах массовой ин-

формации;

27

работу в одном интервале параметров "цена - качество" и т.д.

Чем ближе являются параметры у предприятий - конкурентов, чаще встречаются те самые конкурентные преимущества, тем тщательнее следует изучать их деятельность, поскольку именно они являются основными конкурентами, входящих в одной стратегической группы.

Различные отрасли могут иметь разное количество стратегических групп. Важно четко определить необходимые параметры для характеристики стратегических групп отрасли, которые отражали бы специфические характеристики предприятий определенной отрасли.

Такими характеристиками могут быть факторы конкурентоспособности согласно которым нужно анализировать отрасли и формировать стратегические группы.

Анализ стратегических групп выполняется с помощью так называемых "карт стратегических групп отрасли "в такой последовательности.

1.Выбирают существенные характеристики продуктов или предприятий отрасли (в соответствии с целями анализа). Выделяют два из них.

2.Составляют матрицу - карту с двумя характеристиками. Важно, чтобы они не коррелировали друг с другом.

3.Рассчитывают выбранные характеристики по продукту или предприятию, после чего продукты или предприятие размещают на "карте".

4.Объекты, оказавшиеся близко друг к другу, объединяют в одну стратегическую группу.

5.Вокруг каждой стратегической группы рисуют круг. Целесообразно, чтобы общий объем продаж предприятий стратегической группы в отрасли был пропорционален радиусу круга.

Каждое предприятие самостоятельно принимает решение о количестве параметров, по которым надо сравнивать отдельные предприятия. Основными конкурентами являются предприятия, входящие в состав одной стратегической группы, но "если стратегические группы на карте близки друг к другу, одновременно наблюдается конкуренция и между предприятиями различных стратегических групп.

Оценка основных сил конкуренции осуществляется путем расчета показателей концентрации рынка. Целесообразно использовать такие показатели концентрации предприятийпроизводителей на рынке [ 139, с.143 ]

1) Индекс концентрации:

n

Cri = å qi

i=1

где q - доля продаж i-го предприятия, %. 2) Индекс Херфиндаля - Хиршмана :

28

m

HHI = åqi2

i=1

где q - доля продаж каждого из т предприятий отрасли. Значение ННI : 2000-10000 - рынок высококонцентрированный, 1000-2000 – среднеконцентрированный, менее 1000 - низкоконцентрированный

3) Коэффициент относительной концентрации:

K = (2Q + 3b ) / u

где Q - доля крупнейших предприятий в общем количестве участников рынка, %;

β - доля продаж этих самых предприятий в общем объеме продаж, %. Значение К: К≥1 - рынок неконцентрированный, К < 1 - рынок высококон-

центрированный.

4) Индекс Холла - Тайдмана :

где R - ранг предприятия на рынке (наибольшее значение имеет ранг 1) q - доля продаж этих самых предприятий в общем объеме.

Значение НТ = 1 - рынок высококонцентрированный, монопольный. НТ = 1 / 2 - рынок неконцентрированный.

5) Четырехфакторный показатель концентрации:

CRi = OP1 + OP2 + OP3 + OP4

OP

где ОР1 - максимальный объем реализации среди предприятий отрасли, ОР2 - второй по величине, ОР3 - третий по величине, ОР4 - четвертый по величине,

ОР - общий объем реализации продукции определенной отрасли. Значение СR4 : СR4 = 70 - 100 - рынок высококонцентрированный, СR4 = 45 - 70 – средне концентрированный, СR4 = менее 45 - низко концентрированный.

6) Индекс Розенблюта :

где Dj - доля продаж i-го предприятия, %.

Ir : Ir = 1 - рынок высококонцентрированный, монопольный, Ir = 1 / m - рынок неконцентрированный.

29

В таблице проведен анализ наиболее известных и применяемых в практике деятельности предприятий методов проведения исследования конкурентного положения предприятия.

Приведенным в таблице методам присущи определенные недостатки и преимущества, которые вызывают возможность и целесообразность их применения отечественными предприятиями. Часто встречаются недостатки методов оценки конкурентных позиций предприятия на целевом рынке (сложность определения доли предприятий на рынке, трудности сбора данных, необходимых для проведения анализа, потребность в высококвалифицированных специалистах со специальной подготовкой для реализации исследовательской работы).

Таблица 1.9

Методы оценки конкурентоспособности