Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

ставит на первое место личные интересы, нацелен на укрепление собственных позиций и не думает об общем результате. По крайней мере, не все придают этому значение.

Группа функционирует как сложившаяся структура со своими плюсами и минусами, и каждый новый участник либо принимает имеющиеся правила, либо перестает быть участником группы.

Группа может характеризоваться различным уровнем сплоченности и доверия, вариативным отношением к целям компании, уровнем конфликтности, характером взаимодействия, структурной устойчивостью (приемом новых участников и прощанием со старыми), но главных отличий от команды два: стихийное формирование, отсутствие взаимозависимости участников и лидера.

При рассмотрении признаков команды мы сразу заметим, насколько строго они прописывают конкретные характеристики, формирующие общее понятие и структуру команды. Начнем с очевидных, которые уже упомянули.

Признаки команды

1.Наличие лидера, который знает, как сплотить участников с учетом их интересов и взаимодополняющих навыков (целенаправленное формирование).

2.Высокая психологическая совместимость участников команды, разделяющих цели, ценности и общие подходы к работе.

3.Фокус на достижение общего результата.

4.Возникновение эффекта синергии при взаимодействии участников.

5.Доверительные отношения внутри команды, эмоциональная поддержка между участниками.

6.Умеренное количество конфликтов, при возникновении которых проблемы решаются здоровыми методами.

81

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

7.Способность участников команды брать на себя ответственность.

8.Устойчивость, в отличие от группы, легко прощающейся с участниками, не принявшими ее правил.

Ответственность за эффективное функционирование в команде в первую очередь ложится на плечи руководителя, но с «взрослением» команды ответственность может опосредованно распространяться и на других участников. Продуктивности в команде можно добиться, только управляя ей так, чтобы она работала как единый механизм. Давайте определим, какие условия необходимы для эффективной командной работы, а значит, успешного управления.

Что такое управление эффективной командой

Управление командой — это координирование действий участников и процессов, позволяющее совместными усилиями добиваться общих целей. Управление командой строится на нескольких основных принципах:

•четко сформулированная цель и ориентация на общий результат, над достижением которого команда работает сообща;

•выстраивание алгоритмов действий, командных правил;

•грамотное распределение ролей и справедливое распределение ответственности между участниками команды;

•налаженная коммуникация, хорошо работающая система обратной связи, помогающая вовлекать и мотивировать команду.

82

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Об эффективной команде можно говорить, когда:

•команда понимает цели компании, и они совпадают с личными целями ее участников;

•команда работает по установленным регламентам и ориентируется на ценности компании;

•каждый участник знает, как решение его собственных задач помогает достичь командной цели;

•участники осознают свой вклад в общее дело и свою ценность для команды.

Это наиболее общее понимание. Теперь давайте разберемся, для чего вообще необходимо управлять командой.

1.Чтобы решать задачи при помощи ее участников.

Для каждой задачи нужен свой талантливый исполнитель, отвечающий за корректную работу, действующий в рамках поставленной задачи и нацеленный на результат.

2.Чтобы иметь возможность делегировать задачи.

Чем эффективнее управляется команда, тем лучше настроен процесс делегирования, предполагающий справедливое распределение задач между участниками. Это позволяет достигать желаемых результатов в более короткие сроки.

3.Чтобы бизнес мог уверенно расти и развиваться.

Опираясь на эффективно функционирующую команду, компания не только может жить текущими проектами и предполагаемой прибылью от них, но и ставить долгосрочные стратегические цели.

4.Чтобы раскрывать потенциал участников команды и помогать им расти вместе с компанией. Люди всегда были и остаются главным ресурсом. Предоставляя участникам своей команды возможность развивать таланты, расти

83

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

профессионально и личностно, мы уже гарантируем себе половину успеха.

Все эти «чтобы» возможны только при наличии у руководителя определенных качеств и навыков управления командой. Это:

•хорошо развитые коммуникативные навыки — управленец может общаться как с командой в целом, так и с ее участниками один на один;

•умение выстраивать работающую систему обратной связи, быстро реагировать на возникающее недопонимание или трудности;

•умение ставить и распределять задачи среди участников команды;

•способность принимать и транслировать непопулярные решения;

•устойчивость к меняющимся условиям, высокая адаптивность;

•способность давать нужный результат в необходимый срок, а при более высокой эффективности команды — раньше него.

Лидер определяет практику управления в зависимости от совокупности этих навыков в различной степени их проявления, а также с учетом потребностей команды.

Классификаций практик достаточно много, но мы разберем основные три и одну из них возьмем за основу, на которой будем выстраивать дальнейший путь лидера, где рассмотрим стили лидерства и коммуникации с командой.

84

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Классические практики управления командой

Одна из классификаций принадлежит Роберту Блейку и Джейн Моутон, супругам-психологам из США, которые представили ее в виде управленческой решетки практик, направленных на «заботу о человеке» (вертикальная ось решетки) и «заботу о производстве» (горизонтальная ось решетки). Точками пересечения «координат» стали роли руководителей — их Блейк и Моутон разделили на диктаторов, демократов, пессимистов, манипуляторов и организаторов. Выделенные стили управления они описали так:

•Примитивное руководство, осуществляемое управ- ленцем-манипулятором, демонстрирует одинаково низкий уровень заботы и о людях, и о производстве. Такой руководитель беспокоится только о сохранении своей должности и поддерживает жизнеспособность организации на минимальном уровне.

•Авторитарное руководство, при котором управленецдиктатор совсем не интересуется людьми, не способствует вовлечению сотрудников в принятие решений и формирует четкую дистанцию по принципу «я начальник — ты дурак». В долгосрочной перспективе это демотивирует и расшатывает команду.

•Социальное руководство возникает под управлением пессимиста, излишне заботящегося о сотрудниках в ущерб интересам компании. При наличии сплоченной команды нет стабильных результатов и прибыли.

•Производственно-командное руководство с примерно равным вниманием к команде и компании осуществляет демократ. Он прогрессивен, но склонен к компромиссам: соблюдаются далеко не все интересы

команды, результаты компании оказываются средними.

85

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•Командное руководство возможно под управлением организатора, который находит идеальный баланс интересов команды и бизнеса, ценит их одинаково высоко.

Другая классическая типология принадлежит американскому писателю и психологу Дэниелу Гоулману, автору бестселлера «Эмоциональное лидерство». Поэтому шесть стилей руководства, выделяемых им, называют эмоциональными.

Визионерский стиль нацелен на глобальные и долгосрочные перспективы. Мотивирует команду на движение вперед, предоставляя полную свободу действий на пути к цели. Имеет большой минус — результаты по текущим задачам часто приносятся в жертву.

Наставнический стиль предполагает, что лидер сосредоточен на раскрытии потенциала каждого сотрудника и команды в целом. Подходит для самостоятельных команд. При этом любые попытки усилить дисциплину резко отвергаются сотрудниками.

Аффилиативный стиль характеризуется попытками руководителя сплотить команду на основе личных симпатий. Это повышает уровень доверия, улучшает психологический климат в команде, но может негативно отражаться на результативности.

Демократический стиль основывается на принятии совместных решений о том, куда будет двигаться команда. Этот стиль не работает в кризисы, когда необходимо принимать непопулярные решения и действовать максимально быстро.

Направляющий стиль присущ лидеру, который служит ориентиром, вдохновляющим на высокие результаты.

Командующий стиль типичен для иерархичных организаций с жесткой дисциплиной, например в армии. Руководитель дает распоряжения, не подлежащие обсуждению. За неисполнением следует наказание. Мотивация

86

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

существует только согласно уставу. В обычных командах такое управление тоже встречается, но работает лишь в периоды кризиса.

Еще одна классификация, на которую в дальнейшем будем ориентироваться мы с вами, делит стили управления на авторитетный, товарищеский и демократический (это три из шести стилей лидерства, которые выделяются британской консалтинговой компанией Hay Group). Подробно мы обсудим их в главе «Управляем гибко».

Сейчас запомним главное — единого универсального («хорошего» или «правильного») стиля управления не существует. Инструменты и методы каждого из них могут применяться в различных ситуациях, в зависимости от текущих обстоятельств, в которых оказывается команда и, конечно, от личности лидера, выбирающего те или иные подходы к решению своих и командных задач.

Давайте соберем основные выводы по этой главе, они пригодятся нам дальше:

1.Группа — это в первую очередь сообщество на основе личных интересов ее участников. Команда — это союз единомышленников, работающих на достижение общего результата.

2.В команде все четко понимают цели компании и знают, как их достичь благодаря реализации кон-

кретных задач каждого. Все задачи группы работают на достижение исключительно личных целей.

3.Команда раскрывает потенциал участников и растит таланты наряду с собственным ростом. Группа не предполагает совместного вклада в развитие способностей ее участников.

4.В команде хорошо налажены коммуникация, система обратной связи и мотивации.

87

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

5.В команде всегда есть лидер, следовательно, она управляема и направляема, в отличие от группы, которая действует хаотично и не всегда последовательно.

6.При этом единственно верного стиля управления командой не существует.

Как управлять ресурсом, который у тебя есть

Как сохранить уровень эффективности «огонь» в своей команде

Прежде чем начать разговор об эффективности команды, определимся с основами: что мы вкладываем в понятие «команда». Хрестоматийно оно выглядит так: команда — это группа из 5–7 (реже до 15–20) человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, члены команды имеют взаимодополняющие навыки, несут ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли (Салас, Берд и Таненбаум)10.

В самом определении уже заложено представление об эффективности команды, которая в целом строится на четком алгоритме для руководителя. Это правило трех «В»: видение, вовлеченность, взаимодействие.

10Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team building and its influences on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments / Issues, Theory, and Research In Industrial/Organizational Psychology (Amsterdam [etc.]: Elsevier, North Holland, 1992).

88

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Правило трех «В», или Модель эффективного управления командой «ВВВ»

Первое «В» (видение/направление) — понимание лидером

ичленами команды желаемого результата: куда команда идет

ичего собирается достичь. Благодаря видению у сотрудников есть «ощущение направления» и ясно обозначенная цель всей деятельности.

Предполагается, что руководитель целенаправленно и аргументированно «продает» команде свое видение, некий образ результата. Это не смартированная цель с четким пониманием, а скорее идея, как правило, большая, а иногда даже масштабная. Главное, чтобы сотрудники верили в нее. Помните, что видение нужно создавать вместе с командой, а не навязывать сверху. Нельзя просто так сказать региональной команде АЗС, что через год они войдут в топ-5 федерального топливного рынка, и ожидать всплеска активности в попытках претворить в жизнь видение руководителя.

Видение не должно быть оторвано от реальности — это раз. И не должно вызывать дискомфорт и тем более отторжение у команды — это два. Кроме того, видение всегда должно соответствовать стадиям зрелости команды.

Cлаженной команде можно «продать» даже самую амбициозную цель. В идеале команда примет ее как вызов, с которым можно справиться коллективными усилиями. Молодую команду важно убедить в необходимости достижения результата по конкретному плану, выслушав, как ожидания, так и опасения по поводу предстоящей работы. На стадиях развития команды мы еще остановимся в книге подробно.

Второе «В» — взаимодействие (согласованность).

В общем смысле это организованное слаженное взаимодействие участников команды друг с другом. Оно помогает свести воедино различные мнения и сильные стороны сотрудников, формируя динамичную и уверенную в себе рабочую группу.

89