Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

То есть руководителю необходимо обеспечить высокий уровень включенности команды, уметь находить баланс между корпоративными целями и личными потребностями сотрудников, отслеживать и корректировать эмоциональное состояние команды. И эмоции здесь не всегда положительные в традиционном понимании: бывает, что команде нужна встряска, и руководитель создает заведомо стрессовую ситуацию, которая мобилизует команду, придает заряд спортивной злости. Но важно не переусердствовать со стрессовым драйвом, который может трансформироваться в тревожность. Активные периоды «состязательных» эмоций лучше чередовать с более ровными, при которых ощущаются спокойствие и уверенность.

Третье «В» (вовлеченность/приверженность) — высокий уровень вовлеченности сотрудников компании, мотивированность на достижение серьезных командных результатов, готовность выходить за рамки личных функциональных обязанностей ради общего дела. Все это формирует высокие стандарты и чувство коллективной ответственности, необходимые командам для повышения эффективности. Эта буква отвечает за эмоциональное топливо в команде и базируется на векторе «Я хочу»: быть с этими людьми, вместе с ними двигаться к амбициозным целям, работать в компании, удовлетворять свои потребности именно в данном контексте.

Вовлеченность основывается на здоровой коммуникации в диадах «руководитель — команда», «команда — команда», «команда — клиент». Коммуникация должна быть полной, честной и открытой. И самое главное — мотивировать людей на действия, с помощью которых компания становится лучше. Недосказанность и тем более молчание обрастают домыслами, сводя коммуникацию к варианту «сломанного телефона». Руководитель должен сформировать стратегию коммуникации с определенным стилем и техниками (о них мы еще поговорим позже).

91

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Так в образцовом виде работает правило трех «В», помогая обеспечивать и поддерживать эффективность команды. Но случается, что руководитель, концентрируясь на одном «В», утрачивает контроль над остальными.

Допустим, руководитель успешно «продает» команде цель достичь n-ной цифры продаж и при этом не уделяет внимания коммуникации: как эта цель может реализовываться в соответствии корпоративными ценностями и с помощью каких инструментов, забывает об акценте на выгодах, которые в случае успеха получит команда в целом и каждый ее участник в частности.

Здесь сразу два камня преткновения:

1.Команда либо теряется и тогда снижается ее продуктивность, либо берет инициативу в выборе средств достижения цели на себя и может отступить от ценностей компании как во внутренней коммуникации, так и при взаимодействии с клиентом. Допустим, негласная ценность компании — клиентоориентированность, но сотрудник, желая достичь нужной цифры, старается навязать клиенту свои условия, завышая стоимость проекта за счет дополнительных предложений, не нацеленных на реальные нужды клиента.

2.У команды и сотрудников нет понимания согласованности целей компании с их личными потребностями нефинансового плана. Как итог снижается ценность, страдает мотивация.

Выгорание на этом фоне и нездоровое эмоциональное напряжение, связанное с разладом в коммуникации, в затянувшемся варианте могут привести к потерям внутри команды, к уходу клиента и к нереализованным целям.

92

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Роли лидера в поддержании эффективности команды

Как выйти из ситуации, когда вы понимаете, что провалились по каким-то пунктам модели эффективного управления командой «ВВВ»?

Если говорить образно, управленец — тот же дирижер. Очевидно, что без внимания к оркестру в целом и к каждому музыканту в отдельности симфонии не сыграть. Оптимально и сравнение с актером, примеряющим на себя различные роли и желающим сорвать овации и получить признание. Об этих ролях мы уже говорили в предыдущей части: это управленец-администратор, управленец-ментор и управле- нец-лидер. У каждой из них своя задача в построении эффективной команды.

Случается, что при беспрекословном следовании четким инструкциям команда утрачивает легкость и гибкость, тогда нужен управленец-лидер, который сумеет замотивировать и вдохновить.

Или наоборот, при большом рвении и заряженности команде не хватает soft skills. При этом раскладе необходим управленец-ментор, готовый подтянуть уровень профессионализма сотрудников.

Аесли для достижения результата команда приносит

вжертву установленные правила, должен включиться руко- водитель-администратор, который не позволит творческому профессиональному началу перерасти в неуправляемость.

Руководитель в этой роли должен формализовать процессы в соответствии с корпоративными установками и ценностями компании, создать новые или обновить в памяти команды имеющиеся регламенты, чтобы избежать хаоса и ошибок, которые неизбежно случатся. Ведь ценности — это то, на что мы в первую очередь ориентируемся при принятии решений. Если ориентиры на пути к цели сбиты, финальный результат непредсказуем, как и итоговая эффективность.

93

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

И именно создатель, владелец или руководитель бизнеса является источником, хранителем и проводником ценностей и миссии компании, которые в своей базовой функции должны вести команду к высокому уровню эффективности.

Чтобы влиять на уровень эффективности и поддерживать его на желаемой высоте, необходимы ориентиры в виде критериев эффективности и умение следовать им.

Критерии эффективности команды: понять и действовать

Обозначим 10 основных критериев эффективности и разберем конкретные действия, которые должны быть предприняты на их основе, для выстраивания продуктивной работы.

1.Все одинаково понимают и принимают общую цель команды. Привести команду к единому видению будущего — первая задача лидера, который должен сформировать значимый общекомандный результат, не сводящийся к задачам каждого отдельного участника. Так удастся избежать акцента на сильных и слабых сторонах сотрудников, никто из них не будет перетягивать одеяло на себя, и тогда получится достичь командной синергии, при которой результат не просто сумма усилий и затрат каждого, а выход на новый уровень, достижение которого невозможно при действиях по отдельности.

Из этого исходит следующий критерий.

2.Все принимают, что для реализации индивидуальных целей (интересов) необходимо реализовывать командную цель (командная цель приоритетнее, так как обеспечивает возможность реализации индивидуальной). Лидеру важно слышать, а лучше спрашивать участников команды

94

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

об их личных целях в формулировке: «Зачем мне участие в этом проекте?» Позиция отвечающего может быть любой, и важно

не сбивать с нее участника, чтобы не услышать заготовленных специально для вас неискренних фраз. Только так можно понять, насколько привлекательны личные цели и будет ли их достижение мотивировать на достижение цели командной, и наоборот. Чем четче будет эта картинка, тем заманчивее станет будущий результат. Именно так формируется вовлеченность и появляется энтузиазм.

Может возникнуть необходимость периодически возвращаться к подобным вопросам, но по-другому. Например: «Что мне/команде помогает/мешает достичь результата?» И здесь важно, чтобы каждый так же открыто и без давления высказывал свою позицию.

3.Роли в команде распределены наиболее эффективным образом. Руководитель должен четко понимать таланты участников команды. Так, участник — креативный генератор идей — окажется в первых рядах при решении сложных вопросов и в форс-мажорных ситуациях, требующих гибкости и нестандартного подхода, пока консервативный участник-реализатор, практичный и предусмотрительный, продолжит топтаться на месте. Участник-достигатор будет мотивировать и стимулировать первого, второго и всех остальных. Как вы уже поняли, это и есть роли в команде.

И в следующей главе мы разберем более подробно модель ролевых талантов Рэймонда Белбина11.

4.Каждый понимает свой вклад в команду. И принимает свою ответственность. Лидеру важно контролировать баланс «вклад — ответственность».

11Рэймонд Белбин — психолог и консультант, наиболее известный своей работой с управленческими командами.

95

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Ираспределять последнюю на всех участников команды, анализируя, что есть, и декларируя, как должно быть. И здесь нет места оправданиям и объяснениям, почему произошло так, а не иначе. Четко распределенная ответственность помогает избежать иллюзий и самообмана.

5.Каждый делится информацией, которую получил, с большинством других членов команды. Это должно происходить быстро, открыто, без искажений и по установленным правилам. Важно, чтобы отношения в команде строились на доверии, а ее участники

могли свободно делиться информацией из зоны своей ответственности, не опасаясь, что она может сыграть против них в управленческой борьбе.

6.Каждый выражает свои эмоции адекватно ситуации. Эмоциональный фон очень важен для команды.

Имы уже говорили о том, что в различных ситуациях его может искусственно создавать и корректировать сам лидер. Главное — понимать, что взаимодействие в команде должно строиться на принципах взаимоуважения. Кроме того, важно знать и отрабатывать особенности психотипов сотрудников через коммуникацию и обратную связь. Такая позиция поможет достигнуть следующего критерия.

7.Конфликты не возникают или разрешаются мирным путем. Здесь важно помнить, что конфликты тоже могут быть частью настройки эффективности команды. Рассмотрим их плюсы:

•необходимость разрешения конфликтов обуславливает развитие организации;

•конфликты — толчок к осмыслению и пересмотру своих привычных взглядов;

•конфликты способствуют сплочению коллектива при противоборстве с внешним врагом;

96

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

•они вскрывают слабое звено в системе взаимоотношений (диагностическая функция конфликта) в организации;

•дают возможность увидеть скрытые отношения;

•а также выплеснуть отрицательные эмоции, снизить напряжение.

8.Есть все признаки взаимоуважения, взаимопринятия и взаимоподдержки. Это постулаты, на которых строится эффективное взаимодействие в команде и которые транслируются лидером. Они могут быть следующими:

•участники команды внимательны и тактичны по отношению к личности и ценностям друг друга, уважают мнения окружающих;

•критика позиций и мнений всегда конструктивная, участники позитивно относятся к обратной связи и используют ее как точку роста;

•сотрудники ориентированы на поддержку друг друга, то есть для них важнее личностная составляющая. Если она «просядет», то это неизбежно скажется на командном результате.

9.Команда достигает запланированных результатов. Или, образно говоря, команда доигрывает матч. Только в случае, когда люди достигают результата, у них появляется возможность сравнить образ цели

на старте с тем, что получилось в итоге. Но всегда ли это говорит об эффективности? Не совсем. Руководитель каждый раз должен задавать себе вопрос: какой ценой мы достигли цели. Команда может быть сверхрезультативной, но только после оценки всех методов, усилий, ресурсных затрат и потерь (да, такое тоже случается) можно делать итоговый вывод об уровне эффективности. Так мы приходим к последнему, десятому критерию.

97

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

10.Команда периодически оценивает свою эффективность. Эффективность можно определить как количество ресурсов, затраченных на единицу цели. Именно так команда должна смотреть на свои результаты. И именно в этой точке извлекать уроки из пройденного пути.

Все, что мы сейчас обсудили, — это основа для поддержания высокого уровня эффективности команды. Дальше мы подробно рассмотрим различные стратегии, методики и инструменты анализа и выстраивания эффективной команды, которая, безусловно, является опорой для лидера. Но сначала полезный чек-лист.

Чек-лист оценки текущего уровня эффективности команды

1.Ориентируйтесь на правило трех «В»:

•видение: вы и команда четко понимаете, чего хотите, куда идете и как этого достичь;

•взаимодействие: ваша команда — слаженный механизм с различием мнений и достоинств, но четко взаимодействующая, эмоционально во-

влеченная и соблюдающая баланс личных и корпоративный целей;

•вовлеченность: личные цели уступают место достижению общего результата; это определяет приверженность людям, компании и их общим задачам.

2.Оценивайте свою команду вместе с ней по критериям эффективности. Отрабатывайте то, что хромает.

3.Помните о важности управления эффективностью команды. Включайтесь в роль управленца-лидера, управленца-ментора или управленца-администратора с учетом текущих обстоятельств.

99

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Ролевые таланты команды

(обзор моделей Р. Белбина)

Рэймонд Белбин — британский психолог-исследователь, несколько десятилетий изучавший эффективность управленческих команд. Суть исследований заключалась в том, что Белбин делал предположения об эффективности команд на основе проведенных им бизнес-игр. Для начала он анализировал состав команд, тестировал их, затем менял, по-разному комбинировал участников и сверял полученные результаты с первоначальной гипотезой. В итоге исследователь пришел к выводу, что эффективная команда — это команда взаимодополняющих ролей. Особенно важно, что изначально Белбин изучал «звездные» и однородные команды.

«Звездные» команды обречены на провал

Под «звездными» в типологии Белбина подразумеваются команды, собранные из сильнейших перспективных участников. В их победе никто не сомневается, тем не менее они демонстрируют наихудшие результаты. Почему так? Из наблюдений были сделаны следующие выводы:

•такие команды трудно поддаются управлению и плохо взаимодействуют;

•они деструктивны в конфликтах — в отстаивании собственной правоты теряют эмоциональный контроль;

•ищут не решение конфликта, а слабые стороны в позициях других участников команды;

•в итоге все решения принимаются с большим трудом.

Участники с сильным критическим мышлением часто имеют негативное мировоззрение. Лидерство для них равно праву диктовать решения. Сильные аналитики как правило менее креативны: идеи у них зреют долго. А кроме того,

100