Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

E — existence: подразумевает снижение страха перед новым и вообще перед будущим. Команде важно иметь предоставленные лидером гарантии безопасности.

Поэтому:

•спрашивайте участников команды об их ожиданиях;

•формулируйте видение и свои поручения детально;

•инструктируйте, что и как делать в случае возникновения сложностей;

•если есть опыт прошлого сотрудничества, подчеркивайте, что команда уже справлялась с подобными вызовами ранее, и напоминайте, за счет чего;

•не забывайте уточнять, остались ли у команды вопросы после всего выше указанного.

R — relatedness: умение показать, что вы цените команду. Важно, чтобы эта ценность преломлялась на вас как на лидере:

•будьте в курсе того, что происходит с участниками команды: спрашивайте, как идут дела, и демонстрируйте заинтересованность в ответе, задавая уточняющие вопросы, покажите, что вам важно содействие команды и вы на нее рассчитываете;

•донесите до сотрудников уверенность в том, что вы всегда готовы их поддержать, скажите, что цените усилия каждого;

•демонстрируйте свою веру в то, что у команды все получится (не только в решении конкретной задачи, но и вообще);

•показывайте связь между тем, что делает сотрудник, и его вкладом в общий, командный результат.

131

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

G — growth: ориентир на связи задачи с развитием. Подчеркивайте значимость задач через преодоления трудностей, которые невозможны без роста:

•рассказывайте о новых вызовах и сложностях в течение проекта;

•пробуждайте любопытство к новым вызовам;

•если задача «на вырост», напомните, как важно расширять кругозор, осваивая новые области знания, чтобы не топтаться на месте и не вязнуть в рутине;

•связывайте результат задачи с потенциальным ростом в компании (как профессиональным, так и карьерным);

•акцентируйте внимание на творческом подходе к быстрому и качественному выполнению задач.

Давайте посмотрим, какие могут быть дополнительные приемы вовлечения сотрудников, кроме управленческих подходов, на основе концепции ERG. Разберем их подробнее.

Как и чем вовлекать и мотивировать команду?

Вовлечение и мотивация — процессы относительно близкие идейно (получить эффективно взаимодействующую команду, где каждый участник заинтересован в общей результативности), но направленные на различные механизмы удовлетворения потребностей и, соответственно, различающиеся в своих практиках.

Существуют конкретные методы, которые лидер может использовать для роста вовлеченности и, как следствие, усиления внутренней мотивации. Данные методы приведены здесь без учета конкретного мотивационного профиля сотрудника и на практике должны быть отдельно адаптированы к особенностям конкретной команды.

132

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

1.Трансляция собственного отношения к командной задаче как к важной. Если вы не подчеркиваете значимость темы, то команда считает это и будет выполнять поручения с типовым отношением. Подогревайте важность и продавайте идею команде.

2.Объяснение сотруднику или команде значимости поручения и его места в системе задач компании. Когда сотрудники смотрят на мир шире, когда понимают, что от лидируемого ими проекта зависят более существенные результаты всей компании, тогда вовлеченность начинает расти. Покажите, что люди вкладываются в большие цели.

3.Обоснование сотруднику выбора исполнителя — почему именно ему поручается данная работа.

И здесь важно уметь подчеркивать сильные стороны и подсвечивать потенциал людей на этапе трансляции поручений. Помогут фразы вроде: «Нам выпала честь представлять.., потому что мы...»

4.Запрос и готовность выслушать мнение команды или отдельного сотрудника о способах решения поставленной задачи. Лидеру крайне важно внимательно слушать обратную связь о задаче и учитывать предложения по улучшению. Большое счастье, когда команда проявляет инициативу, тем самым поставляя руководителю дополнительное «топливо» для решений. Поэтому приветствуйте активную позицию. Давайте позитивную и лояльную реакцию даже в том случае, если предложения не подходят для решения задачи.

5.Демонстрация готовности помочь в случае необходимости (идеи, ресурсы). Будьте рядом и вовлекайтесь сами. Для любого сотрудника, вне зависимости от степени его зрелости, важно чувствовать плечо руководителя.

133

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

6.Постановка четких параметров контроля и мониторинг исполнения. Да, это формальный способ, но он также повышает уровень вовлеченности. Осознание того, что за результат и процесс всегда спросят, тонизирует команду. Здесь важно, чтобы контроль не был тотальным. В этом случае есть риск, что мы заберем

усотрудников ответственность за контроль.

7.Обратная связь. Позволяет вовлечь сотрудников за счет большой доли участия лидера в их потреб-

ностях личного и эмоционального характера. Помогает «заразить» команду идеей и заставить принять ее как личную для каждого из участников. Про принципы подачи обратной связи мы уже знаем, и теперь перейдем к конкретным действиям. Не важно, будут ли это вовлекающие беседы или техники эмоционального воздействия, лидер должен:

•проявлять интерес к сотруднику и команде, подсвечивая, что понимает их чувства по поводу происходящих изменений;

•предоставлять возможность выговориться;

•подчеркивать сильные стороны собеседников и их значимость;

•спрашивать коллег, как они видят ситуацию,

ив случае собственной неправоты подчеркивать

иотрабатывать этот момент, предлагая варианты выхода из сложившегося положения;

•обращаться к фактам, демонстрируя привлекательность и значимость задач и проекта;

•выражать уверенность, что сотрудники способны достичь цели;

•спрашивать, в чем коллеги нуждаются, предлагать содействие и поддержку;

•напоминать, что сотрудник или команда проходят все изменения вместе с вами;

134

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

•подчеркивать общность своих интересов с интересами команды.

Кроме того, вовлекая и убеждая сотрудника, важно помнить о психологических приемах проведения таких бесед. Они связаны с речью (средний темп, спокойный тон, уверенная интонация без резких всплесков и падений), невербальными сигналами (доброжелательная мимика, открытые жесты, сокращенная дистанция между участниками беседы), психоэмоциональными особенностями высказываний (разговор-участие с акцентом на свой опыт, уместным юмором, иногда самоиронией). Все это располагает собеседника к лидеру, демонстрирует его собственную вовлеченность и веру в сказанное, а значит, повышает и общий уровень доверия.

Прежде чем мы перейдем к следующей теме, выполните задание.

•Поработайте с понравившимися методиками и определите потребности и мотиваторы, которые наиболее значимы для участников вашей команды.

•Посмотрите, все ли потребности по теории ERG

в команде у вас закрыты. Если нет, выпишите, над чем нужно работать и какие действия предпринять. В первом приближении это может быть простая блок-схема без конкретики.

•Проработайте получившуюся блок-схему, хотя бы тре- мя-четырьмя пунктами конкретных практик, действий и мероприятий. Кратко обозначьте, какую проблему решит каждая и какой результат принесет вам и команде.

Если вы выполнили все три шага — поздравляю! У вас на руках план действий по повышению вовлеченности и мотивации команды, с которым уже можно работать.

135

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Впродолжение темы вовлеченности, или Итоги одного исследования

В2023 году я проходил обучение в Скандинавской школе экономики (актуальное название российского офиса Стокгольмской школы экономики). Вместе с командой мы работали над исследовательским проектом, который лег в основу итоговой работы, представленной к защите. Ниже я расскажу о сути проекта, которая даст представление о важности лидерских стилей управления и позволит описать модель руководства, способную влиять на мотивацию сотрудников.

Итак, уже хорошо знакомый нам вопрос: «Как сделать свою команду более результативной, вовлеченной и мотивированной?» О мотивации и вовлеченности персонала есть много научных статей, исследований и книг, например «Идеальный руководитель» И. Адизеса или «Эффективный руководитель» П. Друкера. Крылатая фраза «Бизнес делают люди» по-прежнему актуальна для любого бизнеса. Крупные и средние компании основываются на серьезной бюрократии, на их эффективность влияют системные закономерности. В случае с малым бизнесом большое значение имеет человеческий фактор и от настроения, удовлетворенности, включенности конкретных людей зависит очень многое. Если сотрудник не удовлетворен, он очень быстро «голосует ногами». В лучшем случае уходит во внутреннюю изоляцию и начинает выполнять работу формально, без нужной для бизнеса инициативы. Особенно болезненно наблюдать это у исполнителей, находящихся ближе всех к клиентам и их задачам.

Возникает закономерный вопрос: «Что влияет на уровень мотивации и вовлеченности сотрудников?» Часто бизнес начинает смотреть в набор гигиенических факторов (заработная плата, условия труда и т.п.), забывая при этом о факторе человеческом. А именно: о роли непосредственного руководителя в формировании вовлеченности. В своей работе мы предприняли попытку объяснения и обоснования такой зависимости.

136

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

И наш ключевой вопрос: «Влияет ли поведение руководителя на настрой сотрудников? И если да, то какой должна быть поведенческая модель?»

Мы считаем, что чем раньше владельцы бизнеса и руководители начнут задумываться о собственных моделях поведения, тем лучше они будут готовы к различного рода трансформациям. Это все больше актуально для современности, поскольку внешняя среда становится слишком подвижной, изменчивой и малопредсказуемой. Способность лидера сохранять свой личный настрой, демонстрировать команде нужные модели поведения, быть убедительным и оказывать поддержку — все сказанное может положительно влиять на настрой команды. И именно это нам и предстояло проверить в своей работе.

1. Первичный анализ проблемы

Для исследования наша группа взяла за основу малый бизнес, так как большинство уже имеющихся исследований, работ и подобных обоснований были проведены на крупных и средних предприятиях.

Мы использовали аналитический инструмент — диаграмму Исикавы, с помощью которой сформировали набор факторов, влияющих на мотивацию. И вот какие факторы мы выделили: «Менеджмент» (методы и стиль управления), «Человек» (сам сотрудник), «Внешняя среда» и «Внутренняя среда». Далее мы провели анкетирование с целью подтверждения группы факторов, имеющих отношение к менеджменту и руководству. Мы посчитали это важным и закономерным шагом, так как в составление диаграммы были вовлечены только участники проектной команды и наше представление нужно было проверить на большем количестве стейкхолдеров. Для этого мы разработали и реализовали опросник — и результаты анкетирования подтвердили первичную гипотезу о том, что руководитель как личность влияет на мотивацию сотрудника.

137

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Руковод-

Непосред-

ство

ственный 1 3 7 24 40,3 25 руководитель

Исследование, проведенное западной компанией Capterra на основе изучения малого бизнеса (имеется в открытых источниках)12, показало, что руководитель и его стиль управления — вторая по значимости причина оттока сотрудников малого бизнеса.

Цель нашего проекта — повысить вовлеченность и мотивированность сотрудников малого бизнеса через описание поведенческой модели руководителя.

Целевая аудитория — руководители и собственники, вовлеченные в операционное управление.

Гипотеза проекта: руководитель как носитель определенной поведенческой модели влияет на формирование вовлеченности и мотивированности своих сотрудников.

Границы проекта. При исследовании мы учитывали следующие факторы: размер бизнеса (важная константа

12 https://www.capterra.com/resources/burnout-epidemic-why-employees-quit/.

138

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

исследования — малый бизнес), поведенческие характеристики руководителей (стиль общения, стиль управления, модель коммуникации), степень мотивации или вовлеченности сотрудников исследуемых предприятий, работающих непосредственно с руководителем. Мы не учитывали: специфику бизнеса, стадии бизнеса, глубинные личностные особенности лидера, специфические, психобиографические особенности респондентов (предыдущий опыт ведения бизнеса, гендер, возраст). Фокус работы на малом бизнесе, с нашей точки зрения, определил новизну исследования.

2. Исследование

Описание процедуры исследования

В ходе исследования было опрошено 25 руководителейсобственников малого бизнеса различной региональной представленности, а именно: Алтайский край, Краснодарский край, Москва, Красноярск, Новосибирская область, Нижегородская область, Самарская область, Санкт-Петербург и Ленинградская область, Республика Бурятия.

Метод изучения

Глубинное интервью, которое предполагает изучение представлений руководителей малого бизнеса о роли современного руководителя в компании, о наличии тех или иных компетенций руководителя, а также о культуре инноваций в организации и способах вовлечения сотрудников.

Также были опрошены сотрудники малого бизнеса, руководители которых принимали участие в глубинном интервью, — всего 45 респондентов.

Сотрудники отвечали на 12 вопросов опросника Gallup Q12, направленного на изучение уровня вовлеченности. А также описывали качества, которые, по их мнению, необходимы руководителям малого бизнеса и которые вредят в их работе. Кроме того, были получены ответы на вопрос: «Что

139

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

в вашей компании поддерживает вовлеченность или мотивацию сотрудников в достижении целей компании?»

Опрос был конфиденциален, а его результаты размещены на платформе Google Docs. Вся дальнейшая аналитика основана на выборке всех сотрудников или на отдельных группах сотрудников одной компании по три и более человек.

Анализ и обобщение данных

По результатам исследования и в ходе анализа данных, с учетом фокуса на деятельности по вовлечению персонала в достижение целей организации, была выбрана модель Дэйва Ульриха «Четыре роли HR в бизнесе» для описания результатов исследования13. Основная причина выбора данной модели заключается в том, что зачастую в малом бизнесе отсутствует выделенная роль HR и руководители-собственники реализуют функционал данной роли самостоятельно.

По результатам опроса сотрудников руководители, с которыми проводилось интервью, были разделены на два тип.

1.Руководители типа «А» — это руководители, сотрудники которых в ответах на вопросы опросника Gallup Q12 показали высокую степень вовлеченности (10–12 положительных ответов).

2.Руководители типа «Б» — это руководители, сотрудники которых в ответах на вопросы опросника Gallup Q12 не показали высокую степень вовлеченности (9 и менее положительных ответов).

В чем же сходства и различия моделей компетенций, построенных на индикаторах поведения, названных в интервью руководителями разных типов?

13Дэйв Ульрих — профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн-Арбора, автор программ обучения по тематике менеджмента и управления человеческими ресурсами, а также автор 15 книг в области HR и управления.

140