Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Именно лидер стоит у истоков видения будущего и ценностей команды — это его главные ориентиры, которые важно донести до всех участников. Сотрудники должны понимать,

вчем их выгода и мотивация — без этого всегда будет страдать эффективность.

Товарищеский стиль приносит наилучшие результаты

втесной связке с другими стилями и при взаимодействии с конкретным человеком, которому в данный момент необходимы сопереживание или поддержка.

Для данного стиля характерны нейтрализация, а порой и избегание конфликтов. Человеческие качества здесь ценятся наряду с профессиональными, всегда демонстрируется интерес к сотруднику как к личности, что создает эмоциональную атмосферу.

При этом товарищеский стиль не поможет, если бизнесрезультаты неудовлетворительны и ситуация требует четкого регламента действий и контроля над сотрудником, если тот просто не желает «дружить» с нами. Да и нам такая «дружба» может выйти боком. В данных обстоятельствах товарищеский стиль способен еще больше усугубить положение дел, например в части разрешения конфликтов.

Эмпатия может расцениваться как мотивирующая обратная связь: «Меня стараются понять, значит, все хорошо, ну или не так плохо, как казалось». Но эмпатия уместна до определенного предела, как и участие в жизни каждого отдельного сотрудника.

Демократический стиль эффективен в применении к компетентным сотрудникам, когда требуется координация коллективных усилий в поиске наиболее удачного решения, а не постоянный контроль над ситуацией.

Если в команде кризис, а компетенции участников на низком уровне, демократический стиль не сработает, потому как предполагает обоюдное участие в диалоге «лидер — команда». Лидеру при использовании демократического стиля важно:

121

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•чтобы сотрудник самостоятельно решал свои проблемы;

•привлекать команду к принятию совместных решений, невозможных без пункта выше;

•проводить совещания и внимательно подходить к идеям стейкхолдеров: держатели интересов всегда

особым образом болеют за общие результаты, а значит, с готовностью включаются и в общие решения;

•не критиковать или делать это максимально конструктивно, так как критика зачастую обостряет противоречия в команде. С другой стороны, грамотно выстроенная критика в формате обратной связи, может выявить скрытые конфликты, которые также должны быть разрешены совместно.

Адекватное управление всегда строится с учетом конкретной ситуации и стратегии коммуникации, которая предполагает и трансляцию определенных регламентов и ценностей компании, и корректно преподнесенную обратную связь, благодаря которой повышаются уровни вовлеченности и мотивации и при необходимости вносятся изменения в действия участников команды.

Несколько лет назад у нас в FG Consulting шел комплексный проект с одной телекоммуникационной компанией, которая входит в топ-3 на нашем рынке. Мы проводили серию тренингов с руководителями разных дивизионов

иразвивали через определенный инструментарий стили коммуникации с командой: авторитетный, товарищеский

идемократический. Почему именно на эти стили мы делали ставки?

Наш проект шел параллельно с глобальным исследова-

нием британской консалтинговой компании Hay Group.

Согласно ее данным, в 70% случаев руководители,

122

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

использующие сочетание данных стилей управления (и дополнительно — наставнический стиль) добивались максимально комфортного климата в коллективе. И наоборот, руководители, которые не использовали эти стили, застревая в директивности и эталонности, не могли добиться доверия в команде, либо эти показатели были развиты значительно хуже.

Чтобы закрепить информацию по стилям управления, изучите следующий чек-лист.

Чек-лист гибкого управления командой

1.Выстраивая коммуникацию, помните о трех китах, на которых она будет держаться:

•у команды есть возможность действовать самостоятельно;

•лидер готов уйти в роль наблюдателя и транслировать результат действий команды как благоприятный для нее;

•лидер и команда способны адекватно реагировать на критику, принимают ее и последствия своих действий.

2.Управляя, всегда учитывайте взаимодействие рациональных и эмоциональных тактик убеждения. Комбинируйте их в зависимости от типа команды и ее участников, используйте эмоции там, где рациональное не работает, и, наоборот, «тушите» эмоции рациональными доводами.

3.Выбирая оптимальный стиль управления, ориентируйтесь на контекст и конкретную ситуацию. Благо стилей немного:

•на авторитетном держится наша позиция;

123

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•на демократическом команда работает в синергии;

•товарищеский в нужный момент поможет поддержать два других стиля при условии тесной связи с ними.

4.Коммуницируя с командой, помните об обратной связи и ее принципах: своевременности, сбалансированности, диалогичности, конкретности, акценте на последствиях, развитии потенциала.

5.Давая обратную связь, мотивируйте и вовлекайте команду. Инструменты возьмете дальше.

Современные практики мотивирования и вовлечения команды

В предыдущей главе мы говорили о стилях управления и коммуникации с командой, которые при системном и последовательном подходе могут стать одним из инструментов мотивации. Но, прежде чем переходить непосредственно ко всем инструментам мотивации, разберем, на чем она вообще основывается и как работает для разных участников команды.

По данным исследования международной рекрутинговой компании Hays (Motivation & Job Satisfaction Report), проведенного в 2018 году, для 93% сотрудников одним из важнейших мотивационных факторов является материальное вознаграждение. А 59% опрошенных, помимо прочих мотивирующих факторов называют медицинскую страховку, в то время как 40% хотели бы получать компенсацию за дополнительное образование.

Из нематериальных факторов выделяют возможность профессионального развития (63%), влияние личности руководителя (60%), соблюдение work-life balance (49%).

Поэтому первая задача при выборе инструментов мотивации — понять, что именно выступает стимулом для

124

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

участников вашей команды. Для этого необходимо изучить их мотивационные профили — своеобразный пул индивидуальных факторов: потребностей и интересов, которые стимулируют сотрудника выполнять свои задачи.

Определить мотивационный профиль можно с помощью целенаправленной диагностики или опытным путем. Второй вариант, к сожалению, руководители выбирают чаще. Обычно из-за неумения работать с диагностикой. А как известно, опыт — сын ошибок трудных, и потому на этом пути возникает достаточно много сложностей, которые приводят к серьезным ошибкам. Как результат — недопонимание с сотрудниками, выгорание и потеря участников команды.

К счастью, сегодня в распоряжении лидеров и сотрудников HR-департаментов имеется масса инструментов и методик для определения мотивационных профилей. Однако руководители зачастую забывают о том, что потребности не статичны. Они меняются для одних и тех же сотрудников под влиянием как профессиональных, так и личных факторов. И если не проводить регулярную диагностику, можно бесконечно продираться опытным путем, наступая на одни и те же грабли. Давайте же обратимся к наиболее показательным и часто используемым практикам диагностики мотивационных профилей.

Подход Герцберга

Теория американского психолога Фредерика Герцберга, работавшего в сфере управления бизнесом, строится на определении гигиенических и собственно мотивационных факторов. К первым Герцберг относит экономические (зарплата, премии, оплата образования), статусные (престижность и привилегии должности), социальные (отношения в коллективе), физические (комфорт на рабочем месте) и факторы безопасности, которые включают все вышеописанное. Из мотивационных факторов Герцберг выделяет вознаграждение

125

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

за достижения, возможности карьерного роста, предоставление свободы действий и справедливое распределение ответственности.

В ходе диагностики сотрудникам предлагается 28 пар высказываний, которым нужно дать оценку, исходя из того, что им ближе. Сумма оценки пары — 5 баллов. Пример — зарплата и признание: зарплата (5) — признание (0), зарплата (3) — признание (2), зарплата (1) — признание (4).

На основании результатов анализируется соотношение гигиенических и мотивационных факторов для сотрудников. Если на первый план выходят гигиенические, то с большой вероятностью можно предположить избегательный тип мотивации. Перевес в пользу мотивационных факторов иллюстрирует восприятие компании как кузницы кадров для роста и самореализации, но иногда может свидетельствовать и о том, что команда имеет малый опыт. Одинаково низкая оценка или отсутствие каких-либо из факторов говорит о сложностях с выбором, высокой текучести, непривлекательности работодателя с точки зрения удержания. Высокие показатели гигиенических и мотивационных факторов свидетельствуют о гармонии, комфортных условиях труда и справедливом распределении ответственности.

Подход к определению мотивации Ричи и Мартина

Британские консультанты по персоналу Шейла Ричи и Питер Мартин, авторы книги «Управление мотивацией», понимают мотивацию как удовлетворение потребностей сотрудников в процессе работы и выделяют 12 групп мотивационных потребностей: материальное поощрение (уровень зарплаты, льготы, надбавки); рост количества социальных контактов; комфортные условия; наличие обратной связи и четких правил компании; признание и внимание (коллег, руководства, клиентов); стабильные, долгосрочные и доверительные отношения; достижение сложных целей, повышающих уровень

126

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

профессионализма; открытость новым идеям и высокую креативность; стремление к переменам в противовес рутине; желание руководить другими работниками; постоянное самосовершенствование; общественно полезную деятельность, социальную востребованность.

Их тест состоит из 33 утверждений с четырьмя вариантами ответов. Между ответами на каждое из утверждений нужно распределить 11 баллов. Форма заполнения — это таблица, где проставляются баллы к вариантам. Разбалловка не обязательно охватывает каждый из вариантов — сотрудник может отдать все 11 баллов одному из них. Такой формат очень наглядно демонстрирует ценностные ориентиры сотрудников, но они далеко не всегда идентичны их реальным мотиваторам.

Подход Теодора Элерса

Теория Теодора Элерса, немецкого психолога и профессора Марбургского университета, определяет мотивацию как наличие двух типов мотивов: мотив на достижения и на избегание неудач. Элерс считает, что именно это соотношение определяет поведение и действия человека в условиях реальных задач. Его методика состоит из двух тестов. В первом — «Мотивация к успеху» — нужно ответить «Да» или «Нет» на 41 вопрос, затем соответствующим ответам на определенные вопросы присваивается 1 или 0 баллов. Так определяют низкую, среднюю, умеренно высокую или слишком высокую мотивацию. Результаты этого теста сопоставляют с результатами еще одного — «Мотивация к избеганию неудач». Это список из 30 строк по три слова. В каждой строке необходимо выбрать одно слово, которое наиболее точно характеризует вас. Определенные слова в определенных строках оцениваются в 1 балл. Чем больше сумма, тем выше мотивация к избеганию неудач.

Данные первого теста показывают, что чем выше мотивация к успеху, тем ниже готовность к риску, однако по данным

127

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

второго, люди с высокой степенью избегания рисков гораздо чаще подвержены им, чем люди с высокой мотивацией.

Теория мотивации Владимира Герчикова

Это отечественная теория социолога и основателя научнопрактической школы управления персоналом Владимира Герчикова. Она опускает психологические особенности и нацелена на то, чтобы добиваться от сотрудника поведения, которое способствует решению задач компании.

Герчиков выделяет четыре базовых типа мотивации

иодин проявляющийся у некоторых сотрудников:

1.Инструментальный тип. Работа для человека — инструмент удовлетворения базовых потребностей. Такого сотрудника в большей степени интересует оплата, которую он получит. Мотивирует его любая денежная форма, иногда карьерное развитие. Демотивирует окладная система, не зависящая от собственных усилий. Чаще всего представители этого типа идут в продажи, где могут влиять на переменную часть заработка — процент с продаж.

2.Профессиональный тип. Такие сотрудники не согласны на неинтересную работу, независимо от величины заработка. Мотивируют их признание в профессии, трудные задачи, позволяющие самовы-

ражаться, фиксированная оплата, соответствующая профессиональному уровню. Демотивируют — превалирующий контроль руководителя, негативная обратная связь, система наказаний. Такие сотрудники чаще встречаются в работе с персоналом, маркетинге и ИТ.

3.Патриотическому типу важны идея, которая будет двигать вперед, признание роли в общем успехе или больше — признание незаменимости в компании.

128

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

4.Хозяйский тип характеризуется тем, что сотрудники добровольно принимают ответственность, требуют безусловной свободы действий и зачастую неконтролируемы.

5.Избегательный тип. Таким людям все равно, какую работу выполнять. У них нет предпочтений, и они не стремятся расти профессионально, а иногда даже борются с попытками руководства повысить их квалификацию. Зато эти сотрудники исполнительны и абсолютно контролируемы.

Концепций и инструментов определения мотивационных профилей еще масса. Мы же сосредоточимся на теории мотивации ERG, которая была разработана профессором психологии Йельского университета Клейтоном Альдерфером.

Но сначала лирическое отступление. Несколько лет назад я проводил тренинг под рабочим названием «Командное лидерство» с топ-командой одной из дочек крупной нефтегазовой компании. Выездной тренинг на корпоративной базе отдыха, высочайший уровень организации и сервиса, программа с большим количеством концептов, упражнений, игр и дискуссий.

Для знакомства с участниками тренинга я часто использую такой прием: предлагаю разделиться на минигруппы, где каждый выписывает, чем кроме работы увлекается, какие события в жизни приносят ему радость и дарят вдохновение, прошу фокусно подумать о зада-

чах на тренинг. Потом участники мини-групп оформляют свои ответы на флип-чарте с помощью стикеров, получая командную мозаику смыслов и интересов.

Когда мы подошли к финалу дня, на командной рефлексии первым взял слово генеральный директор: «Вы знаете, для меня самыми ценными, как это ни странно сейчас прозвучит,

129

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

были первые 30 минут нашей встречи». Как ведущий группы, я сначала не понял и удивился, как из такого насыщенного дня можно было выбрать первые полчаса работы.

Но топ-менеджер пояснил свою мысль: «К своему стыду, я даже половины того, чем живут и горят мои люди, не знаю». А ведь на этапе знакомства его заместители

рассказали много интересного про себя: кто-то увлекается мотоциклами, кто-то поет, кто-то еще что-то делает. В своем высказывании топ-менеджер сделал значимый акцент на том, насколько важно руководителю знать, чем живут его сотрудники вне работы и сложных статистических показателей, и призвал остальных проявлять интерес к жизни своих подчиненных.

Его слова прозвучали очень просто и искренне. И в тот момент действительно ощущалась важность происходящего.

Чем нам поможет теория ERG?

Эта концепция строится на том, что все потребности людей можно систематизировать в отдельные группы, как это сделано в пирамиде Маслоу.

Клейтон Альдерфер выделяет три группы потребностей:

1.Existence — физиологические потребности и потребность в безопасности.

2.Relatedness — потребности в социализации, самоутверждении и признании.

3.Growth — потребности человека в личностном росте и развитии.

Все они должны учитываться лидером при формировании стратегии коммуникации, направленной на вовлечение и мотивацию.

130