Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

ЛИДЕР И КОМАНДА ВО ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

безопасности и однообразию. Он сопротивляется новому и неизвестному — тому, на что как раз и работает неокортекс.

Новый, или думающий, мозг (неокортекс) — центр обработки чувственных сигналов, где информация, приходящая от органов чувств, «переваривается»: так запускается мыслительный процесс. В неокортексе происходят работа по принятию решений, аналитика и исследовательская деятельность, постановка целей и разработка планов. Джефф Хокинс14 в книге «Об интеллекте» утверждает, что главная функция этого мозга и основа разума — «предсказание» будущего.

Но иногда сопротивление рептильного и эмоционального мозга настолько сильно, что человек не может «заглянуть в будущее». В этом случае выигрывает то, что безопасно

ипривычно.

Издесь самое время вернуться к формуле перемен Ричарда Бекхарда: DVFR — Dissatisfaction, Vision, First steps, Resistance to change. Она состоит из четырех компонентов, у каждого из которых своя нагрузка.

В русскоязычной версии формула выглядит так:

Н+ В + П > С, где

Н— недовольство ситуацией, текущим положением дел; В — видение будущего, или визуализация перспектив; П — первые конкретные шаги к изменениям, которые мо-

гут быть предприняты для реализации будущих перспектив; С — сопротивление изменениям, то есть сила, которую

необходимо преодолеть, чтобы изменения произошли.

Для наступления изменений совокупность первых трех переменных должна быть настолько мощной, чтобы суметь

14Джефф Хокинс — основатель двух компаний: Palm Computing (изобретатель Palm Pilot) и Handspring (изобретатель Treo). Обе компании производят карманные персональные компьютеры. После этих крайне успешных проектов он оставил их и ушел в нейрологию. В 2002 г. основал Redwood Center for Theoretical Neuroscience (Центр теоретической нейрологии «Рэдвуд»).

161

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

преодолеть сопротивление. Если любое из первых трех значений близко к нулю, то сопротивление будет доминировать над изменениями. А давление рептильного и эмоционального мозга крайне велико.

Таким образом, если недовольство ситуацией не достигло пика, в дефиците окажется Н. Даже если нас не особо устраивает текущее положение дел, мы не станем искать другого будущего, потому что не знаем как (дефицит В). А если и представляем, то будем бояться сделать первый шаг (дефицит П). В конечном счете сопротивление окажется сильнее, и изменений не произойдет.

И лишь четкая коммуникативная стратегия лидера способна продвигать изменения. Как именно — обсудим дальше.

Трансформация без надрыва

Перемены называют по-разному, но чаще всего для их определения используют слово «кризис». И в этом кризисе лидеру важно прокладывать путь к изменениям на трех уровнях: личном, командном и организационном.

Личный уровень помогает ответить на ряд важнейших вопросов:

•Какие вызовы стоят передо мной в данный момент и как я с ними справляюсь?

•Какова моя роль и что я должен делать иначе?

•Какой стиль лидерства мне выбрать, чтобы способствовать изменениям в данный момент?

•Как мои предпочтения влияют на окружающих? Уровень команды ставит новые вопросы:

•Как я помогаю сотрудникам справляться с изменениями и даю ли им выбор?

162

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•Как я воспринимаю различные точки зрения, реакции и чувства, как отзываюсь на них?

•Как я выстраиваю отношения и мотивирую поддерживать изменения?

А уровень организации должен дать ответы на вопросы:

•Как управлять командными изменениями?

•Как формировать культуру изменений?

•Как добиваться общей пользы от изменений?

•Как поддерживать энергию команды и свою личную в этом непрекращающемся процессе?

Печальный факт — изменения зачастую не происходят по банальной причине: лидер хорошо освоил структурную и операционную часть изменений, но мало внимания уделяет их личностному аспекту. А между тем чем раньше лидер осознает его важность, тем больше шансов у команды принять изменения и выйти на новый уровень. Однако процесс не будет сиюминутным и легким — большинство сотрудников выступят против изменений в надежде на то, что проблема либо исчезнет сама по себе, либо со временем все вернется обратно. Тем не менее важно с чего-то начать.

Как трансформироваться вместе с командой

Для начала нужно ответить на вопрос, какой вы лидер: консерватор, реформатор или прагматик. Лидеры, которые обращают внимание на предпочтительный, то есть более удачный в данный момент, стиль изменений, могут точнее прогнозировать поведение команды. Это позволяет легче справляться с сомнениями и тревожностью из-за предстоящих перемен, повышать общую эффективность, а также при необходимости скорректировать или адаптировать свой стиль.

164

ЛИДЕР И КОМАНДА ВО ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

Итак, консервативный стиль предполагает преемственность существующей структуры и процессов. Такие лидеры придерживаются постепенных изменений и улучшений в рамках сложившейся бизнес-модели.

Реформаторский стиль бросает вызов существующим системам. Лидер-реформатор фокусируется на новых возможностях и стратегическом видении.

Прагматичный стиль настроен на решение задач в процессе работы. Прагматичные лидеры ориентируются на целесообразность изменений и гарантию результата. Они ближе к консерваторам, но могут разделять реформаторские взгляды, если присутствует четкое экономическое обоснование.

Теперь необходимо определить факторы, которые сдерживают изменения, и учитывать их:

•привычка плыть по течению: команда не готова к инновациям и выходу из зоны комфорта, плохо адаптируется к изменениям;

•страх неудачи: люди не заинтересованы в изменениях, потому что боятся совершить ошибку;

•избегание конфликтов как внутри команды, так и между командой и лидером, которые неизбежно возникают на пути изменений;

•недооценка нематериального ресурса: обесценивание достижений, не влияющих на прямую прибыль;

•высокий индивидуализм: сотрудники ставят личные интересы на первое место и не чувствуют ответственности перед командой;

•искаженный коллективизм: чрезмерный фокус на общих интересах, нивелирующий личные достижения.

165

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Готовность к изменениям

Сдерживающие факторы — не красные маячки, а лишь ориентиры, говорящие о стадии готовности команды к изменениям. Опираясь на них, лидер понимает, как ему лучше действовать, и выбирает предпочтительный стиль под конкретный момент.

Специалисты Center for Creative Leadership (CCL)15 — одной из ведущих глобальных компаний, предоставляющих услуги по развитию лидерства, — делят процесс изменений на четыре этапа, которые движутся параллельно: открытие, решение, действие, использование.

Открытие. На этом этапе у лидера возникает понимание, почему изменения необходимы, насколько они срочные, каков будет их масштаб и станут ли они эволюционным или революционным. Здесь важно осознание уровня приверженности команды, согласованности усилий и действий.

Решение. Характеризуется формированием стратегического видения и разработкой планов. Наибольшую значимость для лидера имеют: оформление структуры изменений, выстраивание отношений, согласованности действий, мотивация команды.

Использование. Чтобы обеспечить устойчивость изменений, лидеру необходимо разобраться, какие из них работают, а какие нет. Это поможет сохранить фокус на переменах, поддерживать команду и не растерять энергию и ресурсы. Кроме того, такое изучение позволит корректировать будущие планы.

Действия. Задача этого этапа — начать продвигать изменения и делать первые шаги к их реализации. Это может происходить медленно или быстро, но лидер должен понимать, что независимо от его темпов, сотрудникам потребуется время на адаптацию. При этом лидеру важно соблюдать

15Компания входит в топ-5 ведущих мировых провайдеров услуг бизнесобразования для высших руководителей по версии Financial Times и в топ-10 по версии Bloomberg BusinessWeek. Офисы компании расположены во многих городах США, а также в разных странах и на разных континентах.

166

ЛИДЕР И КОМАНДА ВО ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

приверженность изменениям и демонстрировать ее в первую очередь команде, на которую они и нацелены и которая непосредственно участвует в них. Здесь важно умение убеждать и находить соратников (они станут катализаторами процесса изменений), необходимы стойкость и наращивание физического и внутреннего резервов. Ресурс и энергия лидера в процессе изменений становятся ресурсом и энергией всей команды. Эти ресурсы могут как накапливаться, так и истощаться.

Замечу, что это хотя и обоснованная, но все же теория, а нам пора перейти к самому сложному этапу: понять, как работать с исходными данными в процессе трансформации. Про внедрение изменений и работу с вероятным сопротивлением им мы поговорим дальше.

Изменения — это всегда сложно

На деле любая команда проходит четыре стадии на пути изменений: отрицание, сопротивление, разведка, приверженность. Распознать их несложно по характерным признакам — важно, насколько правильно поведет себя лидер, отрабатывая особенности каждой стадии.

Отрицание

Признаки:

•Поведение на совещаниях можно описать формулой трех «З»: замолчать, зашутить или заболтать неприятные вопросы.

•Видимая пассивность, присущая сотрудникам в этой фазе, может восприниматься руководителями по принципу «молчание — знак согласия». Но это обманчивое впечатление.

167

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•Люди заняты привычными делами, они реагируют только на срочные и важные задачи, входящие в круг их обязанностей.

•Чувство тревоги подавляется, но может парализовать поиск решений даже в тех ситуациях, из которых сотрудники раньше легко находили выход совместными усилиями.

Действия руководителя:

•Как можно раньше сообщите людям о том, что их ждет.

•Проведите информационные совещания, позвольте задать вопросы, втяните подчиненных в обсуждение.

•Не гоните вперед, поскольку каждому из сотрудников требуется определенное время для осознания происходящего.

Сопротивление

Признаки:

•Отношение к изменениям проявляется в ярких выражениях, нелестных комментариях в адрес «реформаторов» и прочих неприятных вещах.

•Хотя такое поведение сотрудников раздражает и даже пугает руководителей, на самом деле оно свидетельствует о том, что «лед тронулся».

•Проявление сопротивления — это отличная обратная связь, которая поможет избежать многих трудностей в будущем.

Действия руководителя:

•Покажите, что понимаете чувства сотрудников и считаете их естественными в данной ситуации.

•Внимательно слушайте.

168

ЛИДЕР И КОМАНДА ВО ВРЕМЕНА ПЕРЕМЕН

•Дайте выпустить пар, не отвечайте агрессией на агрессию, не мстите.

•Позволяйте высказаться, тем самым располагая к себе.

•Не становитесь подчеркнуто безэмоциональным, покажите, что тоже переживаете, будьте искренним.

•Защищайте идею и будьте готовы «ставить на место» тех, кто откровенно пытается разрушить проект.

Разведка

Признаки:

•Эмоции приобретают положительный оттенок.

•Сотрудники пытаются найти свое место в изменениях, приноравливаются к новым задачам.

•Высказываются идеи о том, как решить новые задачи с учетом особенностей подразделения.

•Происходит активный обмен опытом, люди делятся информацией о том, что сработало, а что нет.

Действия руководителя:

•Четко определите приоритеты в работе подразделения.

•Установите краткосрочные и легко выполнимые цели, не спешите завышать планку: на этой стадии перевыполнение заниженных планов лучше, чем срыв завышенных.

•Обеспечьте обучение, регулярно проводите совещания по анализу накопленного опыта и обмену знаниями.

•Подталкивайте к поиску новых решений, организуйте мозговые штурмы по наиболее трудным вопросам.

•Позвольте сотрудникам экспериментировать.

169

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Приверженность

Признаки:

•Краткосрочные цели достигнуты.

•Появилась уверенность людей в собственных силах, они считают себя экспертами в когда-то новом для них деле.

•Некоторые руководители замечают, что на этой стадии сотрудники перестают засиживаться на работе, перегрузки и авралы случаются реже.

Действия руководителя:

•Отметьте достижения, займитесь командообразованием (совместный досуг вне офиса).

•Наградите сотрудников, которые внесли наибольший вклад в реализацию изменений на предыдущих этапах.

•Официально закрепите оправдавшие себя новые подходы к работе в инструкциях и регламентах, введите контроль за их исполнением.

•Из числа наиболее эффективных сотрудников выберите наставников и экспертов, которые будут обучать остальных.

Пять шагов к изменениям команды

Помните, любые изменения реализуются на двух уровнях: физическом и ценностном.

Физический предполагает то, что команда видит: переезд в новый офис или уход на удаленку, сокращение премий или штата.

Ценностный ведет к изменениям в восприятии ситуации — появлению новых инсайтов, смыслов, смене установок.

170