Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

основной фокус в «звездных» командах делается на внутреннем соперничестве в ущерб коллективным решениям. Все это убивает креатив и снижает общую эффективность.

Другая сторона — однородные команды, собранные из участников с одинаковым типом личности. Белбин распределял их на четыре группы:

•стабильные экстраверты, для которых важны сотрудничество и взаимодействие (HR, торговые представители);

•невротичные экстраверты — им свойственны высокий темп работы и давление на других (продажники, редакторы);

•стабильные интроверты, как правило работающие с узким кругом людей (администраторы, плановики);

•невротичные интроверты с высоким уровнем самоорганизации и нацеленностью на долгосрочные задачи (исследователи, ученые).

Наиболее успешной комбинацией оказались стабильные экстраверты, готовые проявлять гибкость и работать сообща, используя доступные ресурсы. Они активно предлагали идеи, тщательно обсуждали каждую из них, при этом мало возражали друг другу. Но принимать решения всем было лень, и каждый надеялся на кого-то другого. Поэтому даже с учетом грамотного использования ресурсов они теряли свою эффективность в тот момент, когда требовалось взять ответственность.

Ситуация менялась, когда в команды добавлялись участники другого типа личности, в разных комбинациях они показывали различную эффективность, но она всегда была выше эффективности однородных команд.

Роли в команде: кто есть кто

На основе проведенных исследований Рэймонд Белбин пришел к выводу, что по-настоящему эффективной команда может

101

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

быть только тогда, когда состоит из участников с различными способностями, компетенциями, образом мышления и личностными качествами — взаимодополняющими. При таком подходе у каждого участника есть свои задачи и функции, и, грубо говоря, команда работает по принципу конвейера, но со значимой оговоркой. В отличие от безостановочного процесса на конвейере, в такой команде участники «не забывают» о своих ролях по завершении конкретных действий. В любой момент при необходимости они подключаются к задачам на всех этапах. Там, где потребуются их компетенции.

Белбин разработал свою модель из девяти ролевых талантов команды, разделив их на три группы:

1.Интеллектуальные: генератор идей, аналитикстратег, специалист.

2.Социальные: исследователь ресурсов, координатор, душа команды.

3.Роли-действия: реализатор, мотиватор, контролер.

Генератор идей чаще всего руководитель. Он наиболее полезен на начальных этапах проекта своими новаторскими взглядами и изобретательностью. Или же может выступать драйвером застопорившегося процесса.

Аналитик-стратег здраво оценивает ситуацию, видит и анализирует перспективы проекта, выходит на первые роли в стратегическом планировании.

Специалист делится экспертными знаниями с командой, знает все технические нюансы: что и как должно работать. Это важно на начальных стадиях проекта.

Исследователь ресурсов обладает харизмой успешного переговорщика, умеет договариваться о выгодных условиях с поставщиками и клиентами.

Координатор обычно лидер. Уверенно распределяет задачи с учетом глубокого понимания возможностей команды, устанавливает сроки, контролирует результат на всех этапах.

102

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Душа команды — популярный за счет своей эмпатии

идипломатичного подхода участник команды. Помогает разрешать конфликты, поддерживает дружескую атмосферу.

Реализатор — универсальный солдат. Трудолюбивый

иисполнительный. Делает ровно то, что необходимо, поэтому на него всегда можно положиться.

Мотиватор — заряженный на успех, энергичный участник команды. С готовностью мотивирует коллег и умеет вести за собой всю команду.

Контролер педантичен и внимателен к деталям, болеет за общий результат и, как правило, завершает проект. Не способен делегировать, но зато со свойственным ему перфекционизмом умело сглаживает все углы, стараясь довести проект до идеала.

Конечно, у каждой из ролей, помимо сильных сторон, есть допустимые слабости — все это вы сможете изучить в таблице ниже.

103

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

104

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

А теперь посмотрите на свою команду при помощи чеклиста ниже: это поможет сконцентрироваться на важных нюансах в достижении эффективности.

Чек-лист «Что важно в ролевой модели команды?»

1.Выявить командные роли участников. Это делается через комплексный тестовый анализ, который выявляет три аспекта, значимых для разных ролей: интеллект, мотивацию, личность.

2.При формировании команды основываться на главной роли для проекта и под нее подбирать «партнеров» и роли, компенсирующие недостатки других участников.

3.Не дублировать роли в команде, чтобы эффективно распределять ресурсы. При этом совершенно нормально, если один участник в силу своих особенностей в разной мере будет проявлять сразу 2–4 роли. Например, координатор может совмещать роли мотиватора, контролера и исследователя ресурсов; исследователь ресурсов — души команды; душа команды — исследователя ресурсов и мотиватора. А вот генератор идей должен быть один. Важно, чтобы его творчеству доверяла команда, а окончательные решения принимались координатором.

Групповая динамика: стадии команды и риски для лидера на каждой из них

Итак, мы уже знаем о ролевых талантах и понимаем: команда не возникает сама по себе, а формируется исходя из интеллектуальных, мотивационных и личностных особенностей участников под задачи конкретного проекта. А дальше

105

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

согласно закону сохранения энергии (которая не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда, а переходит из одной формы в другую) команда проходит одну стадию развития за другой.

Основных стадий развития команды четыре: формирование, столкновение, нормализация и функционирование. Такую четырехфазную модель предложил еще в 1965 году психолог Брюс Такман. Эта модель актуальна до сих пор, несмотря на все изменения в мире, ведь она учитывает универсальные особенности и риски, которые возникают на каждом этапе и должны отрабатываться управленцем для успешного развития. Начнем с идеальной картинки характеристик всех стадий и соответствующих им действий руководителя.

Формирование

Команду в стадии формирования можно назвать рабочей группой, где сотрудники недостаточно знакомы друг с другом, только оценивают коллег и формируют первое впечатление о них. Еще нет личных взаимосвязей, и каждый старается проявить прежде всего себя самого. Это стадия ориентации и проверки. Участников собрали, сообщили им, что они — команда, и рассказали о целях совместной работы. Во время данной фазы сотрудники ведут себя крайне формально.

В отношении задач в этот момент важны ясность и конкретика, а взаимодействие между участниками представляет собой зависимость и контроль. Единственное звено, объединяющее всех на стадии формирования, — лидер, который должен максимально четко выполнить следующее:

•обозначить конечную цель команды;

•описать порядок работы;

•обозначить роли и зоны ответственности участников команды;

106

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

•сформулировать критерии качества и оценки эффективности;

•создать комфортную обстановку в команде.

Эффективность команд, находящихся в стадии формирования, чаще всего средняя. Причин несколько: сотрудники еще не привыкли к своим обязанностям, не сработались, хотя и стараются показать себя с лучшей стороны. При этом некоторые участники могут работать на пике возможностей, но без полноценного взаимодействия, обусловленного прочными связями, за счет чего потом падает общекомандная эффективность.

Лидер также может стимулировать эти процессы — знакомить людей в команде, помогая преодолевать стеснение с помощью корпоративных мероприятий и тимбилдингов.

Столкновение

Еще эту стадию называют стадией бурления или шторма. Команда начала работать. Сотрудники стали конфликтовать за позиции и контроль над ситуацией. Все проходит через менеджера, и все сражаются за статус. Участники команды начинают раскрываться, проявлять характер, заявлять о своих амбициях. Уже формируются группы единомышленников, а значит, могут возникать и конфликты.

Задачи лидера на этой стадии усложняются. Ему необходимо подтвердить и отстоять свою экспертность и, возможно, стать посредником в разрешении споров. Лидер должен взять на себя:

•поиск точек соприкосновения между участниками команды;

•организацию конструктивного диалога;

•снижение градуса текущих конфликтов и анализ возможных (здесь важно и самому не спровоцировать один из них);

107

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•роль проводника, выводящего на поверхность скрытые конфликты.

Продуктивность команды на стадии бурления низкая. Много ресурсов уходит на противостояния, а эффекта новизны, когда каждый старается проявить себя лучшим образом, уже нет. Даже если есть участники, обходящие стороной конфликты, их личная эффективность падает из-за хаоса внутри команды. Возможна текучка сотрудников, не сработавшихся с коллективом или уставших от постоянных конфликтов.

Нормализация

Это стадия организации и фиксирования правил. Напряжение начинает спадать, все привыкли друг к другу и своему положению в команде. Идеи проекта выходят на первый план. Все решения принимаются сообща. Команда выходит из постоянных конфликтов и объединяется вокруг общей цели. Каждый участник проявил себя, лидер проверен на прочность, сотрудники принимают концепцию командной работы. Проявляются эмпатия и командный дух в следовании общей цели.

Лидер активно включается в разработку правил поведения, помогает команде сформировать систему взаимодействия, учитывающую интересы всех участников и способствующую достижению общей цели. Участники на стадии нормализации ведут себя следующим образом:

•выравнивают отношения на фоне единых для всех правил;

•ищут способы взаимодействия, фокусируясь на сильных сторонах коллег;

•в результате чего объединяются вокруг общей цели.

Цели при этом бывают разными: от следования ценностям компании до скорейшего завершения проекта и роспуска

108

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

команды. Последняя не лучшим образом отражается на эффективности. И чтобы цели формировались правильно, лидер должен следовать важным рекомендациям:

•помогать в установке новых правил;

•напоминать о ценностях;

•обсуждать возможные необходимые изменения в работе;

•давать возможность высказаться любому сотруднику;

•сглаживать остаточные конфликты в команде.

Эффективность снова выходит на средний уровень, но с потенциалом к росту. И ускорить этот рост можно, видоизменяя процессы для общего комфорта команды.

Эффективное функционирование

Стадия эффективной работы — это самая продуктивная фаза. Все сотрудничают и доверяют друг другу. Механизм принятия решений отлажен. Команду можно назвать командой в полном смысле этого слова. Проявляются все девять ролей по модели Рэймонда Белбина.

Сплотившись, участники готовы открыто и четко взаимодействовать внутри команды для скорейшего достижения цели. Лояльность, доверие и сформированные личные взаимоотношения помогают команде самостоятельно находить решения, проявлять гибкость друг к другу, делиться знаниями и перенимать опыт коллег.

Лидер перестает быть участником и занимает позицию наблюдателя. При этом контролирует обстановку, оценивает качество и обязательно дает обратную связь, а при необходимости может перераспределять обязанности между участниками команды или делегировать их. Важными для лидера остаются:

•внимание к команде в целом, без акцента на конкретных участниках;

109

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•сохранение только здоровой конкуренции;

•поощрение сплоченности с помощью обратной связи. Эффективность команды на пике, так как она работает

всинергии, сотрудники максимально замотивированы. Но это предел.

После завершения проекта заканчивается и сотрудничество данной команды, если лидер не принимает решения о переформировании. При нем создается команда с новыми участниками с учетом задач уже другого проекта. И все стадии формирования запускаются заново.

В качестве шпаргалки по стадиям зрелости команды, проявлению в них ролей и характерным особенностям на каждом этапе лидерам будет полезна следующая наглядная таблица:

110