Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами
.pdfЗАКЛЮЧЕНИЕ
на бизнес, так и стать движущей силой на пути к росту и изменениям. В своей книге я постарался описать модели и подходы, которые помогут успешно управлять в том числе и сложными ситуациями.
Лидеру важно помнить, что простых путей не бывает
иникогда не появится. В нашей жизни больше прозы, нежели поэзии, а в жизни руководителя и собственника — тем более. Поэтому, если нам хочется добавить поэтического ритма в бизнес-процессы, необходимо знать базу: стадии развития команды, роли ее участников, внутренние мотивы людей, «пороки» и сопротивления команды и, самое принципиальное, способы управления этими феноменами.
Не менее критичной экспертизой лидера является его способность управлять собственным состоянием, осознавать
иконтролировать эмоции. Внимательность к своему образу мышления и тому, как мы строим объяснительные модели, может определить выбор подхода к управлению организацией. Поэтому лидеру изменений необходимо прорабатывать ограничивающие убеждения, особенно те, что касаются деятельности людей. Эта постоянная работа, в свою очередь, становится источником энергии и желания обращаться к потребностям сотрудников.
Всем этим я поделился с вами, основываясь на личном опыте управленца, консультанта и лидера. Уверен, что эта книга поможет и тем, кто находится в самом начале лидерского пути, и тем, кому необходима новая мотивация на работу с уже устоявшейся командой. Здесь собран портфель инструментов, позволяющий по-новому посмотреть на то, что происходит в вашей компании.
Иесли для вас эта книга станет драйвером к изменениям, поиску новых маршрутов собственного прогресса и прогресса команды, то вы сделаете большой шаг на пути саморазвития.
П р и л о ж е н и я
Приложение 1
ДОСТИГАЕМ ЦЕЛИ ПО МОДЕЛИ GROW
GROW — коучинговая модель достижения цели, представляющая собой ряд последовательных вопросов, с помощью которых можно выяснить истинную цель и расставить приоритеты.
GROW — это аббревиатура из четырех шагов — Goal (цель), Reality (реальность), Options (варианты) и Wrap Up (итоги), — пройдя которые будет проще оценить и понять наши мотивы к изменениям:
•то, к чему мы стремимся;
•убеждения и текущую ситуацию, в которой мы находимся;
•наши возможности и ресурсы;
•действия, которые мы хотим предпринять для достижения своих целей.
Для наглядности представим эту модель в виде таблицы, где будут отражены названия и суть этапов GROW, а также прописаны вопросы, на которые необходимо ответить на каждом шаге, и, конечно, даны рекомендации.
184
ДОСТИГАЕМ ЦЕЛИ ПО МОДЕЛИ GROW
Что |
На какие вопросы |
Как действуем? |
происходит? отвечаем?
Goal |
Чего мы хотим и что |
|
(цель) — |
для нас важно в до- |
|
этап поста- |
стижении цели? |
|
новки |
По каким критериям |
|
целей |
||
мы будем оценивать |
||
|
||
|
успешность и как |
|
|
поймем, что достигли |
|
|
результата? |
|
|
Что нового мы полу- |
|
|
чим в итоге? |
Формулируем цель максимально конкретно. Это поможет нам не просто поставить ее, но и проанализировать причины возникновения данной цели и желаемые итоги ее реализации.
Чем тщательнее проработаем этот этап, тем меньше вопросов и разочарований возникнет по достижении цели
Reality (реальность) — пытаемся понять ситуацию на текущий момент
Что сейчас происходит и больше всего нас волнует?
Как мы оцениваем свою работу на сегодня?
Какие ресурсы у нас в наличии?
На данном этапе можно скорректировать ответы предыдущего этапа, что-то добавить или убрать.
Так мы повысим уровень осознанности поставленной цели
Options (варианты) — смотрим на возможные варианты развития
Что нам может помочь в достижении поставленной цели?
Какой путь наиболее реален? Почему?
Как мы это определим?
Здесь пользуемся правилами мозгового штурма:
•максимум вариантов, пусть и бредовых;
•никакой критики или оценивания;
•разбираем, улучшаем, комбинируем
185
ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ
Что |
На какие вопросы |
Как действуем? |
происходит? отвечаем?
Will |
Что я буду делать |
|
(итоги) — |
в первую очередь |
|
определяем |
для достижения |
|
конкретные |
своей цели? |
|
действия |
Как и когда я буду |
|
и делаем |
||
это делать? |
||
первый шаг |
||
к достиже- |
|
|
нию цели |
|
Определяем, как будем действовать и какие решения необходимо принять.
Фиксируем точки контроля.
При этом не забываем, что всю ответственность берем на себя
Приложение 2
ГАЙД «5 ПРИНЦИПОВ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ»
Обратная связь — это коммуникация с командой о ее действиях. Успешных или требующих корректировки и изменения поведения в будущем. Это база построения команды, отработки успехов и ошибок, формирования стиля взаимодействия. Давая обратную связь, мы должны не концентрироваться на личных качествах участников команды, а оценивать их действия в конкретных бизнес-ситуациях. Это же справедливо, если мы говорим о команде в целом.
А создать правильную систему обратной связи нам поможет опора на главные принципы ее построения: своевременность, сбалансированность, диалогичность, конкретность, ориентированность на последствия и наличие развивающего потенциала.
Своевременность. Помните, ложка хороша к обеду, а обратная связь — к ситуации. И положительные, и негативные события со временем кажутся не такими яркими, как в тот момент, когда они происходят. Вовремя высказанная обратная связь об успехах усилит мотивацию и сподвигнет на новые свершения, быстро отработанная реакция на негативные события и поведение поможет разобраться в произошедшем и минимизирует возникновение подобного в будущем. Оперативно реагируя на изменения, мы демонстрируем
187
Ложка хороша к обеду,
а обратная связь — к ситуации.
ГАЙД «5 ПРИНЦИПОВ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ»
команде свою вовлеченность, подтверждаем свой профессионализм и можем ожидать ответной вовлеченности со стороны команды, о которой мы уже много говорили в книге.
Сбалансированность. В предоставлении обратной связи нам важно придерживаться баланса критики и похвалы. Начинать разговор всегда следует с позитивных моментов. Это создает правильный настрой на конструктивную коммуникацию, и критика уже не будет восприниматься болезненно. Так работает психология человека, поэтому от того, насколько мы окажемся эмпатичными, будет зависеть эффект обратной связи, которая может как замотивировать на корректировку действий, так и загнать в представление «я безнадежен и ничего не могу с этим поделать».
Диалогичность. Команду и ее участников необходимо вовлекать в диалог. Мы должны понимать, какую оценку они готовы дать своим действиям. Коммуникация решает все. И этот процесс не должен и не может быть однонаправленным. Команда или отдельные ее участники добились хороших результатов — давайте позволим им поделиться оценкой того, как это произошло. А если команда или кто-то из ее игроков «провалились», то тем более выслушаем их точку зрения и будем совместно анализировать принятые решения и искать новые, без односторонних оценок, в сотрудничестве.
Конкретность. В обратной связи важна направленность на конкретные ситуации и действия безотносительно к личным качествам сотрудника или общим характеристикам команды. Любые переходы на личности и обобщения стирают значимость события и эффективность получаемой по нему обратной связи.
Акцент на последствиях. Важно, чтобы каждый конкретный сотрудник и вся команда понимали, что любые их действия и результаты, связанные с работой, как позитивные, так и негативные, влияют не только на них самих, но также и на лидера, весь процесс, бизнес, решение клиента быть с командой.
189
ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ
Развитие потенциала. Этот пункт в обратной связи предполагает внимание к вариантам поведения, которые в видении руководителя будут наиболее эффективными. И здесь также важно проговаривать и продумывать их совместно с командой, чтобы в итоге не обнаружить пропасть между идеальной картинкой в голове и безрадостной реальностью, которая получилась благодаря, а не вопреки сопротивлению команды.
Значимость обратной связи для команды на любой стадии, в любых условиях и при любом стиле управления невозможно переоценить. Она помогает нам гибко реагировать на сложности и изменения, выстраивать желаемое взаимодействие здесь и сейчас, мотивировать коллег и развивать эффективную команду.