Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

А теперь задание

Проанализируйте свою команду, отвечая на вопросы, которые мы затронули выше.

1.На какой стадии вы видите свою команду? Новички, которые только осваиваются? Борцы за место под солнцем в стадии бурления? Взаимодействующая группа в стадии нормализации? Или эффективно функционирующая команда?

111

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

2.Необходимо оценить и существующие в команде типы ролей. Все ли они присутствуют у вас? Кто и какие роли совмещает?

3.Если вы заметили, что с распределением ролей в вашей команде что-то не так, попробуйте перераспределить их. Для начала хотя бы на бумаге. И подумайте, что это может изменить.

P.S. Дополнительно о роли лидера

Лидеру важно помнить, что именно он играет определяющую роль на каждой стадии формирования команды, даже когда из активного участника и инициатора событий становится наблюдателем. Чтобы возглавлять команду, недостаточно профессиональных компетенций, важны профильный опыт управления, харизма, волевой характер, авторитет. А кроме того, лидер должен владеть азами психологии и быть эмпатичным, чтобы максимально избегать рисков, к разговору о которых мы переходим.

Действия лидера на каждой стадии зрелости команды

От идеального взаимодействия лидера с командой переходим к реальному, с препятствиями и способами их преодоления. На каждой стадии зрелости известны характерные риски, но избежать всех не удается практически никогда. Однако лидер может корректно и успешно отрабатывать их. Рассмотрим все риски подробнее.

Вспомним уже знакомый материал и представим стадии развития команды схематично, чтобы было проще ориентироваться в возможных ошибках и действиях, направленных на их исправление.

112

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Стадии зрелости команды и риски лидера

Типичные ошибки и правила поведения лидера

На стадии формирования команды, когда главный риск — недоверие, лидеру стоит обратить внимание на допускаемые им ошибки и предпринять соответствующие действия.

•«закрываться», избе- • стимулировать участников гая конфликтов внукоманды на обсуждение их опа-

113

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Недоверие на первой стадии — риск обоюдный. Лидер должен помочь команде познакомиться, избавиться от страхов, справиться с неуверенностью. Нужно проговорить процесс работы, в который вовлечена команда, и критерии оценки результатов этой работы. Важно показать сотрудникам возможности развития, объяснить, как работают механизмы взаимопомощи при возникновении трудностей, и продемонстрировать свою готовность включаться в решение возможных проблем.

В стадии столкновения ошибки/трудности связаны с боязнью конфликтов.

114

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

На второй стадии лидеру необходимо быть внимательным ко всем недовольствам, замечать скрытые эмоции, прояснять позиции конфликтующих и искать точки соприкосновения. Важно перевести конфликты в управляемое русло, а для этого нужно быть ближе к команде и искренне интересоваться происходящим в ней.

На стадии нормализации, если лидер успешно справился со своей ролью на предыдущих двух, участниками принимается командная цель, заданная лидером. Если же предыдущие этапы не были успешными, какая-то цель все равно принимается, но не обязательно та, что соответствует корпоративной.

На стадии нормализации лидер концентрируется на проработке командных правил, устраивающих каждого участника. Эти правила могут касаться не только корпоративных целей, но и внутреннего устава, регулирующего нормы

115

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

поведения в команде. Важно, чтобы каждый сотрудник открыто высказывался и правила разрабатывались совместно с командой. Тогда они не встретят сопротивления.

Отсутствие требовательности, расслабленность команды и даже вседозволенность — главные риски стадии функционирования. И здесь лидеру особенно важно не пускать процесс на самотек.

Лидер должен поощрять успехи команды, ее сплоченность и доверительные взаимоотношения внутри коллектива. А еще бросать команде новые вызовы и ставить нестандартные задачи, чтобы поддерживать интерес к результатам. Тем самым проводится профилактика застоев и звездной болезни в команде. Это важно для сохранения энергии и стабильности самой стадии. Чтобы успешно реализовывать новые проекты, сотрудникам важно осознавать свои силы и знать, что лидер замечает их достижения. Ведь потеря

116

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

членов команды и введение новых игроков на этом этапе отбрасывает всю команду к первой стадии — формированию.

Ниже небольшой чек-лист, который поможет не допустить возвращения вашей команды на более ранние стадии.

Чек-лист «Действия лидера на разных стадиях зрелости команды»

•Всегда анализируйте и учитывайте, на какой стадии развития находится ваша команда: формирование, столкновение, нормализация или функционирование, ведь для каждой из них характерны типичные ошибки.

•Отрабатывайте свои ошибки — помогут таблицы выше.

•Независимо от текущей стадии, поощряйте правильные действия команды, поэтапно усложняйте вызовы, не позволяйте команде заскучать и тем более расслабиться, а также старайтесь взбодрить команду, если это уже произошло.

Управляем гибко.

Обзор различных подходов к стилям лидерства

Мы уже подробно разбирали стадии формирования команд и частично коснулись типологии сотрудников. И то и другое, а также множество иных моментов: близость участников, лояльность по отношению к команде и ее решениям или потенциальное сопротивление, отношение к лидеру и отношение лидера к команде, его личностные характеристики — важно учитывать при выборе стиля управления.

В любом случае, чтобы управлять, необходимо научиться убеждать, а для убеждения нужно уметь анализировать ситуацию и состояние команды в конкретный момент:

117

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

1.Необходимо взвешивать возможности команды и доверять ей принятие какой-то части решений.

2.Визуализировать результат командной работы как в той или иной степени благоприятный для участников.

3.Предоставлять команде право давать оценку, выстраивать отношения или совершать самостоятельные действия.

Существует несколько способов достижения поставленной цели. Но любые наши приемы всегда точно будут укладываться в одну из четырех тактик управления: рацио- нально-положительную, рационально-отрицательную, эмо- ционально-положительную и эмоционально-отрицательную. На их основе впоследствии будут выстраиваться стиль управления и коммуникация с командой в целом.

Под рационально-положительной тактикой понимается умение сформулировать четкий аргумент и продемонстрировать выгоду от той или иной ситуации. Пример: «Мы предлагаем вам перейти на режим дистанционного сопровождения сделок через личный кабинет, что существенно сэкономит ваше время и повысит уровень комфорта: система и все операции в ней доступны из любой точки мира!»

Рационально-отрицательная тактика характеризуется способностью убедительно объяснить упущенную выгоду в случае, если люди не примут наше предложение: «Мы предлагаем вам перейти на режим дистанционного сопровождения сделок через личный кабинет. Оставаясь в старой системе, вы лишите себя комфорта и удобства при управлении вашим портфелем!»

Эмоционально-положительная тактика основывается на грамотном использовании нашего эмоционального потенциала. Это выглядит так: «Мы стараемся работать как одна команда! Нам выпала возможность доказать это еще раз!

118

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Мы предлагаем вам новейшие возможности — дистанционное обслуживание!»

Эмоционально-отрицательная тактика базируется на умении применять эмоционально-негативные приемы и даже манипулировать. Например: «Да, кажется, я не донес до вас информацию! Чувствую, что мы упускаем множество возможностей из-за этого… Очень сожалею и призываю вас присоединиться к моей инициативе!»

Выбираем свою тактику

Каждая из упомянутых тактик имеет свои возможности воздействия и цели использования. И не применяется в чистом виде на постоянной основе.

Рациональные тактики позволяют выстроить конструктивное общение с учетом имеющейся реальной ситуации и ценностных ориентиров команды. Эмоциональные, наоборот, призывают оценить выгоды через индивидуальное восприятие происходящего. И таким образом формируются определенные стили лидерства и коммуникации.

Любая тактика имеет право на существование и так или иначе применяется лидером. Но важно определить необходимость конкретной тактики в конкретном контексте под конкретную задачу, а затем подобрать инструментарий из таких же конкретных методик и действий. И все это — с учетом текущих этапов и имеющихся условий. Так вырабатывается стиль.

Стили коммуникации в команде

В общем виде эффективные коммуникации в команде основываются на следующих лидерских стилях: авторитетном, товарищеском и демократическом. Об этом мы уже упоминали выше. Мы заведомо не учитываем авторитарный стиль, при котором в принципе едва ли возможна команда в полном смысле этого слова, а уж тем более эффективная.

119

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Мы рассмотрим контекст применения разных стилей коммуникации и выявим их ключевые особенности, значимые для понимания и ситуативного применения.

Авторитетный стиль наиболее эффективен при создании нового видения или образа будущего у команды на стадии формирования, когда необходимы мотивация и активная поддержка. Или при продвижении нового продукта, но в данном случае этот стиль работает, только если лидер способен усилить его собственным авторитетом и уровнем профессионализма.

Если же лидер не способствует профессиональному росту коллег или не воспринимается как заслуживающий уважения эксперт, авторитетная тактика не сработает.

Почему? Все просто. Авторитетный стиль предполагает следующие действия, в основе которых умение заряжать команду и признание лидера внутри команды.

1.Лидер формулирует и разъясняет стратегию изменений, четко аргументируя свою позицию и обращаясь к реальным кейсам, без которых трудно определить его способность к созданию нового.

2.При этом он привлекает мнение самого сотрудника так как ему важны развитие и рост команды в процессе изменений.

Эти два пункта говорят о том, что лидер по умолчанию обладает признанным экспертным знанием, которым он готов делиться, и о том, что ему важно мотивировать и растить команду в таком же экспертном русле.

3.Лидер считает продвижение и популяризацию идеи своей главной задачей.

4.Он проводит разъяснительную работу, интерпретируя стратегию и перспективы развития отношений с точки зрения долгосрочных интересов.

5.А с целью мотивации использует похвалу и демонстрацию выгоды.

120