Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Мы сопоставили две модели компетенций: в целом они довольно схожи, но в то же время имеют ряд отличий.

Руководитель типа «А»:

•акцентирует внимание на инновациях, поддерживая постепенное внедрение новых идей с учетом обратной связи сотрудников;

•ставит в приоритет мотивацию сотрудников, создание комфортной атмосферы и поддержку идей подчиненных;

•признает важность вовлечения сотрудников в финансовые результаты и значимость обучения финансовой грамотности;

•оптимизирует бизнес-процессы с учетом мнения сотрудников и их особенностей;

•формирует эффективные команды и поддерживает корпоративную культуру.

Руководитель типа «Б»:

•сконцентрирован на установлении четких правил и ожиданий, при этом обращает меньше внимания

на поддержку и мотивацию сотрудников;

•обеспечивает условия работы, но не делает акцент на комфорте, инновациях и обмене идеями;

•не считает важным акцент на эффективной коммуникации, возможностях открытого диалога и поддержке сотрудников;

•может не придавать особого значения личному и профессиональному росту сотрудников и собственному развитию;

141

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•менее активно поддерживает инновации и в данной теме больше фокусируется на себе, чем на сотрудниках;

•не предпринимает активных действий по мотивации, вдохновению и развитию сотрудников.

Итак, ключевые различия между двумя моделями — это фокус на инновациях, мотивации и вовлечении сотрудников в процессы (характерно только для руководителя типа «А»), а также наличие активной коммуникации и акцента на развитии команды.

В модели руководителя типа «Б» установление четких правил и ответственность за их соблюдение имеют более высокий приоритет, но в меньшей степени присутствуют элементы, способствующие вовлечению и мотивации сотрудников.

Владея данной информацией, ключевые стейкхолдеры проекта — собственники бизнеса, управленческая команда, HR-блок — могут получить существенные выгоды. А именно:

•возможность предупреждать появление сложностей с персоналом до момента, когда они начнут критически влиять на рабочие процессы;

•создание фундамента для развития лидерских и управленческих компетенций для дальнейшего масштабирования своей бизнес-идеи;

•повышение качества решений по руководящим сотрудникам на этапе их рекрутинга.

3.Риски проекта

В ходе нашей работы мы проанализировали и выявили следующие риски:

1.Сопротивление разработанной модели компетенций и дальнейшей оценке. Для отработки этого риска мы предлагаем усилить коммуникативную стратегию

142

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

внутри компании, направленную на «продажу» идеи развития поведенческой модели типа «А». Другими словами, руководящий персонал должен увидеть в этой модели скорее помощника в развитии, не-

жели шаблон для оценки с последующими организационными решениями.

2.Неверное применение модели компетенций внутри организации. Чтобы отработать этот риск, необходимо повышать уровень восприятия данной модели всеми стейкхолдерами. Для этого нужно четко калиброваться по ожиданиям и сфере применения модели.

3.Потеря интереса со стороны собственника или CEO. Данный риск может быть минимизирован благодаря разделению зон ответственности между всеми участниками процесса. Например: консалтинговая компания отвечает за изучение и кастомизацию модели компетенций к реалиям компании, а собственник

и CEO — за интеграцию данной модели и PR.

4.Долгие сроки окупаемости проекта. Здесь важно отслеживать уровень затрат на интеграцию модели, проводить регулярные качественные замеры индикаторов мотивации и вовлеченности, а также сопоставлять эту информацию с бизнес-показателями.

4. Выводы

Результаты нашей работы позволяют сделать следующие выводы:

1.Мы подтвердили приоритетность влияния поведения руководителя на мотивацию и вовлеченность сотрудников.

2.Была обнаружена взаимосвязь между поведением руководителя и уровнем вовлеченности. С помощью

143

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

демонстрируемого отношения и выбранного стиля управления руководитель может снижать либо повышать степень вовлеченности команды.

3.Нам удалось описать профиль руководителя, который максимально положительно влияет на уровень вовлеченности. Если обобщить, то это стратегически мыслящий руководитель, который в первую очередь делает ставку на просоциальные установки. Все его действия направлены на людей, которые оцениваются как ключевой ресурс компании.

5.Дальнейшие перспективы исследования

иприкладные аспекты

Проведенное исследование позволяет выделить несколько направлений, которые могут определить практические перспективы. К ним мы относим следующие:

1.Наличие данной модели позволяет выстроить систему оценки и дальнейшего обучения внутри компании. Модель может быть предложена любой компании в двух вариантах — в виде универсального шаблона, по которому можно провести оценку по компетенциям, или в виде кастомизированного

решения, которое будет учитывать дополнительные переменные: особенности компании, ее культуру, степень зрелости бизнеса.

2.По итогам оценки компании может быть предложен пул решений, позволяющих максимально эффективно использовать сильные стороны руководящих сотрудников, а также развивать слабые, восполняя компетентностные дефициты. Варианты форматов: серия тренингов, командные сессии, индивидуальный и командный коучинг.

144

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

3.Кроме того, наличие модели управленческих компетенций позволит выстроить и внедрить культуру работы с индивидуальными планами развития (ИПР). Подобная практика способна повысить уровень ответственности за собственное развитие со стороны управленческих кадров.

Патологии команды: как с ними быть

Патологии команды или, как их еще называют, риски или пороки, возникают по разным причинам, но у истоков всегда стоит потеря глубокого контакта между лидером и командой либо между ее отдельными участниками. Это неизбежно создает сопротивление, и команда начинает терять самое ценное — свою энергию. Нередко, собирая команду, лидер не знает, как выстроить взаимодействие с ней, а дальше и взаимодействие между ее участниками.

Из этого проистекают недоверие между участниками команды и недоверие к лидеру, нерешительность в разрешении конфликтов и даже их избегание как со стороны лидера, так и со стороны команды. В такой ситуации стираются рамки ответственности, наступает момент нетребовательности участников команды друг к другу — и в итоге утрачивается интерес к результатам.

В таких ситуациях и проявляются первые симптомы командных болезней, перерастающие в патологии, или пороки, как назвал их Патрик Ленсиони, известный консультант и автор пособий по управлению бизнесом, в своей книге «Пять пороков команды».

Пять пороков команды по Патрику Ленсиони

Цитата самого Ленсиони как нельзя лучше описывает роль лидера и всей команды в выстраивании эффективного взаимодействия: «Не финансы, не тактика, не технологии, а именно

145

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

работа команды в силу своего потенциала и неповторимости является основным звеном деятельности компании».

Об этом мы говорили, когда разбирали стадии зрелости команды и когда рассматривали действия лидера на каждой из них, а теперь пришло время поговорить о рисках, которые поджидают лидеров и их команды в каждый из моментов.

Модель пяти пороков по Ленсиони представляет собой пирамиду — от недоверия до безразличия к результатам. Это основание и вершина пирамиды пороков, где каждый уровень основания порождает следующий вышестоящий.

Давайте разберемся, что эти пороки порождает и как с ними бороться.

Безразличие к результатам

Нетребовательность

Безответственность

Боязнь конфликта

Недоверие

1.Недоверие (взаимное) выражается в том, что сотрудники скрывают возникающие у них сложности, а также сложности коллег, которые они замечают, боясь проблем с руководством и другими участниками команды. Почему так происходит? Зачастую присутствует страх проявленности, в котором сотрудник не хочет чувствовать себя уязвимым и не готов брать

ответственность за ошибки. Ведь за этими ошибками могут последовать критическая обратная связь и обесценивание. И поэтому члены команды живут в постоянном ожидании подвоха друг от друга. В такой

146

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

обстановке лидеру, не владеющему информацией о реальной ситуации, сложно отработать стоящие перед ним задачи и принять правильные решения.

Как действовать?

В данной ситуации лидер не должен быть рыцарем без страха и упрека. Важно делиться и своими неудачами и стимулировать к тому же команду. Только так можно создать доверительную атмосферу, в которой коллеги будут рассказывать о промахах и недочетах и искать пути их совместного преодоления.

2.Боязнь конфликтов — следствие нездоровых отношений в команде, возникающих из-за недоверия. Это ведет к усилению недопонимания, коллекционированию обид и подковерным играм. Интриги начинают процветать, а участники команды не хотят слышать друг друга. Они могут жаловаться, затягивать обсуждения, также и лидер нередко уходит в позицию избегания конфликта. В крайней точке вся команда теряет чувствительность к важным противоречиям, потому что усталость, накопленная от нерешенных конфликтов, сильнее, чем желание снова обозначать проблему.

Как действовать?

Учитывая сложившуюся ситуацию, лидеру необходимо научить команду решать конфликты по принципу сотрудничества, для которого есть свой алгоритм:

•обозначить проблему;

•выслушать позиции и аргументы сторон, попутно разбирая, какие потребности за ними стоят;

•определить общую цель, в достижении которой возник конфликт;

•организовать совместное обсуждение проблемы с обменом информацией и поиском взаимоприемлемого решения.

147

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Понимаю, что привожу здесь идеальный сценарий, и на практике не всегда получается именно так. Да и стиль сотрудничества оптимален не повсеместно. Иногда жесткое обострение со стороны лидера или директивный выпад могут оказать более существенное воздействие на позитивный исход конфликта. Поэтому я не рекомендую полностью избегать тактики «волшебного пенделя». Однако при применении такого подхода всегда сохраняйте уважение к личности сотрудника.

Лидер не должен защищать участников команды от стресса при возникновении и разрешении конфликтов, хотя, казалось бы, создание дружественной атмосферы приветствуется. Но в контексте данного барьера ее нет изначально, вся «дружба» происходит в микрогруппах, особняком осуждающих и обсуждающих других участников команды или самого лидера.

3.Безответственность возникает потому, что боязнь конфликтов ведет за собой страх принятия решений. А если решения не принимаются, то и отвечать за них просто некому. В результате команда не может определить и поставить цели, ведь их придется выполнять. А как, если возложить это выполнение не на кого? Зачастую в команде начинаются игры в «инвалидов» и «калек» (посмотрите труды Э. Берна, создателя теории транзактного анализа). Это проявляется в том, что нежелание брать ответ-

ственность начинает обыгрываться особым статусом отдельных людей. Этот статус проявляет себя в постоянной нехватке ресурса, занятости, нарушении чувства справедливости и т. п. Сотрудник начинает объяснять безответственность своей обделенностью. Такое положение дел создает пространство для манипуляций, и мяч ответственности навсегда повисает в воздухе.

148

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Как действовать?

Поощрять активность. Необходимо учить команду выходить из зоны комфорта постоянных обсуждений и, прогнозируя даже самые критичные результаты, приниматься за дело. Важно показать, что рискованные мероприятия тоже имеют право быть даже вопреки аналитике и исследованиям: не знаем, как действовать, — давайте пробовать. В обоих случаях драйвером будут служить четко определенные дедлайны. Они простимулируют возложенную ответственность. Кроме того, особо важно не создавать условия для психологических, манипулятивных игр.

4.Нетребовательность — это следствие безответственности. Если никто не отвечает за конечный результат, то нет необходимости контролировать, качественно ли выполняются сопутствующие задачи. Участникам команды безразлично, насколько хорошо каждый из них выполняет свою работу. Они всеми силами избегают этой темы, только чтобы не испытывать дискомфорт из-за необходимости решать проблемы. Ведь последнее — то, чего участ-

ники всеми силами стараются избежать в принципе.

Как действовать?

Лидеру необходимо делегировать ответственность за результат на всю команду, тогда более сильные ее участники начнут следить за работой остальных и подтягивать их: подсказывать, делиться опытом, обучать работать эффективнее. Команда должна уметь анализировать свою эффективность, которая основывается на целях и стандартах командной работы. Здесь важно чаще давать обратную связь как по вертикали, так и по горизонтали.

5.Безразличие к результатам — финал развития пороков команды. Сотрудники фокусируются на личных интересах во вред общим. Они все еще что-то

150