Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Не все эмоции можно четко определить и назвать. Некоторые психологи считают, что существует около 200 эмоций и примерно 400 слов для их определения, но базовых эмоций не так много. Согласно признанной в международном психологическом сообществе теории Келлермана — Плутчика6, это печаль (грусть), радость (наслаждение), страх, гнев (злость), удивление, ожидание, отвращение и принятие. Умения распознавать эти эмоции и работать с ними будет вполне достаточно, чтобы влиять не только на свое личное состояние, но и на атмосферу в коллективе.

При работе с эмоциями важно помнить, что среди них нет плохих или хороших. Все они выполняют функции оценки, регуляции, коммуникации, мотивации (мобилизации) или защиты. Эмоции регулируют наше поведение, удерживают жизненные процессы в оптимальных границах удовлетворения потребностей, предупреждают возможный разрушительный характер событий, воздействующих на нас.

Сумму этих умений — распознавать и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей — принято называть эмоциональным интеллектом. Лидеру важно его развивать, чтобы находить приемы воздействия и эффективно управлять командой.

Выбор приемов может разниться в зависимости от того, как управленец воспринимает свою команду и какую реакцию хочет получить в конкретной ситуации. По типу эмоционального управления в социальной психологии выделяют лидеровманипуляторов, лидеров-мотиваторов и лидеров-медиаторов. Но это уже вопрос отношений, о которых мы будем говорить дальше. А пока перейдем к эмоциональным паттернам.

6Изначально разработанное Робертом Плутчиком «колесо эмоций» — часть его психоэволюционной теории — доработал с учетом своей структурной теории личности Генри Келлерман (в соавторстве с Хоупом Конте). Как итог появилась психодиагностическая система Келлермана — Плутчика, которая легла в основу методики «Индекс жизненного стиля» (Life Style Index), позволяющей выявить защитные механизмы психики, связанные с напряжением от внутренних и внешних раздражителей, и определить их связь с базовыми эмоциями и переживаниями.

42

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

Эмоциональные паттерны лидеров

Мы уже сказали о том, что нет плохих и хороших эмоций, но в определенной комбинации и длительной актуальности они могут складываться в нежелательные для лидера эмоциональные паттерны.

Эмоциональный паттерн представляет собой комбинацию двух или нескольких базовых эмоций, которые либо взаимодействуют, либо сменяют друг друга и влияют на наше поведение.

Паттерн нерешительности (бездействия) может возникать как результат страха (основная эмоция), на который накладывается грусть (дополнительная эмоция). Выражается в схеме: «Это опасно — зачем рисковать, если результат непредсказуем».

Как работает?

Сам по себе страх изначально дан нашим предкам как инструмент, предостерегающий от неверных действий с нежелательными последствиями. В моменте он позволяет здраво оценить ситуацию и варианты ее развития. Для лидера это полезное качество при анализе и планировании. Однако, если страх приобретает затяжной характер и опасливое поведение становится нормой, лидер может просто перестать действовать и впасть в уныние, будет не способен идти на риски, принимать нестандартные решения и экспериментировать.

Как трансформировать?

Довести страх до абсолютной точки и попытаться представить результат. При анализе ситуации лидеру важно рассмотреть наихудшие варианты развития событий и подобрать к ним возможные пути решения. Посмотреть на получившуюся картину, взвесить риски и предпринять оптимальные шаги с учетом материальных и человеческих ресурсов. Не стоит забывать и о цели, к которой идут лидер и команда,

43

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

и выбирать инструменты решения сообразно им — это лидерская ответственность!

Паттерн обиды порождается глубоким разочарованием, на которое накладываются удивление и злость. Схема такая: «Все негодяи, один я в белом пальто — как они могли — нужно отомстить (либо: время все вылечит)».

Как работает?

Возникает конфликт между участниками команды или между командой и лидером. Он удивляет, раздражает, но не отрабатывается. Недопонимание растет, идет бесконечный закулисный поиск правых и виноватых, при этом никто не высказывается о действиях друг друга. Такой паттерн приводит к постоянной конфронтации и препятствует построению долгосрочных отношений.

Как трансформировать?

Обида — самый простой способ отойти в сторону и не принимать никаких решений. Это уход лидера в безответственную позицию, из которой нужно выбираться путем вскрытия и разрешения конфликтов. Ответственность лидера здесь состоит в том, чтобы не избегать конфликта, а исходя из общей цели команды, обозначить проблему, прояснить все потребности и позиции каждой из сторон и сообща искать решение, которое будет устраивать всех.

Паттерн недоверия представляет собой комбинацию из страха, разочарования и грусти (утрированно — тоски). И имеет следующую схему: «Никому нельзя доверять — всех интересуют только сиюминутные результаты — мне не с кем идти к большой цели».

Как работает?

Этот паттерн упирается в одну из ограничивающих установок лидера (сотрудники уже не те), где отсутствуют четкие ценностные ориентиры — отсюда и страх, что никто ничего не умеет. В результате возникают отвращение

44

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

к некомпетентным сотрудникам и разочарование по поводу нереализованных задач.

Как трансформировать?

Решение на поверхности: если команда не знает, как правильно работать, значит, ей не рассказали об этом. Так снимается страх. Разочарование преодолевается с помощью построения системы обратной связи вместо обвинений и наказаний. Тоска устраняется благодаря принятию людей и отказу от попыток привести их к идеалу.

Пример из практики

Контекст: руководитель линейного звена в IT-компании, тимлид, который курирует работу нескольких проектов, сам является высококлассным экспертом в той же области, в которой работает компания, но не может выстроить отношения с командой.

Что происходит: команда открытая, высоко зрелая, постоянно предлагает тимлиду новые идеи и инициативы. Естественно, где-то возникают определенные здоровые споры и несогласие между членами команды, но… тимлид не дает инициативам никакого шанса, вступая в деструктивные противоречия по принципу «мне с высоты опыта виднее». И вместо того, чтобы довериться команде, позволить поэкспериментировать, делегировать право принятия решений, руководитель продолжает отстаивать свое мнение, уходя в обиды и непонимание.

В непонимание лидера уходит и команда, поскольку часть вопросов он глухо замыкает на себе, считая, что выдаст более высокий результат, при этом не объясняет команде, почему им не позволяют выполнить задачу по предложенному сценарию. А рационального объяснения и не существует, поскольку руководитель погряз

45

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

в эмоциях. Команда чувствует недоверие, замечает обиду и понимает, что руководитель отстраняется. Те, кто послабее, начинают чувствовать свою вину, более сильные участники раздражаются. Конечно, это негативно сказывается на общем климате в коллективе.

Направление для решения: работа над осознанием эмоционального паттерна «Я выше вас! Я обиделся на вашу глупость!». Только после того, как уйдет жертвенная позиция и руководитель возьмет на себя ответственность за выстраивание отношений с командой, ситуация начнет выправляться.

Это лишь немногие эмоциональные паттерны лидера, которые могут реализовываться в сфере межличностных отношений. Но об этом поговорим уже в следующей части книги.

А пока — шпаргалка для снижения эмоционального напряжения через коммуникацию (по книге Е. Сидоренко).

Техники управления эмоциями

47

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Пятый элемент модели.

Человекоцентричность, или Энергия отношений

Отношения — это то, что объединяет всех людей, целая система различных связей: индивидуальных и общественных, безусловных (семья, в которой человек родился), избирательных (межличностные — друзья, супруги) и сознательных (профессиональные — руководство, коллеги). Отношения состоят из трех основных взаимосвязанных компонентов: отношение к себе, отношение к другим людям и отношение к миру.

48

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

Любые отношения имеют свою систему установок, ориентаций и ожиданий участников и зависят от содержания, организации и ценностей, на которых строится общение людей. Это процесс регулирования поведения, структурирования общения и преемственности между партнерами («уязвимость — поддержка — укрепление отношений»), формирующий взаимные ориентиры. В том числе на результат отношений.

Отношения базируются на основных структурных принципах:

•степень близости или величина дистанции;

•оценка отношений: позитивная, негативная, нейтральная;

•позиция участников: доминирование, зависимость, равенство;

•тип отношений: родственные, дружеские, супружеские, рабочие;

•повод для общения: формальный или неформальный.

Да, это теория, но базовое понимание необходимо для осознания важности отношений в поддержании ресурса лидера. Ведь отношения — это еще и обмен энергией, в процессе которого лидер воздействует на команду и взаимодействует с ней.

Лидеры и их методы построения отношений с командой

Лидер-манипулятор зачастую объективирует команду, пытаясь заставить людей работать так, как надо ему. И тут хочется поставить знак минус такому методу, потому что в долгосрочной перспективе он действует разрушительно, поскольку уничтожает потенциал членов команды, но может успешно сработать на коротких дистанциях. Однако все же манипулятивные методы должны быть в арсенале лидера.

Например, команда работает над большим и затяжным проектом, в котором неизбежны периоды апатии, — быстрых

49

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

результатов нет, налицо демотивация и спад эффективности. Лидер может гораздо успешнее справиться с такой ситуацией не благодаря поддержке и напоминанию о прошлых достижениях, а наоборот, создав дополнительный соревновательный нерв.

При грамотном манипулировании это спровоцирует у команды нечто вроде спортивной злости, поможет взбодриться и быстрее достичь долгожданных результатов.

Многие считают безусловно положительными методы лидера-мотиватора. Они строятся на глубоком понимании интересов и потребностей команды. В основе метода всегда тесная связь между личными целями участников команды и задачами компании. И лидеру важно находить компромисс между ними, показывая коллегам, как достижение цели компании приближает реализацию целей участников команды.

Качественно выстроенная мотивация, безусловно, работает, но и ей недостает личной ответственности каждого члена коллектива за свое эмоциональное состояние. По сути, лидер просто находит рычаги воздействия.

Существует и третий метод влияния. Его выбирают лидеры-медиаторы. В его основе — сохранение благоприятного эмоционального фона путем разрешения конфликтов. Такой лидер предлагает команде вместе и откровенно обсуждать все дальнейшие шаги. В этом общении он слышит, видит и анализирует все: атмосферу, настроения, невербальные реакции, дистанцию, которую выбирают участники команды.

Подход лидера-медиатора позволяет точечно и своевременно реагировать на изменения эмоционального фона, которые происходят в команде, и выравнивать его общими усилиями всех участников. Эмоциональный интеллект лидера-медиатора развит наилучшим образом.

50