Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Говоря о роли руководителя, важно четко определиться с терминологией. Ведь на деле нередко и сами владельцы бизнеса,

иуправленцы, не говоря уже о сотрудниках, отождествляют данное понятие с руководителем в узком или формальном смысле этого слова. То есть с человеком, стоящим у штурвала организации, независимо от того, мчит ли его корабль резво по волнам или давно и плотно сидит на мели.

Чтобы разобраться, кто такой истинный управленец,

ине путать его с синонимом «руководитель/менеджер», обратимся к теории и определим классические роли человека, вовлеченного в управленческую деятельность. В целом их больше, чем три, и каждая со своими оттенками и особенностями, но все они вырастают из основных: лидера, администратора, ментора.

Сейчас мы посмотрим на все возможные роли сквозь призму команды — людей, которые и определяют эффективность того или иного типа руководства своей вовлеченностью.

72

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Планирование, исполнение, контроль,

или Кто стоит на страже формальных процессов и показателей

Основная задача руководителя-администратора — регулирование рабочих процессов и отслеживание работы каждого сотрудника в деталях.

Если вы консервативны, постоянно следите, чтобы все шло четко и по плану, методичны, даже если условия намекают на изменения, руководствуетесь исключительно логикой, предельно осторожны в принятии решений, пока все не проверите самостоятельно, то вы классический Администратор.

Однако у этой роли есть несомненные плюсы:

•Администратор умеет видеть сложности и предугадывать проблему до ее возникновения, потому что руководствуется цифрами и статистикой;

•он внимателен к деталям благодаря привычке следовать четким правилам и законам;

•при этом в его «нет» больше возможностей, чем категоричности, при условии, что коллеги готовы снизить градус сомнений, логично и практично обосновав позицию;

•кроме того, такой руководитель последователен в исполнении своих обязанностей и того же требует от сотрудников.

Если же управленец надолго погружается в данную роль

иона становится основной, высок риск превратиться в бюрократа, который вот-вот начнет из «упрямства» совершать ошибки:

•за формальностями может утратиться весь смысл работы, а следовательно, перспектива;

•появятся проблемы в коммуникации с сотрудниками;

73

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•из-за диктата правил и постоянной необходимости соглашаться с решениями управленца, вероятно снижение эффективности;

•как результат — выгорание команды и потеря авторитета руководителя.

Однако, даже будучи Администратором в моменте, вы можете начать делать шаги в нужном направлении. Попробуйте отступить от намеченного маршрута: не наказывайте сотрудников за незакрытые чек-листы, рассматривайте каждого человека в команде отдельно от общих результатов. Иногда стоит отступить от плана, научиться отличать то, что говорят сотрудники в попытках угодить, от того, что думают на самом деле, разрешить себе и команде принимать спонтанные решения, спрашивать себя: «Что я могу изменить в существующих процессах?» В этих рассуждениях становится понятно, что рациональность и принципиальность Администратора могут быть компенсированы особенностями других ролей.

Да, Администратор всегда старается свести неопределенность к минимуму, однако успех не ждет за углом тех, кто не выходит из зоны комфорта.

Поддержка, развитие, помощь.

Помогать не значит «работать вместо»

Теперь порассуждаем о роли Ментора. Обычно мы воспринимаем ментора как синоним более понятного нашей культуре слова «наставник». И в этом плане я не пытаюсь уловить тонкие моменты, которые показывают смысловую разницу. Ментор, тренер, наставник, коуч — все это набор ролей, которые по определению направлены на развитие и поддержку сотрудника. Хотя методы, безусловно, разнятся.

74

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Итак, на что направлена работа руководителя-ментора? На результат деятельности сотрудника, качество его работы, развитие навыков, возможно, на человека в принципе? Если да, то в одном случае руководитель, пытаясь реализовывать цели сотрудника, создает условия для его развития с помощью диалога. И здесь сосредоточенность на сотруднике помогает ему в решении рабочей задачи. В другом — превращается в контролирующего и заботливого родителя, который во что бы то ни стало оберегает свое дитя. Это больше похоже на менторские подходы в семье, хотя и здесь есть отличия. Но сейчас не об этом.

Первый вариант все же ближе к истинным задачам Ментора, который хочет трансформировать результаты сотрудников в результат компании, синхронизируя их, как часовой механизм. Главное здесь — не ошибиться с вектором.

Ментор нацелен на то, чтобы помочь и положительно повлиять на работу сотрудника, однако эта помощь не должна стать прямым руководством к действию. Ментору важно установить доверие, стимулировать сотрудников к самостоятельности и при этом не забывать о собственной экспертности при оценке усилий, предпринятых в процессе. Важен именно процесс, а не сам результат. Так как результат — это результат сотрудника, а не руководителя-ментора. В противном случае получается работа не вместе, а вместо.

Еще хуже обстоит дело, если ментор видит конечным результатом своей работы изменение сотрудников по личному образу и подобию, без инициатив и самостоятельных, пусть

ирискованных решений. Так он снова скатывается к роли ру- ководителя-администратора, у которого вылетают из цепочки сразу две главные составляющие менторства: способность доверять (зачем, если и так все идет по плану руководителя)

инеобходимость давать экспертную оценку предпринятым сотрудником усилиям (результат-то предсказуем).

Видеале задача руководителя-ментора — передача экспертности с акцентом не на конкретном результате,

76

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

а на приложении его к различным ситуациям, потому что результат статичен. Независимо от того, высокий, средний или низкий, он уже достигнут. А процесс динамичен и может масштабироваться. Это передача экспертности на практике.

Вы можете быть хорошим Ментором, если не просто плывете под этим флагом, но и рисуете на нем «новые звездочки»:

•обучая и развивая, тоже растете;

•систематизируете свои знания и опыт;

•имеете возможность посмотреть на процесс глазами другого человека;

•цените информацию, полученную из опыта других людей;

•умеете транслировать ценности без акцента на достижении определенной цели.

Не стоит забывать и об ограничениях данной роли. Нередко бывает так, что Ментор:

•превращается в советчика — навязывает свои решения, а не помогает подопечному находить ответы;

•дает несбыточные надежды на продвижение или успех и искажает реальную картину подопечного;

•сводит мониторинг к рекомендациям, а менторство требует анализа и совместного поиска решений;

•становится «светским опекуном», пренебрегая профессиональным и личностным развитием подопечного.

Отсюда вырастают типичные ошибки, когда Ментор:

•утверждает, что знает лучше;

•гарантирует продвижение в обмен на беспрекословное подчинение;

•предполагает, что у него есть ответы на все вопросы;

77

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

•полностью берет на себя ответственность за развитие подопечного.

Мотивирование и воодушевление,

или Как вырастают лидеры

Современный руководитель не равен лишь управляющей функции, которая сосредоточена на выработке стратегии, планировании и распределении задач. Он ответственен не только за развитие бизнеса и прирост прибыли. Его приоритеты значительно шире: поиск нестандартных решений, урегулирование конфликтов, мотивация коллег, без отдачи которых полноценный рост бизнеса невозможен. Современный руководитель — это и управленец с креативным мышлением, и эксперт-аналитик, и отличный коммуникатор с высоким уровнем эмпатии, который умеет лавировать между целями бизнеса и запросами рынка, ценностями компании, собственными установками и стремлениями команды. Ничего из этого не откладывая на потом.

И это третья роль руководителя! Как Лидер ты включаешься именно тогда, когда способен направлять и вдохновлять команду, брать на себя ответственность не только за результат, но и за процесс его достижения. Важно четко понимать нужды, сильные и слабые стороны своих сотрудников, задавать общий контекст, настрой и воодушевлять команду на результат. «Голодающая армия не в состоянии воевать. Если ваши сотрудники будут раздражены и недовольны, вы не сможете конкурировать с другими компаниями», — это один из первых постулатов в книге Харви Роббинса8 и Майкла

8Харви Роббинс — владелец компании Robbins & Robbins, консультирует по вопросам развития команд, управления изменениями, конкуренции и сотрудничества (трансконкуренция), эффективности организации и лидерства, межличностного влияния. Среди его клиентов крупнейшие частные компании и государственные организации.

78

КЛАССИЧЕСКИЕ РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ: ЛИДЕР, АДМИНИСТРАТОР И МЕНТОР

Финли9 «Почему команды не работают?». (Авторы этой книги занимаются консалтингом крупных компаний.)

Лидируя, не забывайте и о других ролях, которые мы уже обсудили. Пребывание только в роли Лидера тоже может спровоцировать ряд сложностей и нежелательных последствий:

•большой расход энергии при нехватке четких целей и планов;

•смещение акцентов на «Мы — команда!», «Мы способны на многое!», но при этом невнимание к деталям;

•риск выгорания у сотрудников, так как они идут за большими и воодушевляющими целями, в чем-то жертвуя личными интересами.

Что в итоге,

или О важности балансирования

Противоречит или помогает какая-то из ролей эффективному руководству, поддержке и формированию корпоративной культуры? И да, и нет! Но скорее нет. Различия будут в принципах организации, функционировании, ценности для самой компании, а также для команды.

Руководитель-администратор тоже может похвастать сложившейся корпоративной культурой. Правда, формализованной, с жесткими требованиями и правилами, со строгим системным подходом в основе. Зато она стабильная и предсказуемая. Руководители-администраторы с их культурой могут быть полезны на срочных проектах, где нет места экспериментам, или при масштабировании процессов, где строгая организация унифицирует понимание задач и целей у всех участников.

9Майкл Финли — автор более 160 книг, в том числе 100 сборников стихов, рассказов и научно-популярной литературы, в основном вышедших в издательстве Kraken Press.

79

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Для руководителя-ментора корпоративная культура — это культура преемственности, имеющая стимул к развитию в плане расширения и наращивания опыта, обмена практиками. Это культура стабильного бизнес-гиганта, который твердо стоит на ногах, но при этом не возражает против свежих веяний и взглядов, которые будет применять и адаптировать под сложившуюся систему. И развиваться параллельно с инновациями.

Корпоративная культура в представлении лидера — это культура «бархатной революции», основанная на доверии, обмене идеями, принятии рисков и ошибок. Для лидера нет единственно правильного пути, он готов экспериментировать, потому что чувствует, какой подход будет наиболее эффективным в тот или иной момент. Лидер видит больше, чем просто биз- нес-контекст, он управляет эмоциональным контекстом компании, заражает людей своим энтузиазмом. При этом формируется гибкая система, способная быстро подстраиваться под меняющиеся условия рынка, не противоречить ценностям/целям компании и потребностям людей, строящих бизнес.

Внутри одной компании постоянно возникает множество контекстов для всего репертуара ролей. Поэтому важно быть наблюдательным, адаптивным и всегда балансирующим. Последнее в современном мире особенно ценно.

Отличия группы от команды.

Классические практики управления командами как основа лидерства

Наша книга посвящена командам. И здесь мы более прицельно порассуждаем именно о множественности талантов, работающих под началом руководителя. «Но разве команда — это не группа сотрудников?» — возможно, спросит кто-то. Да, но нет. Давайте вместе разберемся, почему.

Группа в классическом понимании — это некое собрание людей, независимых друг от друга. Каждый участник группы

80