Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

На чем строятся отношения лидера и команды

На тех же принципах, что и любые другие отношения: выборе дистанции лидером, его позиции, выработке общих правил, создании доверия и формировании командного духа. Именно это в различных вариантах определяет атмосферу и энергию лидера и команды.

Дистанция между личными и профессиональными отношениями во многих современных командах размыта. Нередко это происходит оттого, что некоторые управленцы недостаточно четко осознают, как работает принцип человекоцентричности, и команда, забывая о субординации, скатывается

впанибратскую манеру общения.

Кпримеру, при недостаточном дистанцировании поддержка лидера начинает восприниматься как слабость. Не стоит путать ее со здоровой уязвимостью, которую лидер может и должен проявлять. Но пока мы поговорим о дистанции, которая позволяет лидеру найти золотую середину в отношениях с командой.

Дистанция лидера помогает ему во многих аспектах управления.

1.Позволяет объективно принимать решения и грамотно управлять в кризисные моменты. Особенно в ситуациях оценки эффективности и распределении

ответственности между участниками команды, когда требуется сосредоточенность лидера в принятии важных, непростых и даже непопулярных решений.

2.Поддерживает авторитет и позволяет установить профессиональные границы. Излишне дружеское отношение влияет на непредвзятость и объективность лидера, по крайней мере в глазах команды.

3.Помогает избежать конфликта личных и рабочих интересов. Лидер, умеющий держать дистанцию,

51

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

априори воспринимается участниками команды как более справедливый в своих решениях.

4.Способствует формированию более четких настроек в вопросах профессиональной этики и правил, установленных в компании, которые обязательно должны быть у ресурсного лидера.

5.Создает и поддерживает баланс между рабочей и личной жизнью как самого лидера, так и его подчиненных. Дистанция, соблюдаемая лидером,

а по его примеру и командой, снижает риск вмешательства в личную жизнь друг друга.

При этом дистанцирование не исключает ни общения, ни взаимоподдержки. Способность проявлять эмпатию показывает, что лидер не робот, а живой человек, у которого есть и свои уязвимые стороны. Ими тоже важно делиться с командой.

Уязвимость лидера имеет свои преимущества:

1.Способствует формированию эффективных и сильных команд с доверительными отношениями, где лидер не боится признавать, что у него нет ответов на все вопросы, умеет просить о помощи, может сказать:

«Я пока не знаю, но вместе мы обязательно найдем решение». Такая честность и совместный поиск выхода из любой ситуации укрепляют отношения с командой.

2.Создает креативную среду. Уязвимость лидера и открытость в отношениях способствуют экспери-

ментам в команде, ведь ее участники чувствуют себя вправе высказываться, не будучи стесненными рамками идеальности лидера. Это позволяет развивать потенциал и таланты внутри команды.

Осознаваемая и признаваемая лидером уязвимость вовлекает команду в достижение общей цели. Поэтому здесь важно следующее:

52

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

•Будьте гибкими, так команда увидит в вас лидера, который не боится изменений.

•Учитесь адаптироваться к условиям — это помогает не опускать руки и поддерживать эффективность даже в кризисы.

•Говорите о своих ошибках откровенно, оставайтесь человеком, который не боится рисковать и принимать ответственность за последствия.

Признание уязвимости может стать серьезной движущей силой для команды. Если оно основано на доверии.

И снова пример из практики FG Consulting

Контекст: российские компании лишились ряда крупных контрактов после событий 2022 года, когда многие западные игроки ушли из страны. Высшее руководство стало переупаковывать стратегии, искать новые возможности, партнеров в Азии и России. Произошла глобальная перестройка моделей бизнеса, и руководители оказались в сложной ситуации. Будучи привыкшими работать с западными партнерами, где все предсказуемо и процессы настроены, руководители столкнулись с менее продвинутыми бизнес-культурами либо с кросс-культурными ограничениями. Порой они сами не понимали, что делать и в каком направлении двигаться.

Что предприняли: на одной из сессий мы обсуждали, как важно лидеру перед командой, которой он непосредственно управляет, показать свою уязвимость.

И один из участников поделился очень крутым кейсом: в какой-то момент он решился выйти из позиции сильного, всезнающего лидера, который работает через директивы и указывает команде, что нужно делать. Он осмелился показать себя как человека, который

53

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

не понимает, что происходит в данный момент, которому самому тяжело в сложившихся обстоятельствах, и проговорил это команде.

Этот руководитель предпочел сделать фокус на человечности и получил поддержку и отличную обратную связь от сотрудников, которые начали накидывать идеи по новой стратегии. Это помогло сплотить команду и более ресурсно пережить турбулентность. Такая позиция помогла усилить доверие в коллективе и обрести по-настоящему мощную эмоциональную связь с командой. Этот пример еще раз показывает, что зачастую сила лидера — в его уязвимости.

Доверие — хрупкий инструмент. В эмоциональном плане это общность ценностей и мотивов, оценка «доброй воли» лидера и участников команды. Доверие строится на уверенности в порядочности, доброжелательности, открытости. И помогает успешно решать проблемы и формировать естественную мотивацию для достижения общей цели.

Есть и рациональная составляющая доверия, которая основывается на оценке компетентности, результативности, последовательности и предсказуемости поступков. Проще говоря, это уверенность в том, что все участники команды — руководитель, коллега, подчиненный — выполнят взятые на себя обязательства.

Факторов, влияющих на доверие, также два:

•склонность лидера и других участников команды доверять людям;

•имеющийся опыт деловых отношений.

Иработать эти факторы могут по-разному. Часто случается, что в командах, имеющих положительный опыт сотрудничества, к концу проекта уровень доверия падает.

54

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Происходит это потому, что, основываясь на опыте предыдущем, команда недооценила риски различий в понимании новой общей цели и командных правил. А зачем, ведь они уже работали хорошо. Но в результате завышенные ожидания не совпадают с реальностью.

И наоборот, в командах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, потенциал к доверию сначала выясняется, а затем уровень доверия постепенно возрастает к завершению проекта. Команда проходит встряску на начальном этапе, пусть и затратив больше времени и усилий, но четко прояснив взаимные ожидания и выработав совместные договоренности.

Но и в командах с общим прошлым можно выстроить систему доверия грамотно, если напомнить ее участникам о тех трудных ситуациях, в которых доверие внутри команды и такое же отношение к ней со стороны руководства компании успешно прошли проверку. Включить в новый проект уже имеющуюся «историю доверия», тем самым подчеркнув лояльность компании и доверие команды к общей системе ценностей, на которую должны опираться участники проекта при разрешении споров.

Несмотря на весь позитив, доверие тоже имеет «серую» сторону. В командах с высоким уровнем доверия нередко страдает продуманность решений. Единство и вера в партнеров по команде снижают способность критически оценивать решения. Кроме того, атмосфера абсолютного доверия может стать отличной почвой для злоупотреблений недобросовестными сотрудниками, что негативно скажется на отношениях в команде и снизит ее эффективность.

Все это отрабатывается действиями лидера, поэтому перейдем к несомненным плюсам доверия в коллективе:

•повышение уровня вовлеченности в командную работу: сотрудники легче переносят стрессы и выше оценивают результативность совместной работы;

56

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

•снижение количества конфликтов среди участников команды и их готовность к взаимовыручке;

•обретение лидером свободы от необходимости постоянного контроля: сотрудники обмениваются знаниями и опытом и учатся друг у друга, повышая собственную самостоятельность и самостоятельность всей команды.

При таком уровне доверительных отношений можно говорить о формировании командного духа.

Командный дух формируется на принципах взаимного уважения, взаимопонимания и взаимной поддержки, к которым ведут и грамотное дистанцирование, и признание уязвимости, и доверительные отношения внутри коллектива. В результате, даже когда участники команды заняты выполнением индивидуальных заданий, есть механизмы, связывающие членов команды друг с другом, лидером и всей группой.

Мероприятия по созданию командного духа могут быть следующими.

Мероприятие, на котором руководитель создает картину будущего команды. Привле-

Формирование кательность этого будущего формирует видения будувовлеченность и энтузиазм в достижении щего целей. Четкость нарисованной картины по-

зволит членам команды представить желаемый результат

Мероприятие по формированию меж-

Знакомство

личностных отношений между членами

на уровне

команды. Команды состоят из людей, а люди

компетенций

работают вместе лучше, если имеют ме-

и личных

жду собой что-то общее. Это мероприятие

качеств

лучше всего проводить в неформальной обстановке: совместный отдых, спортивные активности, тренинг

57

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

58

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

По возможности распределяйте задания таким образом, чтобы члены команды могли работать совместно и взаимозависимо. Это

Совместное

имеет большое значение для снятия на-

выполнение

пряженности и изменения формата дея-

заданий

тельности с «героя-одиночки» на формат взаимопомощи и поддержки. Помните, что для выполнения совместных заданий люди не обязательно должны нравиться друг другу или иметь одинаковый стиль работы

Это специальные совещания по оценке

Итоговый ана-

и анализу реализации проекта или по за-

лиз работы

вершении любого важного этапа. На таких

команды

совещаниях рассматриваются как положительные, так и отрицательные результаты деятельности

Очень важно отметить, признать и поощрить успехи команды. Лидер и участники

Празднование

команды оценивают совместную работу

достижений

в целом, комментируют и обсуждают самых результативных коллег, обмениваются успешными наработками и стратегиями поведения

Общение за чашкой кофе. Совместные обеды (в ресторане, в офисе). Общие

Неформальпраздники (Новый год, дни рождения). Выные встречи езд на природу (пикник). Спортивные меро-

приятия. Культурные мероприятия (театр, кино, концерт)

Все принципы и возможности успеха команды зависят от эффективности лидера, опорой для которого становится забота о собственном ресурсе.

59

ПЯТЬ ПРАВИЛ ЗАБОТЫ О СЕБЕ

Выше мы рассмотрели пентабазис, за счет которого поддерживается энергия лидера. Чтобы оставаться в ресурсе, любому человеку необходимы отдых и баланс во всех значимых для него сферах жизни, а также эмоциональная стабильность и возможность взять паузу, чтобы подумать, почему ресурс стало трудно поддерживать и восстанавливать.

Все эти моменты справедливы и для поддержания ресурса у лидера, а потому посмотрим на них на примере простых правил, которые стоит взять на вооружение, если вам важно сохранить собственный и командный ресурсы.

Правило 1.

Сначала наденьте маску на себя, потом — на сотрудников

Забота о себе должна быть в приоритете у каждого, но особенно у лидера, ведь это человек, который влияет на окружающих: сотрудников, партнеров, друзей, клиентов, членов семьи. Все они так или иначе попадают в энергетическое поле лидера.

Когда мы переключаемся в режим ожесточенной гонки, времени на заботу о себе совсем не остается. А это значит, что рано или поздно (как правило, в неподходящий момент) к нам постучится самый строгий «надзорный орган» — наше собственное тело — в формате упадка сил, выгорания или

60