Люди важнее процессов инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

•финансы;

•клиенты;

•бизнес-процессы;

•рост и обучение.

Они дают ответы на главные вопросы в своей зоне ответственности, что позволяют разрабатывать стратегию и достигать целевых результатов. Схематично эту модель можно представить следующим образом.

31

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

4.Постановка цели должна включать ее конкретизацию. Это важный момент, который фокусирует всех участников системы на характеристиках результата. В идеале цели в компании должны охватывать все четыре панорамы, описанные выше. Здесь имеет смысл упомянуть S.M.A.R.T. — метод формулирования и постановки целей. Позволю себе не углубляться в расшифровку методики, т. к. на данном этапе этот инструмент широко известен читателю.

5.Цель должна быть сплетена воедино с целями команды. Сотрудник должен четко понимать, как достижение общей цели влияет на его собственные. Только так команда сможет поверить в свои силы для реализации общей задачи.

Все эти пункты взаимозависимы и должны учитываться при постановке целей, если вы хотите не просто вдохновить масштабом предстоящих задач, но и создать эффективную команду, замотивированную на реализацию таких задач в течение всего срока работы над проектом на каждой стадии его развития, где все участники получат свои роли. Тут мы и перейдем к вопросу командной эффективности.

Третий элемент модели.

Разумность лидера. Роль мышления в общей канве управления

Если обращаться к психофизиологии, мышление в самом общем понимании — это процесс обработки информации, происходящий в мозге человека. Данный навык позволяет нам познавать окружающий мир, решать различные задачи и генерировать новые идеи. Мышление может быть направлено на анализирование, рефлексию или составление плана действий.

32

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

При помощи мышления мы способны учиться на собственном опыте, прогнозировать результаты, последствия и устанавливать связи между различными явлениями. Кроме того, мышление помогает нам общаться с другими людьми, понимать их точку зрения и находить общий язык.

Таким образом, мышление играет ключевую роль в повседневной жизни человека, в работе, в обучении и в принятии решений. Оно позволяет адаптироваться к изменяющимся условиям, преодолевать трудности и изобретать новые способы решения проблем. А в чем же особенность мышления у лидера?

На мой взгляд, лидерское мышление характеризуется:

•Повышенной активностью. Лидер живет в состоянии, когда его ментальный двигатель работает в режиме 24/7. Он думает постоянно. Конечно, это не всегда осознанная и сфокусированная мыслительная деятельность. Часто идеи довариваются уже в автоматическом режиме, без участия осознанного внимания. Поэтому единожды закинутая бизнес-гипотеза становится объектом комплексной работы сознания.

•Амбициозностью. Лидер мыслит смелыми категориями, на основании которых рождаются смелые идеи. Если в ответ на идею лидера социум крутит пальцем у виска, значит, мы видим проявление масштаба мышления.

На первых этапах лидерские идеи пугают своей нереалистичностью. Зато потом часто становятся новой нормой.

•Контринтуитивностью. Многие идеи идут вразрез с устоявшимися принципами и даже прошлым опытом

самого лидера. Смелость в экспериментах, в том числе и в ходе порождения решений, — один из признаков этой характеристики.

•Решительностью в действиях. Любой продукт лидерского мышления просто обязан пройти тест

33

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

реальностью. Принятое решение должно превращаться в план действий и незамедлительно проверяться.

Конечно, весь мыслительный аппарат лидера и его решения должны вдохновлять и мотивировать сотрудников, направлять их усилия на достижение общих целей, но случается и так, что в каком-то из вышеперечисленных пунктов у лидера возникают провалы и он сам загоняет себя в ментальные рамки.

Ментальные рамки лидера

До того как перейти к разговору об ограничивающих убеждениях или, как их еще называют, ментальных рамках, начнем с общего понимания, что такое убеждения.

Убеждения — это установки, которые формируются у человека под влиянием личного опыта, опыта окружения (семья, друзья, коллеги), норм и традиций общества. Они составляют основу нашего мировоззрения и во многом определяют поведение.

Если мы говорим об убеждениях лидера, то, кроме прочего, они неразрывно связаны с его ценностями и распространяются на всю команду. В идеале они дают лидеру и его команде уверенность в достижении целей, помогают выходить за рамки стандартов, открывают возможности для получения нового опыта, а значит, стимулируют идти вперед и добиваться нужных результатов. Но это в идеале, а вот в действительности люди часто имеют целый набор ментальных заноз. Они-то и рождают убеждения с условным знаком минус — те самые ограничивающие.

Знание собственных убеждений, как ограничивающих, так и развивающих, — это признак зрелости, потому как большая часть любых убеждений располагается в плоскости неосознанного. Они активизируются сами по себе и могут стать силой, подталкивающей к интуитивно верным решениям

34

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

вопределенных ситуациях, и даже лечь в основу всех действий и поступков.

Термин «ограничивающие убеждения» давно прижился

впсихологии и определяется как комплекс установок, которые мешают думать и смотреть на вещи широко, ограничивают мышление и поведение тысячей «так нельзя», «так никто не делает», «это невозможно» и прочими аналогами, сдерживая наше развитие и мешая достижению желаемого.

Мы уже договорились, что лидер — не просто личность, управляющая лишь собой, но и руководитель, отвечающий за команду. Говоря об ограничивающих убеждениях, мы сфокусируемся на личных особенностях лидера, которому не чужды обычные слабости, и посмотрим, как они влияют на команду. Дело в том, что команда не просто подстраивается под убеждения лидера, но и перенимает их, тем самым сужается потенциал для всеобщего развития при наличии ментальных рамок у лидера. Но есть и хорошая новость: с ограничивающими убеждениями можно работать и трансформировать их в развивающие.

Пример из практики FG Consulting

Контекст: руководитель среднего звена нефтегазовой отрасли долгое время удивлялся тому, что не мог закрыть определенные вакансии.

Как есть: HR-департамент стабильно поставляет кандидатов, но на вторичных собеседованиях руководителя они не устраивают. Важная ремарка: большая часть кандидатов условно попадала в поколение поздних Y и даже ранних Z. То есть, по сути, это молодежь, которая только приходит после вузов, пытается устроиться, проходит испытательный срок, попадает в планы стажировок и так далее.

35

ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ

Проблема: анализ показал, что руководитель, сам того не замечая, в речи использует много обесценивающих

оборотов вроде «современная молодежь очень сложная», «современная молодежь ни на что не годится». У него засело ограничивающее убеждение, что на собеседование приходит сплошной «антропологический брак» (цитата).

Естественно, имея такой фильтр восприятия, руководитель с трудом мог видеть в новом молодом сотруднике какое-то позитивное начало: «глаз-репей» цеплял только те проявления кандидата, которые ему как руководителю не нравятся.

Смена парадигмы: после совместной работы установка руководителя трансформировалась в осознание, что на самом деле новые сотрудники могут привнести что-то необычное в привычный процесс. У них свежий, не пе-

регруженный шаблонами взгляд, допустим, на формирование процессов, на устройство организации, на работу подразделений, на устоявшиеся методы. Получается, что в этом плане молодые кадры гораздо выгоднее, потому что могут усилить то, что и так круто работает. И только когда ограничивающая парадигма сменилась на парадигму возможностей, руководителю стало психологически проще проводить собеседования. Он стал задавать больше вопросов, которые раскрывают сильные стороны кандидатов. Например, стал спрашивать о положительном опыте, о том, что кандидаты ценят в работе и т.п. Из речи ушли провокационные вопросы и враждебные интонации.

Это типичная иллюстрация работы фильтров восприятия: от того, насколько правильно они настроены у руководителя, зависит, как он в дальнейшем будет управлять своим ресурсом.

36

ПОДРОБНЕЕ О КЛЮЧЕВЫХ ХАРАКТЕРИСТИКАХ

Как работать с ограничивающими убеждениями

Ограничивающих убеждений много. Как личностных, так и лидерских. Откройте первую страницу в любом браузере по запросу «ограничивающие убеждения», и цифры будут варьироваться от 5–10 до более чем 500!

Мы рассмотрим, как работают основные из них, через призму характеристик ответственности, которую мы уже знаем. Нам важно разобраться, как ограничивающие убеждения нивелируют ту самую основу, на которой вырастают ресурсные лидеры.

Это лишь немногие примеры убеждений, которые могут оказывать негативное влияние на развитие бизнеса. И здесь все выглядит достаточно стройно. Однако не будем забывать, что лидер — не только набор инструментов, но и живой человек со своими эмоциями и паттернами поведения. Об их влиянии на ресурс лидера и энергию команды мы поговорим дальше.

Четвертый элемент модели.

Эмоции в жизни лидера

Эмоции очень важны для лидера, так как обладают невероятной заразительной силой. Команда интуитивно считывает их и подключается к лидеру как к источнику питания. Когда лидер полон энтузиазма и созидательной энергии, ей же заряжена и команда, если лидер «в миноре», то о гармонии в команде не может быть и речи. Поэтому создание благоприятной эмоциональной атмосферы — одна из основных опор лидера, напрямую влияющая на эффективность команды. Немного погрузимся в теорию эмоций.

Эмоции — это состояния удовлетворения или неудовлетворения наших потребностей, выражающиеся в переживаниях. Они связаны с воздействием и последующей оценкой значимых факторов, окружающих нас.

37