Командообразование и методы групповой работы. Учебное пособие

Тема 4. Концепции командообразования

работающим в ней какой-то период времени, предоставляется воз- можность проверить новичка: оценить его навыки, знания, умения и опыт, ближе узнать его, максимально сократить процесс сближе- ния и врабатываемости.

8. Тимбилдинг, направленный на поиск общего языка. Данный вид командообразования обычно используется в командах, состо- ящих из специалистов в различных сферах деятельности, кото- рым предстоит выполнять работу, носящую междисциплинарный характер. При такой организации работ важно, чтобы члены ко- манды разговаривали на одном языке, с использованием одина- ковых терминов и их трактовки. Такой подход позволяет снизить недопонимание между членами команды, исключить использова- ние сложных научных терминов, при наличии более простых, по- нятных не только узкому специалисту в данной профессиональной сфере эквивалентов.

Исходя из проведенного анализа, можно выделить основные цели и задачи тимбилдинга как способа организации командной работы:

–повышение организованности командной деятельности;

–создание чувства единения с командой и каждым ее членом;

–устранение конкуренции между членами команды;

–активизация сотрудничества между участниками команды;

–обучение правилам эффективного взаимодействия;

–повышение доверия между членами команды;

–развитие понимания между участниками команды;

–сплочение команды, значительное повышение командного духа;

–укрепление горизонтальных связей между командами или отделами и подразделениями организации;

–повышение мотивации членов команды;

–укрепление формального и неформального авторитета руко- водства команды или организации в целом;

–психологическая и эмоциональная разгрузка членов ко- манды1.

1 Исхакова М. Г. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности.

СПб.: Речь, 2010. 256 с.

81

Глава 2. Модели и концепции командообразования

Контрольные вопросы

1.Что собой представляет тимбилдинг?

2.Какой вариант применения тимбилдинга является оптималь- ным?

3.На какие факторы нацелены все приемы тимбилдинга?

4.Что выступает основным результатом тимбилдинга?

5.Что собой представляет и как реализуется спортивный тим- билдинг?

6.Что собой представляет и как реализуется тимбилдинг на при- роде?

7.Что собой представляет и как реализуется кулинарный тим- билдинг?

8.Что собой представляет и как реализуется детский тимбил- динг?

9.Что собой представляет и как реализуется исторический тим- билдинг?

10.Что собой представляет и как реализуется творческий тимбил- динг?

11.Что собой представляет и как реализуется психологический тимбилдинг?

12.Что собой представляет и как реализуется тимбилдинг, на- правленный на разработку каких-либо документов?

13.Что собой представляет и как реализуется тимбилдинг, на- правленный на поиск общего языка?

14.Каковы основные цели и задачи тимбилдинга?

4.2.Тимдизайн

Следующим подходом к командообразованию является тимди- зайн. В его основе лежит фокусирование при построении коман- ды на распределении командных ролей и процессуальных теориях мотивации.

Процессуальные теории мотивации сосредотачиваются на том, сколько усилий прилагает работник для достижения какой-либо цели и какой тип поведения использует при этом.

82

Тема 4. Концепции командообразования

Для более полного понимания того, как применять описанный метод командообразования, кратко рассмотрим сущность основ- ных видов процессуальных теорий мотивации.

1.Первой из них является теория ожиданий, разработанная В. Врумом в 1964 г. Данная теория основана на ожиданиях работ- ника, что выбранные и реализуемые им действия и тип поведения приведут к получению желаемого вознаграждения или достиже- нию личностных индивидуальных целей.

В рамках этой теории были выделены три основных фактора, мотивирующих человека к труду:

– ожидание того, что затраченные работником усилия приве- дут к желаемому результату или поставленной цели;

– ожидание того, что достижение сотрудником результата бу- дет вознаграждено со стороны организации;

– ожидание того, что вознаграждение будет ценным для со- трудника.

По мнению В. Врума, чем сильнее каждый из перечисленных факторов, тем выше уровень мотивации сотрудника.

2.Следующая теория мотивации – это теория справедливости Дж. С. Адамса. Согласно данной теории, работники всегда край- не субъективно оценивают соотношение между затраченными на достижение цели усилиями и размером полученного за это возна- граждения. Также сотрудники всегда сравнивают это соотношение

саналогичным у других работников, выполняющих схожий пере- чень обязанностей.

Как следует из данной теории, каждый человек считает, что ра- ботает очень много и получает за это крайне маленькое вознаграж- дение, тогда как остальные сотрудники получают высокую зара- ботную плату, практически ничего не делая.

При осознании такой несправедливости люди обычно демон- стрируют один из следующих типов реакции:

– снижение производительности труда при сокращении уси- лий, прикладываемых работником;

– попытка увеличения размера вознаграждения;

– значительное снижение самооценки, начало депрессии;

– попытка влиять на размер вознаграждения или загружен- ность своих коллег;

83

Глава 2. Модели и концепции командообразования

–попытка перейти в другое подразделение организации или уйти совсем.

3.Согласно комплексной теории мотивации Л. Портера Э. Ло- улера, на мотивацию сотрудника влияют четыре основополагаю- щих фактора:

– затраченные усилия, которые обычно зависят от ожиданий вознаграждения в объеме, удовлетворяющем потребностям работника;

– полученный результат: данный показатель зависит не толь- ко от величины усилий, прикладываемых работником в про- цессе трудовой деятельности, но также и от знаний, навыков, способностей сотрудника, его личностных особенностей и дру- гих параметров;

– вознаграждение и его восприятие: работник оценивает раз- мер полученного вознаграждения и сопоставляет его с затра- ченными усилиями, в результате принимает решение о его справедливости или несправедливости. Несправедливость полученного вознаграждения значительно снижает мотива- цию сотрудника;

– степень удовлетворенности: результат оценки ценности внешнего и внутреннего (возможность самовыражения, по- вышение самооценки, чувство собственной значимости) воз- награждения.

Ключевой вывод данной теории заключается в том, что к удов- летворению работника ведет эффективный труд с получением зна- чимых результатов, а не наоборот.

4.Концепция партисипативного управления. Эта концепция основывается на том, что действенным способом мотивации пер- сонала является его привлечение к управлению организацией. То есть любой сотрудник будет работать эффективнее, если его будут привлекать к управлению компанией, разработке управленческих решений и он будет видеть, что его предложения улучшают дея- тельность организации, выслушиваются и ценятся руководством.

В рамках данной концепции выделяется три степени участия сотрудника в организационном управлении:

– выдвижение предложений;

84

Тема 4. Концепции командообразования

–разработка альтернативы реализации управленческих ре- шений, направлений развития компании (яркий пример – японские «кружки качества»);

–участие в выборе окончательного управленческого решения

и его принятии1.

Таким образом, если кратко описать процедуру тимдизайна при командообразовании, то условно можно разделить этот про- цесс на ряд взаимосвязанных этапов.

1.На первом этапе проводится тестирование членов потенци- альной команды на выявление соответствия их психологических и личностных качеств известным типам командных ролей.

2.Производится оценка имеющихся знаний, навыков и квали- фикации сотрудников с целью выяснения достижимости для них поставленных перед командой результатов.

3.Далее происходит распределение этих ролей по принципу максимизации проявления в данной роли потенциала каждого из участников команды.

4.3атем производится детальный анализ ожиданий каждого из членов команды. Выясняется, какие материальные и немате- риальные способы вознаграждения наиболее ценны для каждого из них.

5.Формируется система мотивации, индивидуальная для каж- дого члена команды.

6.Происходит распределение видов работ между членами ко- манды в соответствии с навыками, знаниями, личностными харак- теристиками и командной ролью.

7.Совместно с участниками команды проводится сопоставление описанных инструментов мотивации с объемом работ, который не- обходимо выполнить сотруднику. Затем происходит сопоставление полученного соотношения с аналогичными соотношениями дру- гих участников команды. В результате появляется система моти- вации, учитывающая индивидуальные потребности каждого чле- на команды, понятная и считающаяся справедливой каждым ее участником.

1 Бойетт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Указ. соч.

85

Глава 2. Модели и концепции командообразования

8. Команда начинает работу над поставленной перед ней за- дачей.

Как видно из представленного анализа, тимдизайн не стремит- ся сплотить членов команды, сделать их одним целым. По мнению приверженцев такого подхода, когда работники точно знают раз- мер своего вознаграждения, считают его справедливым, соответ- ствующим прилагаемому объему усилий и одинаковым по ценно- сти с вознаграждениями других членов команды, они эффективно, с высокой степенью заинтересованности в получении положитель- ного результата выполняют свои трудовые обязанности.

Засчетчеткогоразделенияобязанностейисправедливостивозна- граждения, а также общей заинтересованности в конечном резуль- тате, полагают специалисты по тимдизайну, в командах, созданных по такому принципу, практически не возникают конфликты, эти ко- манды работают успешно и являются эффективными.

Важно отметить, что, согласно теории партисипативного управ- ления, управленческие команды, созданные на основе такого под- хода, должны быть вдвойне мотивированы на эффективную работу.

Контрольные вопросы

1.Что лежит в основе тимдизайна?

2.На чем сосредоточены процессуальные теории мотивации?

3.В чем суть мотивационной теории В. Врума?

4.В чем суть мотивационной теории Дж. С. Адамса?

5.В чем суть мотивационной теории Портера Лоулера?

6.В чем суть концепции партисипативного управления?

7.Сколько этапов включает в себя процедура ретиминга?

8.В чем они заключаются?

4.3. Ретиминг

Третьим подходом к командообразованию является ретиминг. Он был разработан в Финляндии двумя специалистами в области командообразования, Б. Фурманом и Т. Ахолой, и пропагандиру- ется как авторская программа создания эффективной управленче- ской команды «с нуля».

86

Тема 4. Концепции командообразования

Основополагающий принцип данного подхода – ориентация на решение. В общем виде ретиминг – это процесс формирования по- зитивного мышления у рабочих команд и нацеленность на резуль- тат через грамотное планирование их деятельности.

Основное внимание в процессе ретиминга уделяется не эмоци- ональному сплочению и поднятию командного духа, а совместной работе участников команды для достижения целей компании в рамках определенной управленческой задачи.

Большинству специалистов ретиминг представляется эффек- тивной системой работы с персоналом, позволяющей решать сле- дующие задачи:

–уменьшение разобщенности и повышения взаимодействия сотрудников между собой;

–минимизация сопротивления изменениям со стороны персо- нала, путем их грамотной адаптации;

–принятие сотрудниками личной ответственности;

–уход от фокусирования на проблемах и ориентирование на целях, стоящих перед компанией.

Таким образом, вместо того чтобы бороться с трудностями и не- хваткой различного вида ресурсов и иных факторов, сотрудники и менеджмент организации фокусируются на стремлении действо- вать лучше и эффективнее, чем в данный промежуток времени.

При организации командной работы с помощью ретиминга про- исходит фокусирование каждого члена команды на двух ключевых составляющих процесса принятия решения: идеальном, желаемом состоянии объекта, цели, которой необходимо достичь, и на сдер- живающих факторах, способных помешать ее достижению.

Процесс ретиминга подразумевает прохождение командой че- тырех взаимосвязанных этапов:

1.Постановка цели.

2.Создание условий и возможности для достижения постав- ленной цели.

3.Принятие решения и его реализация путем максимального использования всех имеющихся возможностей.

4.Усиление достигнутого прогресса.

На начальном этапе процесса ретиминга, при постановке цели, происходит обмен мнениями, идеями и предложениями между

87

Глава 2. Модели и концепции командообразования

участниками команды. Для оценки эффективности этого этапа не- обходимо ответить на следующие вопросы:

–Что получает команда на данном этапе?

–Каждый член команды высказал свою точку зрения?

–Каждый участник команды услышал и понял мнения других ее членов?

Сотрудников и менеджеров, работающих в одной компании, объединяют общая деятельность, культура, система ценностей, в связи с этим выбор общей организационной цели проясняет для участников направление развития организации в целом.

В настоящее время ретиминг имеет достаточно широкие воз- можности применения, рассмотрим их подробнее.

1.Самоменеджмент, т. е. использование эффективных методов работы в области саморазвития руководителей любого уров- ня и сотрудников организации.

2.Индивидуальное консультирование, т. е. совершенство- вание компетенций менеджеров и сотрудников в области управления по целям и деятельности, ориентированной на результат.

3.Диагностика системы управления организацией в целом, вы- явление приоритетных направлений ее деятельности, анализ используемых подходов к разработке и реализации управлен- ческих решений, ценностных ориентиров компании.

4.Проведение тренингов по командообразованию.

5.Создание управленческих команд под конкретную задачу или цель на различных уровнях управления организацией. Такой подход позволяет, во-первых, структурировать все сто- ящие перед компанией цели и задачи, а во-вторых, повысить эффективность работы организации в целом за счет деталь- ного фокусирования на каждой из выделенных задач.

6.Создание управленческих команд, состоящих из специали- стов в различных областях знаний и сферах деятельности, для реализации сверхсложных видов работ и достижения важных для компании целей. В качестве примера можно привести создание управленческих команд для реструктури- зации компании и дальнейшего проведения и сопровожде- ния организационных изменений.

88

Тема 4. Концепции командообразования

В целом технологичность ретиминга позволяет применять его для разных задач, при этом его результатом будет получение бы- строадаптируемого к организационным изменениям персонала, который ориентирован на коллективное принятие решений. Со- трудники компании четко осознают необходимость применения командной формы организации труда и четко следуют озвученно- му ими алгоритму постановки и реализации целей.

На сегодняшний день в мире существуют следующие програм- мы ретиминга:

–ориентированные на организационное развитие и совершен- ствование компаний в целом;

–ориентированные на создание эффективной команды, чаще всего управленческой;

–личный ретиминг, представляющий собой программу лич- ностного развития, ориентированную на решения;

–детский ретиминг, программа, помогающая решить возника- ющие поведенческие проблемы у детей. Данная программа является обучающей и обычно реализуется в веселой, ком- фортной для детей обстановке;

–ретиминг с семьями и супружескими парами. Этот вид про- граммы нацелен на улучшение взаимоотношений между членами семьи, нормализацию процессов ее развития;

–Mission Possible, программа ориентированная на молодежь и способствующая грамотному формулированию и постановке жизненных целей и ориентиров.

Обычно процесс ретиминга представляет собой выполнение последовательного ряда заданий, самостоятельно или под руко- водством специалиста в данной области. Одним из важнейших элементов процесса ретиминга является грамотно оформленная рабочая тетрадь, с продуманным перечнем заданий и упражне- ний, четкими инструкциями и руководством по их выполнению и заготовленными пустыми листами для их выполнения.

Б. Фурман и Т. Ахола выделяют следующие четыре фазы про- ведения ретиминга:

1. Фаза кристаллизации целей. На данной фазе участники ко- манды согласуют направления действий. Менеджментом органи- зации и членами команды прорабатываются способы усиления

89

Глава 2. Модели и концепции командообразования

мотивации сотрудников к достижению целей, стоящих перед орга- низацией в целом или созданной командой.

После этого цель максимально конкретизируется, происходит ее декомпозиция с выявлением ключевых подцелей, реализация которых необходима для успешного достижения основной цели.

2.Создание возможности. В рамках этой фазы участники разра- батывают условную модель позитивного продвижения к намечен- ной цели. Для этого членам команды необходимо:

– провести оценку внутреннего потенциала команды, ее силь- ных и слабых сторон;

– выявить возможности и угрозы со стороны организации в це- лом и ее внешней среды;

– определить перечень всех доступных видов ресурсов, их объ- ем и качество;

– выработать идеи для обеспечения наиболее эффективного до- стижения выбранной организационной или командной цели, т. е. для создания благоприятных условий по ее достижению.

3.Продвижение к цели. Данная фаза характеризуется реали- зацией конкретных мероприятий и шагов по достижению постав- ленной цели. Пристальное внимание уделяется событиям, свиде- тельствующим об эффективности работы созданной команды по достижению стоящей перед ней, цели.

4.Усиление полученных результатов. На данной фазе происхо- дит выделение позитивных результатов, признание вклада каж- дого из членов команды в их достижение. Участниками команды анализируется полученный в процессе работы опыт и обсуждают- ся дальнейшие планы развития команды и организации в целом.

В случае, если работа команды не заканчивается на достигнутых целях, онаначинаетпроцессспервойфазыипродолжаетэтоделать циклично, до тех пор пока команда не будет расформирована1.

Контрольные вопросы

1.Что собой представляет ретиминг как метод командообразова- ния?

1 Коваленко А. В. Указ. соч.

90