Командообразование и методы групповой работы. Учебное пособие

Тема 4. Концепции командообразования

2.Какие задачи позволяет решать ретиминг?

3.Сколько этапов включает в себя ретиминг?

4.В чем заключается первый этап ретиминга?

5.На какие вопросы необходимо ответить, чтобы оценить эффек- тивность первого этапа?

6.Где используется ретиминг помимо командообразования?

7.Какие программы ретиминга существуют в настоящее время?

8.Что представляет собой процесс ретиминга и как он реализу- ется?

9.Сколько фаз проведения ретиминга выделяют Б. Фурман и Т. Ахола?

10.В чем заключается фаза кристаллизации целей?

11.В чем заключается фаза создания возможностей?

12.В чем заключается фаза продвижения к цели?

13.В чем заключается фаза усиления полученных результатов?

4.4.Тимфорсинг

Четвертым подходом к командообразованию является тимфор- синг. Этот способ создания и развития команд нацелен на смену управления командой или организацией в целом, приглашение новых руководителей со своими, отличными от предыдущих ме- неджеров, ценностями, принципами и целями организационного управления.

Данный подход к командообразованию целесообразно исполь- зовать в том случае, если в компании уже имеется эффективная сплоченная команда или есть несколько выдающихся сотрудни- ков, которые способны организовать успешную управленческую или рабочую команду, однако их руководитель не в состоянии гра- мотно и в полном объеме использовать весь имеющийся у них по- тенциал.

В этом случае собственник организации приглашает эффектив- ного менеджера, обладающего сильно развитыми лидерскими ка- чествами, нестандартным взглядом на многие вопросы и пробле- мы, большим профессиональным опытом.

Объясняя свои идеи, цели и подходы к работе, этот менеджер фактически обучает членов команды новым видам деятельности и

91

Глава 2. Модели и концепции командообразования

формам поведения и взаимодействия между собой, при этом улуч- шая эффективность работы данной команды, давая ей новый тол- чок для развития и дальнейшего совершенствования своей дея- тельности.

Основным условием проведения тимфорсинга является поиск такого приглашенного менеджера, который способен в кратчай- шие сроки стать авторитетом для имеющейся команды, вдохно- вить ее своими идеями и повести за собой, грамотно используя весь имеющийся потенциал ее членов и четко понимая стоящие перед организацией цели1.

Проведенный анализ зарубежного опыта в части командообра- зования позволяет утверждать, что командный подход к работе является очень продуктивным и способен значительно повысить эффективность функционирования организации в целом. Сегод- ня все большее количество иностранных компаний внедряют и ис- пользуют командообразование в процессе своей деятельности. Ряд крупных компаний сходятся во мнении, что важнейшим критери- ем работы предприятия, организации является наличие эффек- тивной рабочей и, особенно, управленческой команды.

Однако до сих пор в практике управления существуют менед- жеры, не знающие о командообразовании или считающие данный вид организации работ бесполезным и при этом требующим боль- шого количества затрат времени и финансовых ресурсов.

Контрольные вопросы

1.В чем заключается метод тимфорсинга в командообразова- нии?

2.Каково основное условие проведения тимфорсинга?

1Меньшова В. Н., Парфенова И. Ю. Формирование профессиональной коман- ды: учебное пособие / РАНХиГС; Сиб. ин-т упр. Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2014. 115 с.

92

ГЛАВА 3.

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДНЫМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ

.

5.1. Управление командными взаимоотношениями

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления командой. Эта группа обладает соб- ственной уникальной организационной культурой, а значит, прин- ципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управ- ления. Рассмотрим основные типы управления командой.

1.Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответ- ствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Этот тип управления мало подходит для проектной формы деятельности, применяется в проектах с не- ограниченными людскими ресурсами невысокого профессиональ- ного уровня.

2.Принципы принятия решений с ориентацией на законы рын- ка. Характерны для рыночного типа управления. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное воз- награждение. Тип организационной культуры – предпринима- тельский. Такая форма управления иногда подходит для проект- ных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конку- рентный настрой участников.

93

Глава 3. Управление командным взаимодействием

3.Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для про- ектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описание бизнес-процессов.

4.Демократический тип управления. В настоящее время са- мый распространенный для проектной деятельности. Данная фор- ма наиболее соответствует так называемой партисипативной орга- низационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессио- нальное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные

ипринятые правила, которым все стремятся следовать.

5.Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколь- кими субъектами управления. Данный стиль может быть при- менен, если принципы управления предполагают высокую ак- тивность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обла- дающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Этот тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

Выделяют формальные и неформальные инструменты управ- ления командой.

1.К формальным относятся:

–регламенты;

–правила;

–договоры;

–процедуры и т. д. 2. К неформальным:

–ритуалы;

–традиции;

–общение вне работы и т. д.1

1 Кочеткова А. И. Указ. соч.

94

Тема 5. Коммуникации в команде

Контрольные вопросы

1.Какие типы управления командным взаимодействием выде- ляют в настоящее время?

2.В чем особенности единоличного управления командой?

3.В чем особенности рыночного типа управления командой?

4.В чем особенности бюрократического типа управления командой?

5.В чем особенности демократического типа управления коман- дой?

6.В чем особенности диалогового типа управления командой?

7.Какие инструменты управления командным взаимодействием выделяют в настоящее время?

8.Что относится к формальным инструментам управления ко- мандным взаимодействием?

9.Что относится к неформальным инструментам управления ко- мандным взаимодействием?

5.2.Коммуникация в командной работе

Впроцессе управления командой необходимо сочетать фор- мальные и неформальные инструменты управления.

Коммуникация рассматривается как обмен информацией меж- ду людьми с целью определения проблем и поиска решений.

Понятие «коммуникация» имеет двойной смысл.

Во-первых, оно фиксирует статику взаимодействия напри- мер, акт, письменный документ, несущий информацию и через это устанавливающий и поддерживающий фактические контакты.

Во-вторых, фиксирует динамику, процесс взаимодействия, кон- такты, отношения.

Коммуникационное отношение имеет объективную и субъек- тивную стороны. Объективная сторона – это связи, независимые от характеристики отдельных личностей, опосредующие и кон- тролирующие содержание и характер взаимодействия; это систе- ма официальных, служебных отношений, определяемых статусом должностного лица, предписаниями, инструкциями, правилами, нормативными актами, картами функциональных обязанностей, штатным расписанием. Субъективная сторона – это сознательное

95

Глава 3. Управление командным взаимодействием

отношение людей друг к другу, основанное на индивидуальности. Известно, что люди ведут себя по-разному в одной и той же ста- тусной позиции, т. е. придерживаются разных моделей поведения, разных социальных ролей.

Коммуникативный процесс осуществляется в условиях прямых или косвенных отношений с другими людьми. Главная цель меж- личностных коммуникаций – достижение взаимопонимания. Ком- муникация представляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функ- цию достижение социальной общности при сохранении индиви- дуальности каждого ее элемента.

Выделяют следующие основные функции коммуникативного процесса:

1.Управленческая (побуждение правоотношения). Является генетически и структурно исходной. Управленческие комму- никации – это совокупность информационных связей меж- ду субъектами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали (внутренняя среда) и с внешней общественной средой. Коммуникация в системе управления – официально, юридически регламентируемое целенаправленное движе- ние индивидуальных субъектов управления к социальной общности при сохранении за ними определенной самосто- ятельности и индивидуальности. В управленческой дея- тельности коммуникативное взаимодействие осуществляет- ся через функциональные связи участников управления. В коммуникационных потоках важны синхронность, досто- верность, адекватность на всех этапах коммуникативного процесса – при приеме, передаче и переработке информа- ции, во всех элементах его структуры.

2.Фатическая, связанная с установлением и поддержанием контактов. Провозглашение организационных норм и цен- ностей, влияние на взгляды и позиции людей, развитие понимания значимости изменений и совершенствования. Улучшение коммуникации (взаимодействие между сотруд- никами одного или нескольких подразделений).

3.Информативная. Характеризуется передачей реальных или вымышленных сведений, обеспечивающих предоставление

96

Тема 5. Коммуникации в команде

и получение обратной связи. Межличностные коммуника- ции связаны с расширением знаний и в результате развива- ют такие навыки, как умение эффективно слушать, расстав- лять приоритеты, планировать действия; меняют установки людей и их поведение. Реализация данной функции позво- ляет сотруднику узнать и использовать все возможности сво- ей личности в контексте командной работы.

4.Эмотивная (возбуждение эмоционального переживания). Ре- ализуется в форме поощрения в организации взаимной коо- перации и развития чувства общности, побуждения людей к действию. Позволяет создать положительный эмоциональ- ный фон делового взаимодействия в команде.

5.Побудительная (убеждение, внушение, приказ, просьба). Обеспечивает стимулирование командного обучения и обме- на знаниями, поддержание непрерывного обновления зна- ний сотрудников и достижение прозрачности. Данная функ- ция способствует созданию в команде обстановки доверия и взаимопомощи.

6.Регулятивная (формирование навыков поведения в обы- денных и конфликтных ситуациях). Характеризуется вы- работкой алгоритмов совместного решения проблем. В ходе регулирования и координации индивидуальных усилий с последующим созданием единого упорядоченного организа- ционного процесса происходит повышение уверенности чле- нов команды в своих силах1.

Рассмотрим, по каким критериям классифицируются типы ком- муникаций.

1. По содержанию отношений между участниками:

–межличностная коммуникация;

–публичная;

–массовая. Массовая коммуникация – систематическое рас- пространение сообщений (через печать, радио, телевидение, кино, звукозапись, видеозапись) среди больших, рассредото- ченных аудиторий с целью утверждения духовных ценностей и оказания идеологического, политического, экономическо-

1 Медведев В. П. Указ. соч.

97

Глава 3. Управление командным взаимодействием

го или организационного воздействия на оценки, мнения и поведение людей. В системе массовой коммуникации особую значимость имеет коммуникация в управлении.

2.По средствам коммуникации:

–речевая (письменная и устная);

–паралингвистическая (жест, мимика, мелодия);

–вещественно-знаковая (продукты производства, изобрази- тельного искусства).

3.По степени адекватности:

–конгруэнтная коммуникация, в которой все сообщения, вер- бальные и невербальные, соответствуют определенному пе- редаваемому значению;

–неконгруэнтная, в которой все сообщения, вербальные и не-

вербальные, не соответствуют определенному передаваемому значению.

На эффективность командной работы влияет используемая в организации модель внутрикоммуникативных сетей.

Коммуникативные сети подразделяются на два вида:

–централизованные (вся коммуникация замыкается на руко- водителе);

–децентрализованные (коммуникация относительно равно-

мерно распределяется между всеми членами организации). В организации коммуникаций выделяют ряд трудностей: иска- жение сообщений, информационные перегрузки, неудовлетвори-

тельная структура информации. 1. Искажение сообщений:

–непреднамеренное искажение, происходит, как правило, из- за низкой профессиональной пригодности;

–фильтрация, т. е. суммирование, обобщение, в ходе которого возможно искажение;

–сознательное искажение;

–несовпадение статусов (стремление формировать только по- ложительную информацию с целью получения одобрения);

–страх перед наказанием или ощущение бесполезности дела. 2. Информационные перегрузки:

–невозможность реагирования на всю информацию;

–деление на нужную и ненужную, существенную и несуще- ственную, достаточно субъективную.

98

Тема 5. Коммуникации в команде

3. Неудовлетворительная структура информации:

–сложность управления;

–много уровней, много искажений.

В качестве путей улучшения коммуникации можно выделить следующее:

1. Управленческое регулирование:

– четкое определение и формулирование задач;

– формирование четкого представления об информационных потребностях начальника, себя, своих подчиненных;

– планирование, реализация, контроль, направленные на улучшение информационного обмена;

– обсуждение планов, задач, путей их решения. 2. Совершенствование системы обратной связи:

– перемещение людей из одной организации в другую с целью обсуждения;

– опрос работников, в результате которого необходимо выявить, четко ли доведены до них цели их деятельности, информиро- ваны ли они, с какими потенциальными и реальными про- блемами сталкиваются или могут столкнуться стратегии гря- дущих перемен; получает ли руководитель их предложения.

3.Совершенствование системы сбора информации с целью сни- жения тенденции фильтрации идей или их игнорирования на пути снизу вверх.

4.Создание каналов информационных сообщений (стенная пе- чать, статьи, бюллетени, радио, телевидение и т. п.).

5.Внедрение современных информационных технологий (элек- тронная почта, видеоконференции и др.).

Выделяют следующие основные причины неэффективной ком- муникации:

– недостаточное понимание руководителями важности комму- никаций;

– отсутствие обратной связи;

– неблагоприятный психологический климат в коллективе.

Кневерному восприятию информации и ее умышленному ис- кажению приводят недоброжелательные отношения между сотрудниками;

–личностные моменты: предвзятость отдельных работников по отношению к мнению окружающих, всевозможные стереоти-

99

Глава 3. Управление командным взаимодействием

пы в сознании и поведении, отсутствие интереса к информа- ции, нарушенное эмоциональное состояние и др.;

–отсутствие единого понимания используемых понятий и тер- минов, символов, т. е. наличие семантических барьеров ком- муникативного взаимопонимания и взаимодействия;

–большое количество промежуточных звеньев в коммуника- тивной цени;

–недостаточная компетентность руководителя в управлении конфликтом1.

Контрольные вопросы

1.Что представляет собой коммуникация?

2.В каких смыслах можно рассматривать понятие «коммуника- ция»?

3.Что представляет собой объективная сторона коммуникацион- ных отношений?

4.Что представляет собой субъективная сторона коммуникаци- онных отношений?

5.Что является главной целью межличностных коммуникаций?

6.Каковы основные функции коммуникационного процесса?

7.В чем заключается управленческая функция коммуникацион- ного процесса?

8.В чем заключается фатическая функция коммуникационного процесса?

9.В чем заключается информативная функция коммуникацион- ного процесса?

10.В чем заключается эмотивная функция коммуникационного процесса?

11.В чем заключается побудительная функция коммуникацион- ного процесса?

12.В чем заключается регулятивная функция коммуникационно- го процесса?

13.Какими бывают коммуникации по содержанию отношений между участниками?

1 Меньшова В. Н., Парфенова И. Ю. Указ. соч.

100