Командообразование и методы групповой работы. Учебное пособие

Тема 8. Командообразование в России

В целом артель и команда, в современном организационном представлении, имеют следующие общие характеристики:

–добровольность вхождения участников;

–участие членов в решении вопросов, касающихся дальнейше- го развития, финансирования и других аспектов совместной деятельности;

–прямая зависимость индивидуальных доходов всех участни- ков от результатов коллективной работы;

–совместное участие членов в формировании коллектива. Существует и ряд отличий артели от команды:

–выборность органов управления (члены артели ежегодно из- бирали руководителя сроком на один год);

–коллективное владение средствами производства;

–большое количество участников1.

Командообразование в современном его понимании появилось в России в конце 90-х гг. XX в. Причиной его появления стал при- ход на отечественные рынки представительств крупных зарубеж- ных компаний, регулярно использующих данный вид организа- ции труда в своей деятельности. Ряд компаний, оценив высокий потенциал и результативность командообразования, стали актив- но изучать и пытаться применить этот вид организации работ на отечественных предприятиях.

Однако, несмотря на всемирное признание эффективности ко- мандной работы, большинство отечественных предприятий и сей- час не используют командообразование в процессе своего функцио- нирования. Теоретики и практики в области менеджмента считают, что одной из причин подобной ситуации является непонимание представителями отечественного менеджмента того, что такое эф- фективная команда, как ее создать, использовать и управлять ею.

Среди управленцев российских компаний понятие «команда» чаще всего используется в трех основных контекстах:

–команда – это исключительно группа топ-менеджеров, осу- ществляющая управление организацией или предприятием в целом;

1Тудвасева Ю. С. Особенности командообразования в российских компаниях //

Гарантия науки. 2014. Т. 2, № 1. С. 15–18.

121

Глава 4. Мировой опыт командообразования

–команда – это совокупность всех сотрудников предприятия, независимо от их места в иерархии предприятия, срока рабо- ты и общего количества;

–команда – это небольшая группа сотрудников, созданная внутри компании с целью реализации локального проекта1.

Как видно из проведенного анализа, только последняя точка зрения близка к реальному определению термина «команда». Од- нако при таком подходе наличие команды воспринимается как временное событие, которое должно быть реализовано из-за по- требностей внешней среды.

Данная ситуация объясняется еще и тем, что в отечественной теории управления только сейчас начинают развиваться научные теории и исследования, рассматривающие образование команд, командной работы и командных форм управления как перспек- тивное направление повышения эффективности управления орга- низацией и ее работы в целом.

Хотя командообразование стало известно российским предпри- ятиям в конце 1990-х гг., интерес к данному виду организации ра- боты начал возрастать с 2008 г. Как следствие, на российском рын- ке появилось большое количество компаний, предоставляющих различные услуги по тимбилдингу, организации различных тре- нингов, консультативных услуг по этом вопросу.

Можно сказать, что за последние 15 лет на отечественном рын- ке была сформирована целая тимбилдинг-отрасль, активно пред- лагающая представителям бизнеса целый спектр услуг в области командообразования. Такие темпы развития данной отрасли и ин- тереса к командообразованию среди представителей бизнеса обу- словлены современными требованиями рынка.

В качестве основных случаев применения командообразования на российских предприятиях можно привести следующие:

1.Появление организационных целей и задач, которые обу- словлены быстрым изменением внешней среды организации и для реализации которых в компаниях отсутствуют специ- алисты требуемой квалификации и уровня подготовки. Со- здание команды для решения поставленной проблемы из числа имеющихся специалистов позволит организации:

1 Савельев Н. А. Указ. соч.

122

Тема 8. Командообразование в России

–решить вопрос своими силами, без привлечения новых со- трудников и расширения штаты;

–расширить свои функциональные способности;

–повысить конкурентоспособность;

–лучше узнать своих сотрудников, раскрыть весь их потенциал;

–повысить гибкость и приспосабливаемость организации к по- стоянно меняющимся условиям внешней среды.

2.Появление перед компанией задачи, которая требует твор- ческого и нестандартного подхода и которую не в состоянии решить в одиночку даже самый высококвалифицированный и талантливый сотрудник организации.

3.Наиболее частым случаем внедрения командных способов организации работы в отечественных компаниях является наступление кризисных ситуаций. Команды создаются из са- мых лучших и высококвалифицированных сотрудников, ко- торые вместе ищут возможные альтернативы выхода из сло- жившейся кризисной ситуации. К сожалению, часто после благоприятного итога деятельности команды и эффективно- го выхода компании из кризиса команда расформировывает- ся, а управление и организация работы продолжаются тра- диционными методами.

4.Наиболее перспективный вариант создания команд в орга- низации потребность руководства в кардинальной пере- стройкесложившейся системыуправления компаниейпутем создания эффективной команды из руководителей среднего звена1.

При таком подходе основными целями командной работы обыч- но выступают:

–оптимизация системы управления;

–рационализация распределения ресурсов между отделами и подразделениями организации;

–минимизация возможностей лоббирования интересов опреде- ленных отделов;

1 Вартанян П. В. Проблемы командообразования в российских компаниях [Электронный ресурс] // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 (30). URL: https://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4780 (дата обращения: 22.06.2021).

123

Глава 4. Мировой опыт командообразования

–более детальный взгляд на имеющую систему управления и организацию работы в компании;

–корректировка стратегии развития организации;

–повышение прозрачности системы управления организаци- ей, а также процедуры разработки и принятия управленче- ских решений, планов по их реализации;

–повышение эффективности обратной связи за счет сокраще- ния ступеней иерархии между управляемым и управляющим персоналом организации.

Контрольные вопросы

1.Что можно считать отправной точкой развития командообра- зования в России?

2.Что собой представляет артель?

3.Что общего между артелью и командой?

4.В чем отличия артели от команды?

5.Когда появилось командообразование в современном его пони- мании в России?

6.В какой период начал наблюдаться повышенный интерес к ко- мандообразованию со стороны руководителей отечественных предприятий?

7.В каких контекстах руководители отечественных предприя- тий используют понятие «команда»?

8.В какой период в России сформировалась тимбилдинг-от- расль?

9.Какие обстоятельства обусловили популяризацию командо- образования в России?

8.2. Процесс командообразования на отечественных предприятиях

Процесс командообразования на отечественных предприятиях имеет свои характерные черты и особенности, в основном обуслов- ленные российским менталитетом. Рассмотрим их подробнее.

1. Подбор членов команды производится обычно на основании личного знакомства между потенциальным членом команды и ру-

124

Тема 8. Командообразование в России

ководителем, осуществляющим отбор. Часто в команду принима- ются родственники, друзья, члены семьи, т. е. те люди, которым психологически легче доверить какую-либо работу и с которыми впоследствии легче разделить полученную прибыль.

2.Даже в случае подбора персонала не из списка друзей и род- ственников выбор кандидатов осуществляется на основании име- ющегося у них количества сертификатов, дипломов и других доку- ментов, которые в большинстве своем совершенно не гарантируют наличия указанных в них навыков и знаний у претендента на членство в команде.

В большинстве российских компаний наличие образования и сертификатов ценится менеджерами при приеме на работу гораз- до выше, чем наличие у соискателей реального опыта и знаний

вэтом вопросе. Поэтому большинство крупных компаний скорее примут на работу выпускника вуза с дипломом бухгалтера и без опыта работы, нежели опытного бухгалтера со стажем работы бо- лее 10 лет, но не имеющего высшего образования.

3.Создание команд и реализация командной работы на отече- ственных предприятиях в основном имеют своей целью налажи- вание благоприятных отношений в команде и дружбы между ее участниками. Зачастую руководители предприятий при создании управленческой команды выбирают людей, с которыми им легко и которые близки им по духу, не учитывая при этом их знания, навыки и квалификацию. Таким образом, команда превращает- ся в дружеский коллектив, обычно во всем соглашающийся с ди- ректором предприятия, полностью забывает о своем предназначе- нии, нисколько не повышая, а иногда даже снижая эффективность функционирования организации.

4.Руководители российских компаний не готовы платить боль- шие деньги за то, что не могут оценить, «потрогать» в ближайшей перспективе. К такому виду услуг относятся работы по командо- образованию. Обычно руководители выбирают самые дешевые тренинги по командообразованию, в большинстве случаев не спо- собные помочь решить сложившиеся в команде проблемы и повы- сить ее эффективность, а после их проведения начинают предъяв- лять повышенные требования к членам команды для оправдания потраченной на них части прибыли организации.

125

Глава 4. Мировой опыт командообразования

Подобный негативный опыт командообразования поддержива- ет устоявшееся среди части менеджеров отечественных предпри- ятий мнение о бесполезности данного вида организации работы и проведения соответствующих тренингов.

5. Исторически сложившиеся на большинстве отечественных предприятий громоздкие бюрократические управленческие струк- туры, сосредоточение всех имеющихся ресурсов в одних руках сво- дят работу в команде к жестко регламентированному алгоритму выполнения поручений руководителя и отчету перед ним за ка- ждое принятое решение. При таком способе организации работы теряет смысл принцип самоуправляемости команды, гибкого пере- распределения работ и ресурсов между ее членами1.

Контрольные вопросы

1.Каковы основные характерные черты и особенности отече- ственного командообразования?

8.3. Основные проблемы командообразования в России

Перечисленные выше специфические черты применения ко- мандообразования на российских предприятиях обусловили ряд проблем в использовании данного способа организации работы. Рассмотрим эти проблемы подробнее.

1. Наличие жесткой системы иерархии даже внутри команды. Обычно в случае создания на российском предприятии команды, состоящей из представителей различных уровней иерархии управ- ления компанией, среди ее членов прослеживается четкая субор- динация в межличностных отношениях и сохраняются условия взаимодействия «руководитель подчиненный».

Российским сотрудникам свойственны взаимоотношения меж- ду собой в условиях жесткой субординации. По мнению большин- ства социологов и психологов, причины этого лежат в советском прошлом, когда неповиновение властям и руководству предприя- тия жестко каралось и влекло за собой серьезные последствия не только для сотрудника, но иногда и для членов его семьи.

1 Тудвасева Ю. С. Указ. соч.

126

Тема 8. Командообразование в России

В связи с этим наличие даже одного члена команды, находя- щегося выше других на иерархической лестнице, воспринимается участниками команды как сигнал к выполнению всех его указа- ний и предложений, без какого-либо оспаривания.

Эта проблема препятствует эффективному развитию команды по целому ряду причин.

а) Команда, созданная для выработки эффективных управлен- ческих решений и разработки новых идей, продолжает реа- лизовывать идеи руководителя, как и до ее образования. То есть команда превращается в лишнюю и бесполезную под- систему организации, не приносящую никакой пользы ма- теринской компании. А все затраты, связанные с ее обра- зованием и обучением ее членов, – в бесполезную потерю финансовых ресурсов.

б) Отсутствие обратной связи. Члены команды, лучше разби- рающиеся в различных аспектах той или иной области дея- тельности, не имеют возможности высказывать свое мнение о ходе решения стоящей перед командой проблемы, так как испытывают давление авторитета руководителей, входящих в состав команды. При этом топ-менеджер, не получая не- гативных сигналов, пребывает в уверенности, что команда эффективно и слаженно работает. И узнает о ее проблемах только в конце, когда понимает, что цель, поставленная пе- ред командой, не достигнута.

в) Сохранение субординации в команде приводит к выполне- нию всей командной работы членами, занимающими самые низкие ступени в иерархии организации, в то время как у них нет необходимых для этого знаний и навыков. Обычно это происходит следующим образом: менеджеры, не желая лишаться своего статуса, перепоручают выполнение своих обязанностей ниже и ниже, до тех пор пока они не дойдут до нижнего уровня, где и будут реализовываться.

г) Наличие отношений субординации препятствует равнопра- вию членов команды и их свободному взаимодействию меж- ду собой в процессе работы1.

1 Кошелева С. В. Указ. соч.

127

Глава 4. Мировой опыт командообразования

На наш взгляд, для решения описанных проблем менеджменту отечественных предприятий необходимо:

–грамотно подходить к отбору членов команды, не включать в нее членов, уделяющих большое внимание статусу руково- дителя;

–давать понять членам команды, что они являются абсолютно равноправными;

–грамотно распределять виды работ между участниками ко- манды и постоянно отслеживать то, каким образом и кем ре- ализуются данные виды работ;

–постоянно поддерживать обратную связь с каждым из членов команды;

–внедрять кодекс поведения команды, согласно которому сле- дует немедленно сообщать менеджменту компании о нали- чии в команде проблем, конфликтов или противоречий;

–создавать условия индивидуальной заинтересованности, в том числе и материальной, каждого члена команды в дости- жении поставленных целей.

2.Вторая проблема отечественного командообразования до- минирование личных отношений над профессиональными.

В российских организациях и на предприятиях является нор- мой уход или увольнение сотрудника по причине «несходства ха- рактером» с руководителем или коллегами. Повсеместно происхо- дят ситуации, когда проблемы в личных взаимоотношениях, ссоры или конфликты между сотрудниками приводят к невозможности их совместной деятельности. Подобное смешение «личного» и биз- неса для сотрудников зарубежных компаний выглядит странным

иявляется неприемлемым.

Из-за указанных особенностей искажается объективность в под- боре членов команды, их профессиональные навыки и знания ухо- дят на второй план. Руководство организации предпочитает ра- ботать с «комфортными» в эмоциональном плане сотрудниками, возможно, с более низким уровнем квалификации, а не с профес- сионалами с «непростым» характером.

Кроме того, руководителям и сотрудникам российских компа- ний свойственна излишняя эмоциональность в восприятии ситуа- ций, опять же в связи с особой значимостью для них личных вза-

128

Тема 8. Командообразование в России

имоотношений. Любой конфликт, происходящий у американцев или европейцев, носит конструктивный характер, поскольку каса- ется обычно вопроса распределения работ, ресурсов, созданной си- стемы взаимодействия и других аспектов трудовой деятельности. Практически все конфликты, возникающие в российских компа- ниях, являются деструктивными. Они могут очень быстро разду- ваться до общеорганизационных и парализовать работу компании на довольно долгий период времени. Чаще всего в процессе разре- шения конфликта сотрудники переходят «на личности», взаимные оскорбления, что препятствует их дальнейшей совместной работе.

Данная проблема особенно актуальна в области командообра- зования, поскольку тесное взаимодействие членов команды в про- цессе ее работы и их взаимоотношения являются неотъемлемой частью ее эффективного функционирования и сложно управляе- мым и контролируемым аспектом деятельности1.

Для того чтобы решить описанную выше проблему, менедже- рам, ответственным за создание команды, необходимо:

–выделять большое количество времени на проведение тре- нингов и упражнений по сплоченности членов команды;

–при отборе участников команды обязательно проводить оцен- ку каждого из них на степень конфликтности, стрессоустой- чивости, эмоциональности;

–постоянно отслеживать психологическое и эмоциональное со- стояние команды в целом;

–активно реагировать даже на малейшее противоречие, воз- никающее между членами команды;

–не позволять членам команды переходить «на личности».

3.Нарушение правил. Большинство известных зарубежных мо- делей создания команд строятся на установлении единых законов

ипринципов совместной работы, нацеленной на конечный резуль- тат, как гарантии успешной и слаженной деятельности команды.

Однако только установления единых законов и принципов не- достаточно для российских команд. Россияне не любят жить и ра- ботать по правилам и стараются всячески их обойти или изменить

всвою пользу.

1Чанько А. Д. Указ. соч.

129

Глава 4. Мировой опыт командообразования

4.Нечеткое распределение обязанностей между участниками команды. Эта проблема характерна не только для командообразо- вания, но и для организаций в целом. На отечественных предпри- ятиях объем обязанностей сотрудника обычно увеличивается про- порционально росту и развитию компании, в которой он трудится. При этом делегируемые обязанности не всегда соответствуют зани- маемой должности, уровню квалификации, имеющимся знаниям, навыкам и умениям.

Подобная тенденция сохраняется и при организации команд и проявляется в двух видах.

а) С одной стороны, обязанности между членами команды рас- пределяютсястихийно, безчеткойрегламентации. Всеучаст- ники команды занимаются выполнением сразу всех обязан- ностей, что приводит к неразберихе и некачественному их выполнению.

б) В случае эффективной командной работы руководство фир- мы начинает использовать имеющуюся команду, что назы- вается, «по максимуму», поручая ей все большие и большие объемы работы, которые она физически не в состоянии вы- полнить. Это приводит к перегрузке команды и значитель- ному снижению ее производительности и результативности.

5.Недостаточная теоретическая подготовка менеджеров рос- сийских компаний в области командообразования. Как уже отме- чалось выше, часть современных отечественных руководителей не понимает, что такое команда, не говоря уже об особенностях ее соз- дания и управления1.

Подобная ситуация порождает целый комплекс взаимосвязан- ных проблем:

–неправильное проведение процесса командообразования;

–наличие неадекватных ожиданий от результатов командной деятельности;

–использование зарубежных моделей командообразования без их адаптации к российскому менталитету и индивидуальным особенностям организации;

–создание организационных условий, не только не способству- ющих эффективной командной работе, но иногда и препят- ствующих ее эффективной реализации;

1Тудвасева Ю. С. Указ. соч.

130