Командообразование и методы групповой работы. Учебное пособие

Тема 3. Модели формирования команд в организации

–обсуждение основных жалоб на организацию в целом и воз- можных препятствий со стороны руководства компании на

пути достижения целей, стоящих перед командой.

На этапе формирования команды особенно важно провести сле- дующие виды работ:

–организация вводных собраний и встреч участников коман- ды для их знакомства и введения в курс дела;

–четкое определение сути проекта, который предстоит выпол- нять команде, донесение ее до каждого члена команды;

–разработка и установка основных норм и правил поведения участников в команде;

–проведение необходимого обучения членов команды по важ-

ным аспектам деятельности (в том случае, если это необходи- мо для эффективной работы создаваемой команды).

2. Шторм или столкновение. Данный этап является особен- но важным в процессе построения команды и самым стрессовым и сложным для всех его участников. Обычно на этой стадии каж- дый участник команды начинает осознавать всю сложность стоя- щей перед командой цели и трудности ее достижения. Люди пере- стают играть первоначальные роли приветливых собеседников и обнаруживают свои истинные чувства и черты характера. Члены группы начинают спорить друг с другом, проявлять нетерпимость, иногда грубость и неуважение. Среди членов команды начинает- ся активное сопротивление коллективной работе. На данном эта- пе проявляются все потенциально возможные конфликты. Важ- но отметить, что в процессе этого противостояния члены команды наиболее полно раскрывают свой профессиональный потенциал, лидерские качества, умение идти на компромисс, слушать чужое мнение. Устав от противостояния, участники команды начинают вырабатывать правила командного взаимодействия друг с другом, учатся взаимному уважению.

Ключевым моментом этого этапа является опасность застрева- ния команды в процессе столкновения. Если члены команды во- время не остановятся и не научатся решать возникшие проблемы, идти на компромисс, они так и останутся конфликтующей груп- пой людей с различными точками зрения, но никак не эффектив-

71

Глава 2. Модели и концепции командообразования

ной командой. Если образованная команда долго не может пройти данный этап, самым оптимальным вариантом решения проблемы будет ее роспуск и создание новой, более эффективной команды.

На описываемом этапе члены команды чаще всего испытывают следующие чувства и эмоции:

–устойчивое нежелание выполнять любые задачи, которые ставит команда;

–активное сопротивление достижению высоких показателей качества работы;

–изменение в худшую сторону отношения к команде и ее участникам;

–потеря веры в успешное выполнение задач, стоящих перед командой.

На этапе столкновения участники команды обычно проявляют следующие модели поведения:

–постоянные споры между членами команды, даже по мело- чам, не имеющим отношения к основной командной деятель- ности;

–непрерывное конкурирование членов команды друг с другом;

–занятие оборонительной позиции;

–колебания по поводу выхода из группы;

–публичное высказывание сомнений относительно различных аспектов, обозначенных целей и задач реализуемого коман- дой проекта;

–выдвижение нереальных, иногда абсурдных идей и предло- жений;

–осознание увеличения трудовой нагрузки и рост озабоченно- сти в связи с этим.

Для того чтобы данный этап завершился успешно, необходима реализация следующего комплекса работ:

–постоянное применение техник по управлению и решению конфликтов и противоречий;

–обучение всех участников основным правилам командной ра- боты;

–обучение основным методикам внутрикомандного взаимо- действия, правилам ведения переговоров, дебатов, встреч;

–психологические консультации членов команды;

72

Тема 3. Модели формирования команд в организации

–обучение правилам распределения командных ролей, разъ- яснение их важности для командной работы.

3. Нормализация. Наданномэтапекаждыйчленкомандыокон- чательно принимает команду и осознает свою принадлежность к ней. К участникам команды приходит осознание роли и места, ко- торое они занимают в сложившейся команде. Члены команды на- чинают сознавать и принимать индивидуальные особенности и черты друг друга, проявлять взаимные симпатии. К этому этапу значительно сокращается количество возникающих конфликтов. Члены команды терпимее относятся к поведению и точкам зрения других участников команды, более охотно идут на компромисс, го- товы к сотрудничеству. На этапе нормализации основная ответ- ственность за дальнейшее эффективное развитие команды лежит на ее лидере. В его обязанности на этой стадии входит:

–контроль динамики внутрикомандного развития;

–баланс участия каждого члена команды в ее работе;

–обязательное налаживание и поддержка обратной связи;

–проведение необходимого обучения.

Также от создателя команды требуется тщательно следить за тем, чтобы сплоченность и доброжелательность команды не ста- вились ее участниками выше производительности. Данное обсто- ятельство обусловлено тем, что, желая не нарушать сложившуюся дружескуюатмосферу, участникикомандыначинаютстаратьсяоб- ходить спорные и конфликтные ситуации в ущерб результатам ра- боты. Если в процессе своего создания команда застрянет на этом этапе, она может превратиться в центр саботажа организации.

На этапе нормализации участникам команды свойственно ис- пытывать следующий набор чувств:

–окончательное осознание себя в качестве члена команды;

–облегчение от того, что все негативные эмоции и пережива- ния остались в прошлом.

Чаще всего на этапе нормализации члены команды используют следующие модели поведения:

–активное желание работать в команде, даже в случае нали- чия некоторых противоречий;

–готовность к адекватному восприятию всей поступающей ин- формации, делегируемых полномочий и ответственности;

73

Глава 2. Модели и концепции командообразования

–активное обеспечение обратной связи, открытого высказыва- ния мнений по всем аспектам командной деятельности;

–открытое выражение истинных чувств и эмоций каждым чле- ном группы;

–активное неформальное общение с другими членами коман- ды.

Чтобы данный этап завершился успешно, необходимо:

–непрерывно поддерживать чувство общей ответственности среди участников команды;

–стимулировать достижение имеющегося графика работы;

–непрерывно напоминать членам команды о целях и задачах, стоящих перед ней;

–если это требуется, проводить соответствующее обучение чле- нов команды.

4.Деятельность. На данном этапе команда работает как сла- женный механизм. Члены команды четко понимают свое место в команде и ту роль, которую должны в ней выполнять. Приходит объективное осознание собственных сильных и слабых сторон, а также достоинств и недостатков команды в целом. Команда ста- новится способной выявлять сложившиеся проблемы, видеть пути их устранения, вносить корректировки в имеющиеся планы работ. На этом этапе важно, чтобы команда и все ее участники действи- тельно воспринимали себя объективно, не завышая достоинств и не скрывая недостатков.

На этапе деятельности для членов команды характерно пере- живание следующих эмоций:

–доверие к членам команды;

–полное удовлетворение от процесса и результатов работы

группы.

Члены команды на данном этапе проявляют следующие пове- денческие модели:

–готовность к риску;

–способность принимать участие в решении проблем, стоящих перед командой, адекватно их воспринимать;

–сильная увлеченность рабочим процессом и целями, стоящи- ми перед командой.

74

Тема 3. Модели формирования команд в организации

Если на этапе деятельности кто-то из участников команды ощу- щает нехватку профессиональных знаний, можно провести обуче- ние по соответствующим областям.

5. Завершение деятельности. Рано или поздно работа любой ко- манды заканчивается. Это происходит двумя путями:

–либо когда достигаются все поставленные перед командой цели;

–либо когда команда понимает, что не в состоянии выполнить те цели, ради которых была создана.

После чего происходит расформирование команды. На данном этапе крайне важно, чтобы команда учла весь имеющийся опыт со- вместной работы, в том числе и негативный, и ее участники дого- ворились о способах дальнейшего общения, уже вне команды.

Испытываемые эмоции и модели поведения участников ко- манды будут отличаться в зависимости от результатов команд- ной работы.

Так, в случае успешного завершения работы и достижения по- ставленных целей члены команды будут испытывать:

–радость и приподнятое настроение;

–гордость за себя и за команду в целом;

–грусть и чувство растерянности из-за необходимости расста-

вания с участниками группы, которые стали родными людь- ми за время их совместной работы.

Члены команды будут активно выражать признательность и благодарность другим участникам, очень эмоционально прощать- ся, стараться оттянуть этот момент.

В случае же неудачного завершения командной работы члены команды будут ощущать злость и разочарование. Всячески будут пытаться отрицать имеющиеся неудачи, искать виноватых, обви- нять друг друга в получении негативных результатов. Соответ- ственно, среди членов команды будут чувствоваться холодность и разобщенность.

Независимо от полученного командного результата, ее курато- ру необходимо произвести следующий перечень работ:

–анализ имеющихся чувств членов команды, их дальнейших планов и действий;

75

Глава 2. Модели и концепции командообразования

–оценка результатов работы: выявление эффективных и нега- тивных аспектов, причин их возникновения;

–в случае необходимости оказание помощи команде по оформ- лению итоговых отчетов или презентации для руководителей

компании1.

Как показал анализ, все перечисленные выше модели создания команд имеют свои сильные и слабые стороны и сфокусированы на различных аспектах и составляющих трудоемкого процесса ко- мандообразования. При этом все описанные модели имеют много общего.

Контрольные вопросы

1.Как называется и в чем заключается первая стадия создания команд согласно модели Б. Такмана?

2.Какие эмоции испытывают участники команды на данной стадии?

3.Какие модели поведения демонстрируют участники команды на этой стадии?

4.Какие виды работ важно провести на данной стадии?

5.Как называется и в чем заключается вторая стадия создания команд согласно модели Б. Такмана?

6.Какие эмоции испытывают участники команды на данной стадии?

7.Какие модели поведения демонстрируют участники команды на этой стадии?

8.Какие виды работ важно провести на данной стадии?

9.Как называется и в чем заключается третья стадия создания команд согласно модели Б. Такмана?

10.Какие эмоции испытывают участники команды на данной стадии?

11.Какие модели поведения демонстрируют участники команды на этой стадии?

12.Какие виды работ важно провести на данной стадии?

1 Халина А. А. Указ. соч.

76

Тема 4. Концепции командообразования

13.Как называется и в чем заключается четвертая стадия созда- ния команд согласно модели Б. Такмана?

14.Какие эмоции испытывают участники команды на данной стадии?

15.Какие модели поведения демонстрируют участники команды на этой стадии?

16.Какие виды работ важно провести на данной стадии?

17.Как называется и в чем заключается пятая стадия создания команд согласно модели Б. Такмана?

18.Какие эмоции испытывают участники команды на данной стадии?

19.Какие модели поведения демонстрируют участники команды на этой стадии?

20.Какие виды работ важно провести на данной стадии?

.

В настоящее время зарубежными теоретиками и практиками, сформировано четыре основных подхода к командообразованию:

1.Тeam building (тимбилдинг).

2.Тeamdesign (тимдизайн).

3.Reteaming (ретиминг).

4.Team forcing (тимфорсинг).

Рассмотрим перечисленные подходы к командообразованию подробнее.

4.1. Тимбилдинг

Тимбилдинг является самым известным и популярным спо- собом командообразования, часто используемым в организациях всех стран мира.

В общем виде тимбилдинг – это процесс построения команды, сфокусированный на эмоциональном сплочении членов команды, коллективном выполнении совместных заданий и упражнений.

Тимбилдинг должен реализовываться человеком, имеющим большой опыт в командообразовании, обладающим необходимыми

77

Глава 2. Модели и концепции командообразования

знаниями и навыками. Наиболее оптимальным вариантом прове- дения тимбилдинга считается привлечение бизнес-тренера, экс- перта в области командообразования, со стороны.

Основными факторами, на которые нацелены все приемы тим- билдинга, являются:

–командное взаимодействие;

–единство членов команды;

–разработка и соблюдение внутрикомандных норм;

–соотношение формального и неформального лидерства, их баланс в команде;

–распространение организационной культуры на внутреннюю культуру команды.

Как правило, тимбилдинг реализуется в игровой форме. Зада- ния и упражнения, используемые в процессе командообразова- ния, при таком подходе могут быть направлены либо на проявле- ние физических способностей участников: выносливости, ловкости, либо на проявление умственных способностей: творчества, креа- тивности, инициативности и др.

Основными результатами проведения тренингов по командо- образованию должны стать:

–ликвидация трудностей и проблем в команде;

–разрешение конфликтных ситуаций и противоречий;

–психологическое сплочение команды;

–проявление каждым членом команды своих способностей и потенциала;

–получение навыков командной работы.

В современной практике тимбилдинга выделяют следующие его основные виды:

1. Спортивный тимбилдинг. В его основе лежит проведение спортивных состязаний между различными командами, сформи- рованными в организации.

Спортивный тимбилдинг имеет ряд разновидностей. Самый по- пулярный его вид – веревочный тимбилдинг. Это активный вид командообразования, проводимый в парке веревочных аттракци- онов. При выполнении заданий члены команды приобретают сле- дующие навыки:

– в образовании команд;

78

Тема 4. Концепции командообразования

–умение ориентироваться в незнакомых и нестандартных си- туациях;

–быстрого принятия решений.

Подобный вид тимбилдинга улучшает отношения между чле- нами команды, способствует повышению доверия между ними.

2.Тимбилдинг на природе. Разновидностями такого тимбил- динга могут быть:

– кулинарный тимбилдинг;

– полоса препятствий (быстрее, выше, сильнее);

– детский тимбилдинг;

– активные игры с мячом и др.

Кулинарный тимбилдинг позволяет членам команды проявить свои креативные способности, инициативность, умение работать на результат. В случае, если устраивается кулинарное соревнова- ние, можно оценить лидерские качества их участников, степень сплоченности команды. Также кулинарный тимбилдинг помога- ет проанализировать поведение сотрудников в некомфортной или неожиданной для них ситуации, поскольку далеко не каждый че- ловек, а особенно мужского пола, умеет готовить.

В последнее время за рубежом приобретает популярность дет- ский тимбилдинг, когда сотрудники участвуют в тренингах по командообразованию вместе со своими детьми. Такой вид тим- билдинга, с одной стороны, повышает лояльность сотрудников

корганизации, поскольку она проявляет заботу об их семьях и устраивает праздники для их детей. С другой стороны, наличие детей при выполнении заданий побуждает участников команды вести себя естественно, так, как они привыкли в реальной жизни, а не исполнять роли, наилучшим образом представляющие их пе- ред руководством организации. К тому же присутствие детей при выполнении заданий стимулирует членов команды меньше спо- рить, ругаться и сдерживать свои негативные эмоции.

Тимбилдинг на природе эффективен еще и тем, что погружает участников команды в непривычную для них атмосферу и позво- ляет взглянуть друг на друга с различных точек зрения.

3.Исторический тимбилдинг. Данный вид активности заклю- чается в участии членов команды в исторических ролевых играх. Этот вид командообразования хорош тем, что помогает проанали-

79

Глава 2. Модели и концепции командообразования

зировать, как члены команды справляются с исполнением тех или иных ролей. Такой подход помогает участникам тренинга проявить весь свой потенциал, продемонстрировать те качества, которые ра- нее были скрыты от руководителя и других членов команды.

4.Творческий тимбилдинг. Подразумевает выполнение зада- ний, требующих от участников команды проявления креативно- сти, инициативности, смелости, нестандартного взгляда на неко- торые проблемы организации. Часто его используют не только для того, чтобы развить креативность членов команды, но и с целью выявления у них способностей к творческому мышлению.

5.Психологический тимбилдинг. Данный вид тимбилдинга способствует лучшему пониманию членами команды друг дру- га, повышению сплоченности команды, выявлению лидерских качеств. Также к психологическому тимбилдингу можно отнести всевозможные виды тестирования участников команды на стрес- соустойчивость, определение командной роли, типа личности, тем- перамента и др. Обычно психологический тимбилдинг применя- ется либо на начальных стадиях формирования команды, либо когда наблюдаются проблемы в области взаимоотношений между

ееучастниками.

6.Тимбилдинг, направленный на разработку каких-либо до- кументов. В ходе такого тренинга членам команды предлагается разработать, например, Положение о команде, Правила работы в команде, Кодекс командного или корпоративного поведения и лю- бые другие важные для деятельности команды документы. В про- цессе работы над документом проявляются знания, навыки, потен- циал и личностные параметры каждого из участников команды. Также возрастает лояльность членов команды к организации и чувство гордости от участия в командной работе за счет персональ- ного вклада в составление важных для организации документов.

7.Тимбилдинг для адаптации новых сотрудников. Данный вид тимбилдинга используется в случае, если произошли изменения в составе команды, обусловленные внутренними и внешними фак- торами. В процессе подобных тренингов у новичка возникает воз- можность в кратчайшие сроки проявить весь свой потенциал и по- казать, на что он способен, создать позитивный имидж в глазах других членов команды. Вместе с тем участникам команды, уже

80