Командообразование и методы групповой работы. Учебное пособие

Тема 6. Конфликты в команде

5. Урегулирование конфликта:

–выработка соглашения в результате переговоров (изменение поведения в результате уступок методом компромисса или процедуры выбора победителя при прочих равных условиях);

–разрешение конфликта (изменение установок, эффективно приводящих к окончанию конфликта), устранение основных

противоречий или различий, являющихся причинами кон- фликта, или минимизация проблем.

Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего под- разделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, т. е. с ис- пользованием третьих лиц. В последнем случае на современном этапе говорят об использовании переговоров через медиатора1.

Контрольные вопросы

1.Каковы основные этапы регулирования конфликтов?

2.Каковы основные формы завершения конфликтов?

6.4. Управление конфликтом в команде

Управление конфликтом в команде – это комплекс необходи- мых мер влияния на человека или группу с целью структурирова- ния и конструктивного развития межличностного взаимодействия. Управление конфликтами возникает тогда, когда есть потребность в самоизменении, самодвижении. Одна из особенностей управле- ния конфликтом заключается в структурировании конкретной си- туации.

Цель управления конфликтами – изменение содержания и ин- тенсивности конфликтного взаимодействия, его масштабов для эф- фективногоразрешенияилиурегулированияконфликта. Управле- ние конфликтами – целенаправленное воздействие на поведение людей в конфликтных ситуациях; деятельность по предупрежде- нию, урегулированию и разрешению конфликтных столкновений, разногласий отдельных лиц и социальных групп. Изменяя один элемент конфликтной ситуации, мы можем управлять течением конфликта в целом. Воздействие путем моделирования конструк-

1 Кочеткова А. И. Указ. соч.

111

Глава 3. Управление командным взаимодействием

тивного конфликта может быть стимулирующим или профилакти- ческим.

Управление конфликтами в широком смысле связано с мани- пуляциями и воздействием на причины конфликта. Управление в узком смысле обеспечивает разрешение конфликта или его эпи- зодов.

Сущность управления конфликтом заключается в создании ус- ловий, под влиянием которых развертываются творческие способ- ности сторон, участвующих в дискуссиях. Вместе с тем участники дебатов не выходят за определенные рамки, иначе противоречия могут перерасти в ссору и сопутствующие ей оскорбления. Необхо- димо построить такие личные и деловые отношения в предстоя- щей ситуации, которые смягчат возможные осложнения для обеих сторон. Это также означает, что надо таким образом сконструиро- вать процесс взаимодействия, чтобы отделить существо дела от взаимоотношений партнеров и тем самым избежать негативного субъективного влияния на решение проблемы.

Основным показателем готовности к управлению конфликтом служит успешное выполнение следующих функций управления конфликтом:

1.Превращение конфликта в новые возможности.

2.Ускоренное продвижение в понимании друг друга.

3.Содействие личностному росту (развитию самоанализа и са- мопознания).

4.Очищение отношений от подтачивающих помех.

5.Стабилизация и оздоровление контактов партнеров по обще- нию.

6.Обеспечение конструктивного выхода негативных эмоций, что способствует их переходу в позитивные.

7.Эмоциональное возмещение тем, кто выслушивал, тому, кто говорил о конфликте.

Учет принципов управления конфликтами способствует более гибкому поведению в условиях конфликтного взаимодействия. В одних ситуациях целесообразно управление по слабым сигна- лам: когда нечто может произойти. А в других управление осу- ществляется с учетом критических точек, т. е. по контрольным мо- ментам.

112

Тема 6. Конфликты в команде

К принципам управления конфликтами можно отнести:

–принцип авторитетного третьего для обеих конфликтующих сторон;

–принцип обнажения агрессии;

–принцип принудительного слушания собеседника;

–принцип подмены позиций.

С указанными принципами определенным образом соотносятся стратегии управления конфликтами.

Стратегия управления конфликтами строится на следующих принципах:

–принцип опережающего, превентивного воздействия;

–принцип разумной достаточности в реагировании на возник- шую конфликтную проблему;

–принцип нелинейной оптимизации социального взаимодей- ствия, который предполагает непрямое воздействие на участ- ников конфликтной ситуации;

–принцип конструктивной доминанты в условиях конфликт- ного взаимодействия1.

Контрольные вопросы

1.Что собой представляет управление конфликтами в команде?

2.Каковы цели управления конфликтами?

3.Каковы основные функции управления конфликтами?

4.Каковы основные принципы управления конфликтами?

5.На каких принципах строится стратегия управления кон- фликтами?

6.5. Косвенные методы урегулирования конфликта

Косвенныеметодыурегулированияконфликта– этометоды, ко- торые носят характер опосредованных скрытых воздействий. Эти методы дают импульс к совершенствованию конфликтной компе- тентности.

1 Кошелева С. В. Указ. соч.

113

Глава 3. Управление командным взаимодействием

1.Метод «выхода чувств» – оппоненту дают возможность выска- зать все, что у него наболело, и тем самым снижается спровоциро- ванное конфликтом эмоционально-психологическое напряжение.

2.Метод «положительного отношения к личности». Конфлик- тующий, прав он или виноват, – всегда страдалец. Надо выска- зать ему свое сочувствие и дать положительную характеристику его личным качествам. Стремясь оправдать положительную оцен- ку, прозвучавшую в его адрес, оппонент будет стремиться найти конструктивный метод разрешения конфликта.

3.Метод вмешательства «авторитетного третьего». В такой ситу- ации необходимо привлечь третье лицо, пользующееся доверием. Таким образом, через этого третьего конфликтующий будет знать, что его оппонент не такого уж плохого о нем мнения, и этот факт может стать началом поиска компромисса.

4.Прием «обнаженная агрессия». В игровой форме в присут- ствии третьего лица оппонентам дают выговориться о наболевшем.

Втаких условиях ссора, как правило, не достигает крайних форм, и напряжение в отношениях оппонентов понижается.

5.Обмен позициями. Конфликтующим предлагают высказать претензии с позиции своего оппонента. Этот прием позволяет им выйти за пределы своих личных обид, целей и интересов и лучше других понять своего оппонента1.

Контрольные вопросы

1.Что собой представляет метод «выхода чувств» как косвенный метод урегулирования конфликтов?

2.Что собой представляет метод «положительного отношения к личности» как косвенный метод урегулирования конфликтов?

3.Что собой представляет метод «авторитетного третьего» как косвенный метод урегулирования конфликтов?

4.Что собой представляет метод «обнаженной агрессии» как кос- венный метод урегулирования конфликтов?

5.Что собой представляет метод «обмена позициями» как косвен- ный метод урегулирования конфликтов?

1 Медведев В. П. Указ. соч.

114

ГЛАВА 4.

МИРОВОЙ ОПЫТ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

.

7.1. История развития командообразования

Большинство специалистов в области управления считают на- чало промышленной революции основополагающим толчок к по- явлению и развитию теоретических, а затем и практических основ командообразования.

Как уже отмечалось в первой главе, родиной командообразова- ния считается Япония. Однако первая рабочая команда, соответ- ствующая современным подходам к данному понятию, появилась в 1949 г. в Южном Йоркшире. Эта команда была создана на одной из шахт. Основное ее отличие от рядовых групп и бригад сотруд- ников заключалось в ее автономии и самоуправляемости. Группа возникла на основе тщательного изучения руководителями шахты японского опыта командообразования.

В1950-х гг. крупнейшие японские предприятия стали повсе- местно внедрять командные методы работы и управления. Пер- выми это нововведение освоили предприятия сталелитейной про- мышленности. Основное внимание управленцев в то время было сосредоточено на постоянном перераспределении обязанностей между членами команды для получения максимального эффекта от работы команды в целом.

В1960-х гг. командообразование начинает постепенно разви- ваться в Америке и ряде европейских стран. Основными предпо-

115

Глава 4. Мировой опыт командообразования

сылками для этого становится возросшее внимание менеджмента организаций и предприятий к вопросам повышения качества ус- ловий труда, степени удовлетворения потребностей работников че- рез их трудовую деятельность.

Для решения описанных проблем ряд крупных компаний ста- ли организовывать самоуправляемые рабочие команды. В каче- стве примера можно привести Procter&Gambel и Volvo.

Однако впоследствии развитие командообразования суще- ственно притормозилось. Одной из причин стало большое количе- ство неудачных примеров внедрения командной работы в различ- ные сферы деятельности предприятий того периода1.

Преобладание негативных тенденций в использовании коман- дообразования продолжалось вплоть до второй половины 80-х гг. прошлого столетия.

Толчком к новому этапу развития данной области управления стала публикация в 1987 г. обзора результатов деятельности пя- тисот ведущих организаций и предприятий. Этот обзор был подго- товлен специалистами Центра эффективной работы организации, созданного при Университете Южной Каролины. В нем был пред- ставлен анализ результатов применения командной работы в дея- тельности изученных организаций и предприятий.

Упомянутый обзор снова заставил руководителей компаний за- думаться о целесообразности создания команд. В связи с этим 80-е гг. XX в. считаются периодом становления теории и началом активного применения рабочих команд в деятельности организаций2.

Интересевропейскихиамериканскихкомпанийккомандообра- зованию был обусловлен эффективным развитием в этот период японских корпораций. Нацеленность японского менеджмента на групповую работу и дух коллективизма заставила американскую школу менеджмента, ориентированную на индивидуализм, пе- ресмотреть свои приоритеты. Результатом такой переориентации явилась разработка подходов для повышения конкурентоспособно- сти компаний, реорганизации способов управления персоналом и методов их мотивации. Направлением менеджмента, объединяю- щим все эти усилия компаний, и стало командообразование.

1Карякин А. М. Указ. соч.

2Огнев A. C. Указ. соч.

116

Тема 7. Зарубежный опыт командообразования

Контрольные вопросы

1.Какая страна является родиной командообразования?

2.Когда и где была создана первая рабочая команда?

3.В какой период предприятия Японии стали повсеместно вне- дрять командные методы работы и управления?

4.В какой период командообразование начинает развиваться в Америке и Европе?

5.Чем обусловлено преобладание негативных тенденций в использовании командообразования до второй половины

1980-х гг.?

6.Что стало толчком к новому этапу развития командообразова- ния?

7.Какой период считается началом активного применения рабо- чих команд в деятельности организаций и становления теории командообразования?

7.2. Результаты применения командообразования на крупных иностранных предприятиях и в организациях

Рассмотрим подробнее результаты применения командообразо- вания на крупных иностранных предприятиях и в организациях.

1.Компания Procter&Gamble для анализа результативности командных методов работы, внедрила данный подход только в 18 своих представительствах. Результат оказался удивительным: в филиалах, работающих с использованием команд, производитель- ность была в среднем на 40 % выше, чем в филиалах, практикую- щих традиционные подходы к управлению и организации труда.

2.Компания Kodak применяла командный подход в управле- нии для повышения производительности труда. Деятельность ко- манд дала позитивные результаты: объемы работы, ранее выпол- няемые в три смены, стали реализовываться за одну. Подобный подход позволил значительно уменьшить себестоимость произво-

димой продукции и тем самым повысить конкурентоспособность компании Kodak.

3. Финансовая корпорация AT&T сконцентрировала работу в области командообразования на создании команд из высококва- лифицированных специалистов в различных сферах деятельности

117

Глава 4. Мировой опыт командообразования

компании. Такой междисциплинарный подход позволил повысить производительность труда, за счет увеличения обрабатываемых клиентских заявок в сутки, а также уровень обслуживания клиен- тов: они тратили меньше времени в очередях и к тому же значи- тельно сократились сроки утверждения кредитов.

4.Внедрение в деятельность почтовой компании Federal Express рабочих и управленческих команд позволило значительно сократить издержки компании, в среднем на 2,1 миллиона долла- ров, и при этом повысить эффективность ее работы путем умень- шения на 13 % потерь посылок и писем, а также ошибок в платеж- ных квитанциях.

5.При создании команд в компании GE Appliance перед ее участниками были поставлены три основные задачи:

–сокращение цикла рабочих операций;

–повышение удовлетворенности клиентов по их запросам в об- ласти производимой продукции;

–снижение расходов на инвентаризацию.

Все три задачи были достигнуты в полной мере: длительность рабочих операций была сокращена в среднем на 50 %, удовлетво- ренность клиентов выросла на 6 %, а расходы на инвентаризацию были снижены на 20 %.

6.Благодаря внедрению командной формы организации рабо- ты фармацевтической компании Eli Lilly удалось успешно вывести на рынок новый лекарственный препарат за рекордно короткий для компании срок.

7.В качестве эксперимента компания Hewlett-Packard органи- зовала рабочие и управленческие команды в одном из филиалов. Результат оказался положительным: данное подразделение стало самым прибыльным из всех имеющихся. При этом до внедрения ко- манд этот филиал занимал одно из последних мест по прибыльности.

8.Издательская корпорация Knight-Ridder получила схожие результаты с компанией Hewlett-Packard. Путем внедрения ко- мандной системы работы в одной из своих газет удалось вывести данную газету на первое место, сделав ее лучшим изданием ком- пании.

9.Основной целью создаваемых в компании Motorola управлен- ческих и рабочих команд было повышение эффективности работы

118

Тема 7. Зарубежный опыт командообразования

системы снабжения. Результатом их работы стало сокращение за- держек в поставках на 70 % и повышение качества работы данного отдела на 50 %.

10.Аналогичный результат был получен компанией Weyerhauser, которой благодаря командообразованию удалось по- высить эффективность поставок, их качество и уровень производи- тельности.

11.Машиностроительная отрасль также не осталась в стороне от внедрения командообразования. Компания Ford Motor Co уже на протяжении довольно длительного периода времени использу- ет команды для разработки новых моделей автомобилей. Подоб- ный подход позволяет ей занимать устойчивую позицию на между- народном конкурентном рынке автомобилестроения1.

В практике менеджмента существует еще огромное количе- ство примеров как успешного, так и неудачного опыта внедре- ния командной работы. Однако многократное подтверждение эф- фективности использования командообразования в деятельности предприятий и организаций свидетельствует о необходимости вне- дрения такого подхода в процесс функционирования все большего числа компаний.

Контрольные вопросы

1.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Procter&Gamble?

2.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Kodak?

3.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией AT&T?

4.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Federal Express?

5.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией GE Appliance?

6.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Eli Lilly?

1 Бойетт Дж. Г., Бойетт Дж. Т. Указ. соч.

119

Глава 4. Мировой опыт командообразования

7.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Hewlett-Packard?

8.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Knight-Ridder?

9.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Motorola?

10.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Weyerhauser?

11.Каковы результаты применения командообразования компа-

нией Ford Motor Co?

.

8.1. История развития командообразования в России

На протяжении исторического развития России для отечествен- ных форм организации труда был характерен коллективизм. От- правной точкой для отечественного командообразования стало появление в различных отраслях экономики артелей, представля- ющих собой, в самом общем виде, добровольное объединение лю- дей для совместной работы, с общей ответственностью и участием в распределении доходов.

Система организации работы в артелях, а также правила рас- пределения доходов и условия вступления в них различались. Неизменным было принятие каждым членом артели условий ее функционирования.

Оплата труда обычно производилась по итогам коллективной работы пропорционально индивидуальному вкладу каждого ра- ботника. Работа между сотрудниками артели распределялась в со- ответствии с их знаниями, навыками и опытом, а также специфи- кой заказа, который необходимо было выполнить.

Самоуправляемость, эффективная трудовая деятельность, за- интересованность каждого участника артели в конечном результа- те и достижении поставленных целей создавали творческую атмос- феру, рационализировали управленческие и производственные процессы, и тем самым повышали производительность труда в ар- телях, выводя ее на совершенно новый уровень.

120