HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

К р и з и с ы 8 1

Личные выводы

•Первый этап — всегда шок, к нему надо привыкнуть, но сделать это невозможно. В конце марта — начале апреля 2008 года у всех была растерянность, и у меня тоже.

•Принять ситуацию такой, какая она есть, и пройти этот этап без паники, спокойно и рассудительно анализируя цифры, изучая настроения сотрудников и клиентов.

•Мониторить настроения клиентов в режиме реального времени. Обратная связь от сейлзов (менеджеров по продажам. — Прим. ред.) очень помогала управленческой команде оценить глубину проблемы и принимать оперативные и продуманные решения.

•Не дать сотрудникам впасть в панику, за которой последует паралич всех бизнес-процессов. Компания должна продолжать функционировать, а люди будут работать, только если им честно рассказать, что происходит и какие сценарии развития событий есть у управленческой команды.

Историческая справка. По заявлению ЦБ РФ от 31 октября 2014 года, ослабление рубля было вызвано снижением цен на нефть и ужесточением антироссийских экономических санкций. Председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев

вдекабре 2014 года подтвердил этот вывод. В свою очередь, ослабление российской валюты и введенные Россией в августе 2014-го контрсанкции (внешнеторговые ограничения) привели

вконце года к увеличению инфляции.

Если с 2012 года по июнь 2014 года цена на нефть колебалась в диапазоне $100–115, то к концу декабря 2014 года она снизилась до $56,5, достигнув минимальных показателей весны 2009 года.

Наиболее существенное негативное влияние на состояние российской экономики оказали западные санкции, связанные с ограничениями на привлечение финансовых ресурсов.

07ВАЛЮТНЫЙ КРИЗИС В РОССИИ

Этот кризисный период я рассматриваю на фоне попытки смены акционеров.

Ноябрь 2014 года: Mail.ru Group объявила, что продает HeadHunter почти за 10 млрд руб. (9,85 млрд руб.) консорциуму инвесторов во главе с «Эльбрус Капиталом». Ожидалось, что сделка должна быть закрыта в первом квартале 2015 года.

Декабрь 2014 года: в России грянул валютный кризис.

Апрель 2015 года: источник РБК, представляющий одну из сторон сделки, сказал, что покупатели не смогли привлечь деньги на покупку актива в России. По его словам, «Эльбрус Капитал» в основном ищет деньги за рубежом, а западные инвесторы в условиях экономической неопределенности не захотели вкладывать в зависящий от состояния экономики сервис. Другой источник, знакомый с ходом подготовки к сделке, подтвердил, что «западные инвесторы оказались не готовы вкладывать деньги в текущих условиях».

Потенциальные покупатели безапелляционно заявили, что с этим кризисом HeadHunter потеряет 25% выручки в 2015 году, и если Mail.Ru Group не опустит стоимость компании в два раза, то они выходят из сделки. Mail.Ru Group решила, что

8 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

предложенная цена за актив не соответствует рыночной, и сделка не состоялась.

Честно говоря, в тот момент мне было уже все равно, потому что на первый план вышла задача по вытягиванию компании из очередного кризиса, который начался очень быстро, и уже в течение недели всем стало понятно, что экономику и наш бизнес снова ждет тяжелый период.

К счастью, в то время большая часть контрактов у нас перезаключалась перед Новым годом, а валютный кризис формально начался 15 декабря, когда произошел резкий обвал рубля более чем на 8% к доллару и евро, что стало рекордным с января 1999 года.

Нам в этом смысле повезло: к началу кризиса 80% клиентов были уже законтрактованы на 2015 год. Тогда у нас преобладала доля пакетных подписок (Bundled Subscriptions), когда в покупку входят все или основные сервисы/продукты компании. Мы еще неактивно работали со средним и малым бизнесом, поэтому доля платных публикаций вакансий была невелика. Ситуация была диаметрально противоположной той, что у нас есть сейчас: больше 40% в выручке — публикации вакансий, 25% — пакетные подписки, 21% — доступ к базе резюме. Тогда доступ составлял 70–75%.

Это нас спасло, потому что сначала клиенты заплатили нам, потом начался кризис и бизнес встал в ступор. Но с точки зрения выручки мы уже были хорошо защищены.

Был включен антикризисный план, исходя из опыта, полученного управленческой командой в 2008–2009 годах. В этот раз нам удалось обойтись без массовых увольнений, но мы снова поставили в лист ожидания все проекты, связанные с развитием, а также порезали премии, социальные расходы, бюджет на маркетинг и пр.

Апрель 2015 года: вторым шагом уже могло быть сокращение персонала, но по сравнению с предыдущим кризисом быстро выяснилось, что после первого шока клиенты, начиная где-то со второго квартала, стали возвращаться с докупкой

каких-то вещей — публикаций вакансий, покупкой краткосроч-

ных квартальных пакетов.

И мы с некоторым удивлением поняли, что кризис оказался не таким тяжелым. Уже по итогам второго квартала стало ясно, что для нас угроза миновала. Мы оперативно стали восстанавливать урезанные расходы, чтобы оставаться видимыми на рынке среди соискателей и работодателей. И постарались хотя бы частично восстановить премии и какие-то «плюшки» из соцпакета.

Летом я чувствовал себя уже достаточно уверенно, и опасений, что этот кризис будет таким же разрушительным, как в 2008–2009 годы, у меня уже не было.

Мы предприняли маркетинговую контратаку на клиентов и на рынок труда в целом, запустив все, что могли себе позволить с точки зрения маркетингового бюджета. Мы довольно быстро его восстановили и были единственные из джоб-сай- тов, кто мог себе позволить тратиться на рекламу, которая тогда была полностью сосредоточена в диджитал-каналах или на билбордах. На ТВ кроме Авито.Работы никого и не было.

Втретьем квартале мы уже начали делать прогнозы по поводу того, как закончим год.

Вцелом кризис 2015-го обошелся компании небольшим падением финансовых показателей: выручка HeadHunter за год снизилась на 1,5% по сравнению с 2014 годом, до 3 млрд руб., EBITDA упала на 2,5%, до 1,5 млрд руб.

Но наша прибыльность оказалась выше, чем в 2014 году, при почти сопоставимой выручке*, часть сокращенных расходов не была восстановлена в полном объеме.

По сравнению с тем, как мы упали в предыдущий кризис,

вэтот раз нам удалось сохранить практически всю ключевую

*Выручка — это объем продаж, сумма денежных средств, полученная от реализации произведенной или ранее приобретенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ (ст. 249 НК РФ).

Прибыль — это часть дохода (в т. ч. выручка от продаж товаров, работ, услуг), остающегося после возмещения затрат, направленных на его получение (ст. 247 НК РФ).

8 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

команду. В конце 2015 года мы вернули подавляющую часть «долгов» по бонусам и инвестиционным расходам в собственное развитие.

Со второго квартала представители «Эльбрус Капитала» стали интересоваться нашими базовыми показателями (продажи, выручка, посещаемость), и когда увидели, что ситуация стала восстанавливаться, предприняли попытки вернуться в сделку, но уже в новой конфигурации — вместе с одним из крупнейших мировых инвестбанков Goldman Sachs. В октябре мы вернулись к формальным переговорам, обсуждению условий сделки и подготовке документов.

Именно то, как мы прошли кризис 2014 года, с минимальными потерями и в плане ключевой команды, и в плане денежной выручки, продемонстрировало уровень зрелости управленческого звена. Это и послужило залогом доверительных отношением с новыми акционерами.

Личные выводы

•Несмотря на известный тезис, что хвост надо рубить за один раз, стараясь быстро и резко сократить расходы, всегда надо принимать в расчет и характер бизнеса: если у вас не производство гаек, а компания из цифрового сектора, в которой люди — основной ресурс, то приоритет номер один — сохранение команды.

•Но и самое банальное: кризис — это возможность. Когда ситуация начинает хотя бы стабилизироваться, а лучше — подавать какие-то признаки выздоравливания, надо искать способы вырваться вперед.

Историческая справка. Вспышка заболеваемости впервые была зафиксирована в Ухане, Китай, в декабре 2019 года. 30 января 2020 года Всемирная организация здравоохранения объявила эту вспышку чрезвычайной ситуацией в области общественного здравоохранения, имеющей международное значение, а 11 марта — пандемией.

31 января 2020 года поступили сообщения о выявлении

вРоссии первых двух случаев заражения COVID-19.

С30 марта 2020 года Россия полностью закрыла свои границы как для россиян, так и для иностранных граждан. В целях борьбы с распространением пандемии COVID-19 с 30 марта по 11 мая 2020 года в России действовал режим нерабочих дней с сохранением заработной платы.

08КОРОНАКРИЗИС — 2020: ПАНДЕМИЯ COVID-19

Вспоминая события весны 2020 года, пожалуй, стоить начать c немного более раннего периода. Поскольку по прошествии уже более года главным событием коронакризиса для HeadHunter, других компаний и всего образа жизни и работы

вцелом я все же считаю локдауны и удаленку.

Утретьего за последние 20 лет кризиса в России было несколько предпосылок. Первая из них — экономические последствия, вызванные разногласиями с ОПЕК по квотам добычи нефти. Но эти переговоры и решения были сильно растянуты во времени; и без ухудшения эпидемиологической обстановки, наверное, бизнес повел бы себя примерно так же, как в предыдущие два кризиса.

Но на 80% это был все-таки не экономический кризис. Пандемия накрыла практически одномоментно сразу после введения локдауна, то есть плохо пришлось сразу всем. Опыта прохождения медико-биологического кризиса не было ни у кого.

В связи с расширением филиальной сети и большим количеством командировок как топ-менеджмента, так и линейных сотрудников с 2017 года компания начала работать над созданием безопасных условий для удаленной работы, что позволило в 2020 году быть готовым с точки зрения инфраструктуры.

9 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

К началу пандемии 99% бизнес-процессов в HeadHunter были автоматизированы и находились в цифровой области. Единственное исключение — печать закрывающих документов, где для клиентов, не перешедших на электронный документооборот, все еще требовались бумага и принтер. Число клиентов на ЭДО перед кризисом составляло 25–30%, через год после начала кризиса их стало 50%. То есть подавляющему большинству платящих клиентов (350 000 на конец 2020 года) требовалось печатать закрывающие документы. Это был единственный сложный процесс, который пришлось настраивать.

За две недели до официального объявления локдауна московский офис полностью перешел на удаленную работу, сделав это за два часа до окончания рабочего дня 17 марта 2020 года. Сработали, во-первых, готовность ИТ-инфраструктуры, во-вто- рых, мощная киберзащита и в-третьих, корпоративная культура, основанная на доверии.

В московском офисе осталась дежурная смена, состоящая из сотрудников АХО (административно-хозяйственный отдел. — Прим. ред.), которые занимались печатью документов и бумажным документооборотом, и дежурная смена системных администраторов и инженеров по кибербезопасности, выполняющих ряд специфических функций по поддержанию работы системы именно изнутри сети, а не по VPN (Virtual Private Network, виртуальная частная сеть. — Прим. ред.).

Если в Москве большинство сотрудников пользуются ноутбуками и их работа носит мобильный характер, то, к примеру, в Ярославле, где большинство специалистов — сотрудники до 30 лет, выяснилось, что далеко не у всех дома есть ПК или ноутбук, просто потому что они им не нужны. У них есть планшеты, телефоны, игровые приставки — для их обычного modus operandi компьютер не нужен. Компании пришлось потратить несколько дней, чтобы развезти по домам и подключить рабочие компьютеры в домах сотрудников. Также выяснилось, что у части коллег дома или не было интернета, или он был непригоден для выполнения рабочих обязанностей в удаленном формате. Тогда директор ярославского офиса Ирина