HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

Г у м а н и с т и ч е с к и й м е н е д ж м е н т 1 4 1

сформировали высокотехнологичную и интеллектуальную экспертизу по отношению к предметной деятельности. Хотя, казалось бы, в этой сфере все очень просто: сверли глубже и качай больше. Но на практике мы видим, что вопросы эффективности производства или устойчивого развития, анализ планов и построение стратегии на 20–30 лет вперед неосуществимы без талантливых специалистов. Это значит, что акционеры и топ-мене- джеры должны создать среду, в которой люди будут чувствовать себя комфортно. Даже если в момент приобретения и освоения активов было достаточно иметь исполнительных людей с неидеальными нравственными принципами, то при построении долгосрочных планов на развитие бизнеса необходимо менять атмосферу и создавать среду, которая будет привлекать талантливых людей. При таком раскладе у компании будет значительное конкурентное преимущество на рынке.

Чтобы быть максимально эффективным как производительная единица, менеджер, который силен в подборе команды, организации процессов и взаимодействий, построении бизнесмоделей, продажах и т. д., должен окружить себя людьми, которые знают гораздо больше него в той или иной профессиональной области. Ты должен набрать себе в команду людей, которые умнее тебя, «закрыв» их экспертизой свои квалификационные слепые зоны. Если ты хочешь, чтобы твоя работа со специалистами, которые понимают свою ценность, была эффективной, то гуманистического менеджмента не избежать. И в компаниях, подобных нашей, по-другому добиваться результатов невозможно.

Признаки гуманистического менеджмента

Очень важно быть терпеливым по отношению к другим людям: объяснять и повторять необходимое количество раз, пока человек действительно не разберется в вопросе. Быть в состоянии любому коллеге объяснить простыми словами если не стратегию компании (что было бы просто отлично), то хотя бы цель

1 4 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

существования организации, ее основные принципы, ценности и миссию.

Здесь очень важно, как бы избито это ни звучало, чтобы слова не расходились с делом. Иначе в какой-то момент сотрудники перестанут верить, что такая ценность есть на самом деле. Всегда есть некая конгруэнтность того, что ты провозглашаешь, с тем, что ты на самом деле делаешь.

Особенность такого подхода — свобода. В 9–10-м классах, как и у всех ребят моего поколения, была диалектика, и я никак не мог понять фразу про свободу как осознанную необходимость. Гораздо позже я понял, что ключевое слово здесь именно свобода. Постоянно опекая людей и занимаясь микроменеджментом, ты никогда не осознаешь всего человеческого потенциала. Поэтому важно перестать навязывать свое мнение и предоставить коллегам свободу поступать так, как они чувствуют и видят.

Предоставление свободы и понимание ответа за результат работы этих людей — важнейший элемент гуманистического менеджмента. Но тут очень важно, чтобы человек понимал разумные векторы: прикладывал усилия в рамках полученной свободы и понимал, какие есть разумные ограничения.

Например, у нас главным ограничителем (помимо базового набора ценностей) всегда выступают бюджет и риски юридическо-финансового характера. Соответственно, очень важно проговаривать с человеком систему координат, в рамках которой он может применять свою свободу.

Надо быть готовым к тому, что человек будет ошибаться, может быть, даже много раз, но главное, чтобы он учился на этих ошибках, не повторял их и делал выводы.

Несомненно, в этом методе большую роль играет доверие. Менеджер должен доверять своей команде, быть готовым принимать на себя ответственность за ее ошибки, которые всегда случаются; терпеливо анализировать неудачи коллег с тем, чтобы помочь подстроить шкалу координат свободы или поменять вектор развития.

Г у м а н и с т и ч е с к и й м е н е д ж м е н т 1 4 3

Изменить компанию, не находясь на первых местах, очень сложно. Как и система ценностей, этот метод все-таки должен спускаться сверху. Особенно в компаниях с большой историей.

Пример. Я наблюдал сначала изнутри, а потом и снаружи трансформацию СИБУРа: из ОАО, созданного из газоперерабатывающих заводов и проектных институтов из состава министерства нефтехимии бывшего СССР в компанию, которая уже сегодня думает, что будет через 20–25 лет.

Подход к работе стал меняться с приходом нового руководства где-то в середине нулевых годов. На таком горизонте я вижу суперпозитивные изменения.

Тут тоже надо понимать реальность: с тем уровнем ответственности, которую несут администраторы или инженеры завода по переработке тех же нефтехимических веществ, внедрять гуманистический метод на всех уровнях нельзя. Ведь из-за ошибки может пострадать не только завод, но и весь город. В той сфере многое завязано на трудовой дисциплине, которой должны придерживаться сотрудники, задействованные на опасных участках производства.

У меня, наверное, не совсем представительная выборка наблюдений, чтобы ответить на вопрос о том, можно ли не с первого уровня менять философию компании, и это касается не только ИТ-компаний. Лет десять назад существовало много ИТ-компаний, где изнутри была «армия», и это не мешало им зарабатывать большие деньги, платить хорошие зарплаты своим сотрудникам — словом, все были довольны.

Я знаю случаи, когда наемный менеджер приходит в компанию и убеждает акционеров/владельцев, что у них нет другого способа удерживать талантливых людей, кроме как начать реально меняться и создавать демократическую среду.

Но даже приглашение первого лица как носителя гуманистического подхода не дает гарантий изменения философии компании. Здесь важна синхронизация по ценностям между людьми, которые создавали компанию, и людьми, которые ее драйвят.

1 4 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Моя практика гуманистического менеджмента

Одна из первых причин, по которой я в свое время принял решение стать частью HeadHunter, — это мое восприятие принципов работы, какими я их услышал от Миши и Юры, а потом уже увидел на деле. И этот подход сильно резонировал с моим внутренним устройством. Будучи генеральным директором, я просто делал так, как считал нужным, как мне было близко, как у меня получалось, как доставляло удовольствие мне и помогало развиваться коллегам. Наверно, тогда я интуитивно понял, что впишусь в эту систему координат.

На одной тусовке Юрий Вировец поблагодарил меня за годы, которые я проработал в компании, и упомянул про философию гуманистического метода, утвержденную мной в компании.

Если человек не соответствует ценностям HeadHunter, то через какое-то время он от нас уходит. Были случаи, когда люди честно говорили, что у нас тут какая-то богадельня, а они привыкли работать в другой системе координат, при которой им четко говорят, что и в какие сроки надо сделать. Тогда человеку начинаешь объяснять, что у нас так не получится и, чтобы быть эффективным, он должен поменяться. Если он готов к внутренним переменам, то отношения складываются, но если он не принимает такую философию на уровне своей ДНК, то, конечно, ему лучше перейти в другую компанию.

На мой взгляд, в HeadHunter критическая масса людей принимает существующую философию. Сейчас я, к сожалению, недостаточно близко знаю каждого разработчика или сотрудника наших региональных офисов, но, когда я мог поговорить с каждым лично, мне казалось, что такой подход у подавляющего числа людей вызывает ответное желание работать в этой компании, отдавая ей не только время, но и энергию.

Г у м а н и с т и ч е с к и й м е н е д ж м е н т 1 4 5

При этом я точно знаю, что есть коллеги, которым такой подход не слишком нравится, но для них это не критично. Они проявляют себя как конформисты.

Кризис-менеджеры не подходят для компаний с человеческим капиталом. Они уходят, а за ними остаются выжженное поле и демотивированные сотрудники. Такую обстановку трудно выправить.

Кризисные меры должны принимать люди, осознающие последствия. Они должны понимать, что кризис рано или поздно закончится, а последствия их решений, принятые в тяжелые для компании времена, будут тянуться за ними шлейфом, поэтому они всегда должны просчитывать все на несколько ходов вперед.

12ПРО ЛИЧНОЕ

Мы с HeadHunter органично подходим друг другу. Чтобы быть здесь, мне не надо было менять свои ценности, устои, привычки. То есть мне не надо было становиться другим человеком, отказываться от своих профессиональных принципов. В этом смысле мне повезло.

А далее все из серии «Свобода — осознанная необходимость». Если есть проект, над которым надо день и ночь работать, значит, сидим и работаем. Я отказываюсь от своих принципов потому, что в данный момент считаю это правильным.

Не могу сказать, что после первых 90 дней я уже начал размышлять над этим вопросом, но спустя какое-то время, конечно, такие мысли стали приходить. Какой я для себя сделал вывод? В какой-то момент мне надо будет уйти из ежедневного управления компанией, но для этого должны быть выполнены три условия.

1.Есть лидер, которому я могу доверить компанию.

2.Есть сильная управляющая команда, которая является поддерживающей платформой для лидера. Лидер должен быть частью этой команды. Эта команда не даст сбиться с пути, не позволит привнести чуждые компании ценности / привычки / культурные элементы.

3.Есть прочный фундамент — корпоративные принципы и ценности, которые разделяет вся компания. Только создав

1 4 8 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

такую конструкцию, я буду спокоен и уверен, что компания будет развиваться еще быстрее и без меня.

И конечно, должен быть условный сменщик. Нельзя найти человека, который полностью со мной резонирует, но это и не нужно. Он должен чувствовать компанию, разделять корпоративные ценности, понимать, что такое хорошо/плохо для компании, и сделать так, чтобы компания бежала быстрее, чем при мне.

Задача любого совета директоров иметь так называемый план преемственности — в него по классике входят как внешние, так и внутренние кандидаты, которые проходят дополнительную оценку. Им дается план развития, предоставляются более широкие возможности, чтобы, с одной стороны, проявить себя, а с другой — развить более широкий набор навыков. Это нормальная работа совета директоров: 1) иметь сценарий hit by the bus, то есть тех, кто моментально сможет заменить гендиректора, встав у руля компании; 2) иметь долгосрочную программу, которая включает в себя определенный горизонт моей работы и поиск проверенного комфортного (не покладистого, а двигающего компанию вперед и наращивающего ее стоимость) человека, который будет понятен совету директоров и инвесторам.

Решение о том, кто будет следующим CEO HeadHunter, — это решение совета директоров. Я могу высказать мнение, но права вето, как и у любого CEO, у меня нет.