HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

H e a d H u n t e r . Н а ч а л о 3 1

число пользователей сайта росло, новые клиенты появлялись каждый день, что сказывалось на росте продаж. Так чем я конкретно на этом месте могу помочь? Раньше я занимался B2B-проектами, но это были крупные корпоративные клиенты. А здесь тоже, конечно, были по тогдашним меркам крупные для HeadHunter клиенты, но это были гораздо меньшие объемы экономических отношений между компанией и этими клиентами, нежели я привык.

Приведу простой пример: шла первая или вторая неделя моей работы в роли советника. Мы тогда еще все сидели на Шумкина

иготовились к переезду в новый офис на Годовикова. И произошло что-то вроде менеджмент-митинга, только про продажи. Отдела продаж как такового у нас тогда еще не было, коммерческим директором был Ира Шумакова (в настоящее время руководитель проекта развития CRM-системы hh.ru. — Прим. ред.). Я опаздывал на это мероприятие с внешней встречи и попросил Юру подхватить. Тем более это было мое первое большое мероприятие с командой. Мне, если честно, было немного страшно вести его одному.

Яиду по коридору, где сидит на корточках, прислонившись к стене, коллега и плачет. Я спрашиваю: «Что случилось? Обидел кто?» И слышу в ответ: «Я Юру расстроила». Как оказалось, эта сотрудница не выполнила свой месячный план продаж,

иЮра (как мне потом сказали) отвернулся в сторону и сказал: «Эх, жаль».

И подобные мелочи рисовали мне совсем непонятную картину. И, откровенно говоря, если бы не кризис, я, может, сбежал бы, потому что просто не понимал, как со всем этим жить

иработать так, чтобы быть полезным.

Первое время я ходил полностью потерянный, потому что некоторые моменты шли в такое противоречие со всем моим накопленным предыдущим управленческим опытом и какими-то инстинктами, что иногда приходил домой и говорил жене: «Какую-то я странную кашу заварил. Наверно, я не потяну все это дело».

3 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Во времена моей работы в «Гелиосе» у нас была HR-директор Аня Барабанова, с которой мы остались в хороших отношениях. И я ее попросил о скорой HR-помощи. Она предложила такой вариант: «Давай я с тобой похожу недельку, понаблюдаю,

впонедельник начну, в пятницу вечером поставлю диагноз». Неделю она была моей тенью, слушала, смотрела, разговари-

вала с коллегами. Как договаривались, в пятницу в 17:00 приходит ко мне и говорит: «Слушай, Жуков, не парься. Просто пойми, что HeadHunter — это про любовь». Я ей снова: «Нет, подожди, ты мне скажи, как тут, на твой взгляд, выстроены процессы, системы, функции, роли и прочее?» На что Аня понимающе кивнула, но повторила: «Забудь, ты будешь про это потом рассказывать, но сейчас пойми, что это некая такая энергетическая субстанция, которая про любовь». И в этот момент у меня что-то сдвинулось. Я, наверное, до сих пор не могу сказать, что именно, но на происходящее я посмотрел совершенно другими глазами.

В конце апреля 2008 года я загремел с перитонитом в больницу. Мне потом врачи сказали, что еще пара часов — и уже можно было не размышлять о своей пользе для общества. Пока я приходил в себя, у нас пошел отток клиентов, падение продаж, и все поняли, что мы погружаемся в кризис. Я успел сделать еще два важных управленческих решения. В то время было плохо с клиентской поддержкой. Один менеджер занимался и сервисами сайта, и поддержкой. Практически в один день со мной в HeadHunter пришла Ольга Кузнецова (директор департамента клиентского сопровождения. — Прим. ред.), и так как она с самого начала произвела хорошее впечатление, я ей сразу предложил отвечать за всю клиентскую поддержку.

Предкризисная обстановка в HeadHunter сопровождалась еще и переездом. Арендодатель на Шумкина обещал, что, если будем расти, он будет сдавать нам еще этажи. Было очевидно, что из «шумкинского» офиса мы быстро выросли. Он был неудобный, с плохой логистикой и рядом с неуютной промзоной. Он мне никогда не нравился.

H e a d H u n t e r . Н а ч а л о 3 3

Когда я пришел, Юра уже рассказал, что надо переезжать

ион ищет офис. Я ответил, что раз он начал это дело, то пусть делает это сам, выбранные варианты мы посмотрим вместе

ипримем решение. Бизнес-центр «Калибр» (на площадях одноименного завода) на Алексеевской был самым интересным вариантом, его реконструкцию только-только завершали. Мы подписали контракт в конце 2007 года, когда там еще не все строительные работы закончились на этаже, а весной 2008-го уже переехали в свой новый офис, в котором работаем по сей день. Можно сказать, что я вступил в должность генерального директора одновременно с переездом в «Калибр». Мы вначале занимали полтора этажа из шести. Сейчас наши все, кроме двух.

Как я решаю конфликты

Я всегда пытаюсь получить второе мнение и собрать информацию за пределами сторон конфликта. Если информация не подтверждается, я даю сотруднику, сообщившему о проблеме, нейтральный ответ: мол, спасибо, принял, услышал, наблюдаю за ситуацией.

Когда что-то подтверждается, я пытаюсь понять, насколько здесь необходимо мое вмешательство. Если требуется только какое-то корректирующее воздействие, то стараюсь изобрести предлог, под которым я это корректирующее действие применяю. Например, рассказываю, как поступил бы в похожей ситуации я, то есть отправляю коллеге месседж, что так больше делать не надо.

Но были и случаи, когда после получения информации от сотрудников у нас вылетали руководители. Сначала проверялась релевантность кейса, ситуация бралась под мой личный контроль, и если потом подобные поступки повторялись и становилось понятно, что это просто контрпродуктивная деятельность по отношению к компании, а иногда даже прямой саботаж, то реакция следовала незамедлительно.

3 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Расскажу историю самого яркого внутреннего конфликта в HeadHunter. Это был трехсторонний экзистенциальный конфликт (2008–2009) — война на уничтожение, когда три человека по очереди приходили и пытались убедить меня и Юру Вировца, что двух других коллег надо уволить. У меня не хватало ни квалификации, ни опыта, ни знаний, чтобы разрешить конфликт такой глубины. Я мог только создать условия для его разрешения, поэтому привлек внешнего консультанта, которому доверял.

После общения с консультантом одна из сторон конфликта сказала, что поняла, что ей это не надо, что уберет эту ситуацию со своих радаров. Так и произошло. В конфликте осталось две стороны, и это постепенно перешло в разряд холодной ненависти, но она перестала отражаться на рабочих взаимодействиях — воюющие стороны стали вести себя на работе профессионально. Какое-то время они пытались настраивать свои команды друг против друга, но потом это тоже прошло. Сотрудники устали от таких условий работы. Это сильно мешало рабочему процессу, а сотрудничество отделов было очень плотным.

Эти трое по очереди ушли из компании, и, как потом выяснилось, двое из них в будущих своих карьерных шагах имели точно такие же проблемы.

Сейчас конфликты случаются гораздо реже. Мне кажется, это связано с взрослением компании. Люди научились либо отпускать конфликтные ситуации, либо не зацикливаться на негативных вещах, либо разговаривать друг с другом без перехода на личные обиды.

В основном у нас были очень эмоциональные конфликты: не так сказали, не так посмотрели, не поблагодарили, «мои заслуги никто не ценит». Сегодня преобладающий тип запроса от сотрудников: «Мне некуда расти, я не знаю, как мне развиваться, мой руководитель мне в этом не помогает». По мере взросления компании стало понятно, что руководители должны вести диалог с сотрудниками на тему развития и карьеры, людям нужно показывать направление, в котором они могут развиваться в компании. Но часто такие диалоги бывают

H e a d H u n t e r . Н а ч а л о 3 5

крайне манипулятивными. И простой вопрос «а что ты сам хочешь?», как правило, решает эту проблему. Если человек через какое-то время понимает, что он хочет и готов разговаривать на эту тему, то остается в режиме квазикоучингового сопровождения в лице руководителя. А если это была просто манипуляция с целью привлечь к себе внимание, то чаще всего такой сотрудник сам уходит. Здесь важно, чтобы он осознал, чего именно он хочет в плане развития и карьеры, за него никто это решить не может.

Еще один довольно распространенный тип конфликтов — между директорами (те что-то не делают, эти не так думают, они не то сделали и т. д.). Здесь очень хорошо работает перенос фокуса внимания в процесс: что конкретно не работает и где произошел сбой. За последние полтора года такой инструмент позволил сильно снизить количество конфликтов.

Но самая большая боль, которая была в HeadHunter, — это конфликты «кислотных» руководителей. К сожалению, мой опыт показал, что с подобными конфликтами по большей части удается справляться только увольнениями таких руководителей. Потому что кислотный руководитель, к сожалению, не может поменяться. Он все равно будет манипулировать, унижать, отыгрываться на тех, кто слабее. И никакие беседы, уговоры, аргументы и психоаналитики не могут исправить токсичное отношение к людям. Такие вещи очень сложно вылавливать, так как на этапе подбора это неочевидно. Я всегда за свободу, но, обладая свободой, человек должен обладать взрослостью, чтобы не перейти во вседозволенность. И, если говорить про HeadHunter, такие руководители были набраны очень давно, но эта сторона личности проявляется со временем. Часть из них такими была изначально, просто раньше у них было меньше людей в подчинении и их токсичное поведение было менее заметно. Пока у нас было много командировок, региональные коллеги не проявляли свои негативные качества так ярко. И чтобы вывести таких токсичных людей из компании, мне понадобилось время.

3 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Как я принимаю решения

Модель принятия решений сильно зависит от контекста. Когда начинались проблемы из-за кризисов (любого из трех, которые мы пережили) и нужно было принимать жесткие решения, то: а) я спрашивал мнения своей команды, но далеко не по всем вопросам; б) решение всегда оставалось за мной. Даже если мнение кого-то из команды было негативным, я его просто учитывал, но решение принимал сам. С точки зрения ответственности так и должно быть — это моя ответственность перед компанией и перед акционерами.

То есть на одном конце спектра решения, по которым мнения меня волнуют постольку-поскольку (возможно, я упустил какие-то аспекты при выработке своего решения). Такие решения принимаю я, отвечаю я, коммуницирую я.

На другом конце спектра возможных управленческих подходов я уже выслушиваю все стороны. И пока все члены команды не согласятся или хотя бы не скажут «да, но…», решение не принимается. Такая модель принятия управленческих решений называется push-pull. Так я делаю редко, но пара новых проектов в год прилетают в команду внезапно. И здесь тоже моя ответственность — дойти до команды и объяснить, почему они должны поменять свои планы и взять именно эти проекты в работу; почему это сейчас так важно для компании, что это не волюнтаризм, а вновь открывшиеся обстоятельства/ перспективы вынуждают поменять приоритеты и взять в работу эти задачи.

03НА ПУТИ К ЛИДЕРСТВУ

Ключевой идеей HeadHunter, когда он еще был National Job Club, была база резюме специалистов, причем скорее для executive search кадровыми агентствами — такой междусобойчик для компаний по подбору высококвалифицированного персонала. Соответственно, во-первых, в этой базе находились люди, которые были в состоянии заполнить резюме, а во-вто- рых, в то время наличие у человека резюме на HeadHunter уже было признаком определенного его интеллектуального уровня и плюсом в карму при выборе его кандидата.

Где-то с 2003 года компания стала выходить напрямую к крупным клиентам. В HeadHunter поняли, что не надо ограничивать свое развитие только рынком кадровых агентств. Если компания хочет масштабироваться и быть крупнейшим игроком, то надо, конечно, выходить напрямую на корпоративный рынок. Появились первые прямые клиенты. Самой первой была ИТ-компания «Микротест», у которой было много контрактов в железнодорожной отрасли.

Аудитория HeadHunter за пару лет расширилась с суперпремиальной до офисного персонала. Синих воротничков в то время не было не только на ресурсах по поиску работы, но и в целом в интернете. Поэтому клиенты даже не рассчитывали найти там

4 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

работников. При этом все знали, что за офисным персоналом надо идти на HeadHunter.

У нас была и остается самая честная и строгая модерация всего входящего контента. Это наша уникальная фишка с самого начала. В таком виде аудитория существовала до кризиса 2008 года. Потом, в 2010-е, социальные сети и онлайн-игры стимулировали серьезный приток широкой аудитории в интернет. Чтобы сидеть в «Одноклассниках», люди специально покупали компьютеры, вся эта шумиха провоцировала спрос, и интернет быстро стал массовой средой. У нас постепенно стали появляться резюме высшего и среднего производственного менеджмента из центральных регионов (Москва, Санкт-Петербург) — начальники цехов, директора по производству.

С2016 года к нам активно стал заходить рабочий персонал —

ик концу 2020 года доля аудитории синих воротничков практически с нуля выросла до 35%.

До этого момента основными каналами поиска рабочего персонала были объявления на проходных заводов и фабрик, реклама в местной газете и рекомендательная система по знакомым и родственникам. Но в какой-то момент работодатели, к своему счастью, обнаружили, что все свои потребности они могут закрывать через интернет — в том числе компании стали привыкать находить на онлайн-ресурсах и синеворотничковый персонал.

Мы с самого появления этой массовой аудитории в интернете решили, что должны стать для наших клиентов one stop solution — единым окном для закрытия любых вакансий в онлайне. Это было непростое решение, потому что все считали, что HeadHunter — это только белые воротнички

иофисный персонал, а к 2015 году такое мнение уже стало общим местом. И, по сути, мы сделали постепенное и очень тщательное перепозиционирование компании из чисто беловоротничковых специальностей в такой «универсальный магазин» — по всем вакансиям, которые можно найти вонлайне.