HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

13ПОИСК ПРЕЕМНИКА И НОВАЯ РОЛЬ В КОМПАНИИ

Поскольку мы в HeadHunter любим все делать спокойно, планово и плавно, то процесс выбора нового генерального директора тоже проходил в рамках этой философии. Началось все с того, что на зимних каникулах 2021 года я по традиции пытался отвлеченно взглянуть на свою жизнь. Осознание факта, что в 2023 году будет 15 лет, как я выступаю в роли гендиректора компании, заставило задуматься: «А что будет дальше?» Решение пришло не сразу. Наверное, месяц-другой эта мысль рикошетила в моем мозгу, пока я не понял, что пора выскакивать из «беличьего колеса» и начинать заниматься проектами на стратегическом уровне. Громко сказано, конечно, но в целом — попробовать подняться на новый уровень абстракции, опираясь на знания, опыт, наработанную интуицию и т. п.

Один умный человек научил меня: «Карьера делится на две части. В первые сто дней ты должен въехать в бизнес, показать себя, добиться результатов, освоиться и самоутвердиться в новой роли. А на 101-й день уже нужно думать, кто станет преемником на твоей позиции». В нашей компании все происходит

1 5 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

внужное время, в нужном месте и с нужными людьми. И я понял, что сейчас это будет правильно.

Япоговорил с председателем совета директоров Дмитрием Крюковым. Это было для него несколько неожиданно, но мы договорились, что будем думать в данном направлении. В результате на повестке мартовского заседания совета директоров появился проект под кодовым названием KF-2, заключающийся в том, что комитет по назначениям запускает поиск нового генерального директора, который должен сменить меня

в2023 году.

Это не самая распространенная российская практика, если не брать случаи, когда собственник решает отойти от операционного управления бизнесом, чтобы заняться более стратегическими вопросами, и ищет операционного директора. Но чтобы гендиректор начал готовить себе смену — такое случается довольно редко. Это нелегкий процесс, но он правильный, объективный, логичный. Коллега, который уже побывал в аналогичной ситуации, описал ее так: «Будто берешь чужую компанию, а отдаешь свою».

За 15 лет в компании мне не в чем было себя упрекнуть, совету директоров — тоже. Но есть определенная логика процессов, выпадать из которой рискованно. Менеджеры не должны врастать корнями в должность — компаниям нужна постоянная динамика. Я точно могу поставить себе в заслугу, что нас всегда воспринимали не как one man show, а как работающую инфраструктуру рынка.

Работа с агентством

Проект по поиску преемника вели консультанты из Korn Ferry, у которых был трехлетний опыт взаимодействия с менеджерской командой HeadHunter. Они несколько лет занимались ежегодной оценкой менеджмента компании, знали бизнес и ценности, хорошо понимали интересы совета директоров. На мой взгляд, эти партнеры показали себя хорошими профессионалами, поэтому

П о и с к п р е е м н и к а и н о в а я р о л ь в к о м п а н и и 1 5 3

было решено не менять коней на переправе. Я не очень верю, что с задачей найма человека на одну из ключевых должностей любое внешнее агентство справится в два клика. Здесь важно, чтобы у консультантов по executive search имелось понимание, что именно компания из себя представляет, в том числе и в плане менеджмента и стратегии, вплоть до корпоративной ДНК, и у Korn Ferry оно как раз было.

Чуть раньше на совете директоров мы решили, что нужен профессиональный CPO* с рынка, которого нам, увы, вырастить самим не удалось. Компании, которая сначала драйвилась развитием бренда, потом — системой продаж, затем — технологиями, сейчас требовалось выработать новую продуктовую стратегию, а это и есть работа chief product officer. Тут был безальтернативный поиск внешнего специалиста, так как нужен был не замыленный взгляд на наши продукты. В итоге мы запустили с Korn Ferry два проекта: поиск CPO с первым приоритетом и поиск моего преемника со вторым приоритетом.

В техзадании прописали, что ждем длинный и короткий списки внешних претендентов, а если это будет внутренний кандидат, то агентство должно разработать программу его подготовки.

Профиль будущего CEO

Консультанты Korn Ferry проанализировали контекст, в котором будущему СЕО придется работать. Туда вошли:

•рыночный контекст;

•будущие рыночные тренды;

•история роста бизнеса hh.ru;

•риски, связанные с ростом бизнеса;

•стратегические возможности бизнеса.

*Chief product officer (CPO) — топ-менеджер, отвечающий за разработку продуктов и сервисов компании.

1 5 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Также сформировали основные вызовы: стратегическое развитие бизнеса (в частности, продуктового портфеля), привлечение и удержание профессионалов, воспитание HiPo-сотруд- ников, адаптация оргструктуры к вызовам бизнеса, сохранение основ ДНК компании при постоянной эволюции корпоративной культуры. В результате получился следующий профиль успешного СЕО.

Внешние кандидаты

У агентства ушло несколько месяцев на мониторинг рынка для составления длинного списка кандидатов. Предварительный вариант включал 21 человека, а после анализа на комитете по назначениям осталось 12, с которыми и начали осторожно общаться.

П о и с к п р е е м н и к а и н о в а я р о л ь в к о м п а н и и 1 5 5

Иностранцы

Честно скажу, меня напрягло наличие в перечне иностранных специалистов. Назначение такого человека на должность генерального директора означало бы огромный культурный разрыв между менеджментом и сотрудниками. Представить, что на новогоднем корпоративе гендиректор поздравляет компанию через переводчика, я не мог, поэтому убедил совет директоров, что это направление мы сразу закрываем.

Русскоговорящие менеджеры

Дальше перешли к ветке русскоговорящих менеджеров, так или иначе имеющих опыт взаимодействия с Россией. Но после просмотра первой же кандидатуры тоже решили свернуть, поскольку от культурного разрыва тут никуда не деться. У нас на 99,9% все зависит от людей, и, если генеральный директор разговаривает с командой пусть и на одном языке, но с акцентом, это не будет работать.

Россияне с иностранным опытом

Следующая категория — россияне с опытом работы в российских технологических компаниях или западном классифайде, а в идеале — в компании, чей профиль схож с hh.ru (job-сайт или деловая соцсеть). Мы сузили воронку до четы- рех-пяти человек. Например, была пара интересных кандидатов из LinkedIn. Но в разговорах с агентством они дали понять: не для того уезжали и строили карьеру на Западе, чтобы снова возвращаться в российский бизнес. Цели просто заманить человека деньгами не было — это совершенно не наш подход. Мы хотели увидеть нормальную мотивацию, так что и от третьей ветки пришлось отказаться.

Россияне с опытом работы в технологических компаниях

Остались менеджеры с опытом работы в российских технологических компаниях, но здесь никто не произвел впечатления.

1 5 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Внутренние кандидаты

К моменту исчерпания длинного списка внешних кандидатов я запустил второй этап — оценка и поиск внутри компании. В моем первоначальном списке было несколько имен, но постепенно пришло осознание, что масштаб и зрелость специалиста на этой позиции должны быть другие. В итоге, кроме Дмитрия Сергиенкова, мы никого всерьез не рассматривали.

Стоит отметить, что еще в 2017 году, став частью команды hh.ru, Дмитрий сразу обратил на себя внимание. Через несколько месяцев совместной работы у меня мелькнула мысль, что со временем он может стать отличным кандидатом на должность генерального директора. В 2018 году, когда было принято решение отложить IPO, мы обсуждали, чем Дмитрий может заняться в hh.ru, сформулировали некоторые сценарии. Через год IPO прошло суперуспешно, к тому моменту у него появилась своя команда, и у нас состоялся второй разговор на эту тему.

Весной 2021 года мы начали проект по поиску преемника, в конце лета — начале осени закрыли тему с внешними кандидатами и переключились на внутренних. Параллельно еще отсматривали кого-то с рынка, но скорее в факультативном порядке. Я тогда сказал Дмитрию: «Если у тебя есть мотивация серьезно измениться, давай работать в этом направлении». Примерно такой же посыл был и у Дмитрия Крюкова. Предыдущие успехи здесь и сейчас ничего не значат, потому что для роли генерального директора требуется другой набор скиллов, иная ответственность. И Дмитрий Сергиенков проявил искреннюю заинтересованность в собственном развитии, чтобы соответствовать новой позиции.

Какое-то время я готовил совет директоров к принятию мысли: «Вы видите, что происходит с внешними кандидатами. Я, конечно, не собственник компании, но ни за кого из тех, кого предоставило агентство в рамках executive search, не подпишусь. Не возьму на себя ответственность довести их до позиции CEO за конкретный срок». При этом нельзя сказать, что пришлось уговаривать посмотреть на Дмитрия как

П о и с к п р е е м н и к а и н о в а я р о л ь в к о м п а н и и 1 5 7

на внутреннего претендента, потому что у него прекрасная профессиональная репутация. Все высоко ценили его за hard skills, качественную работу с инвестсообществом, финансистами и акционерами. Ни у кого в совете директоров не вызывали сомнений компетенции Дмитрия в области инвестиционной деятельности, стратегического планирования, финансового управления (он ведь CFA!) и схожие аналитические навыки. Я очень благодарен, что он помог их привнести в широкие круги менеджмента, а также сильно укрепил культуру управления бизнесом на основании метрик.

И все же наличие только этих навыков для успешного СЕО такой компании, как hh.ru, недостаточно. Наибольшим риском являлось расхождение с теми ценностными установками, которые Дмитрий получил за годы работы в инвестбанкинге. Это отдельная вселенная с культурой достигаторства: let’s do it, «работаем день и ночь», огромные бонусы, «человек никто — важен только результат». У нас же совершенно другая компания.

На момент запуска IPO набор soft skills Дмитрия был правильным, и все его сотрудники, внешние подрядчики, аналитики, юристы говорили на одном языке, понимали друг друга, не нуждаясь в культурном переводчике. Между Диминым бэкграундом и «мягкими навыками», с которым я со спокойной душой готов был передать компанию, существовал критический разрыв. Это были его точки роста, и как раз вокруг «софтов» мы выстроили подготовку. Он сформулировал для себя, в чем конкретно заключается этот разрыв и как его со временем закрыть. Было видно, что ему это давалось с трудом, но желание стать гендиректором компании, которая котируется на бирже, стало решающим.

Основное время от момента согласия с тем, что Дмитрий — успешный кандидат, с которым совет директоров готов работать, до формального решения о конкретной дате вступления в должность СЕО, было инвестировано в следующие направления:

•выявление soft skills, в которых наши консультанты диагностировали разрыв с необходимым для успешного СЕО уровнем навыка;

1 5 8 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

•оценка советом директоров хода и результата совместной работы с Дмитрием, а также его взаимодействия с коучем.

Тем, кто стремится к должности СЕО, важно изменить отношение к компании: воспринимать ее как единый организм, а не делить на своих и чужих (что на самом деле нормально для любого функционального менеджера). На этой позиции невозможно все решения принимать самому, иначе быстро станешь «узким горлышком» и будешь тормозить развитие компании. Соответственно, нужно правильно влиять на людей (прежде всего из C-level-команды) так, чтобы они могли сами принимать решения, основываясь на общей системе ценностей и разделяемой всеми стратегии. А для этого необходимо учиться доверять.

Кроме того, Дмитрий по своему складу и опыту работы в инвестбанкинге — перфекционист, но роль СЕО предполагает предоставление команде (и компании в целом) широкой свободы, возможности обучения и ошибок. Видно, что он испытывал дискомфорт, но четко понимал, что без такого элемента, как стимулирование культуры инноваций, которая предполагает терпимость к ошибкам и провалам, hh.ru будет трудно развиваться прежде всего в качестве технологической компании.

Подготовка CEO

Одобрив Дмитрия в качестве кандидата, которого при соответствующей адаптации нужно готовить к роли СЕО, мы решили расширить сферу его ответственности. Помимо Corporate development / IR / M&A / Head of strategy совет директоров добавил продуктовый блок, который давно нуждался в четкой стратегии, увязанной с общекорпоративной стратегией, сильном лидерстве, новой оргструктуре и ускоренном развитии продуктового портфеля. А чтобы дать команде и компании сигнал, на который обратили внимание только пытливые умы, впервые с 2000 года специально под Дмитрия была введена позиция

П о и с к п р е е м н и к а и н о в а я р о л ь в к о м п а н и и 1 5 9

заместителя генерального директора. Это давало ему больше полномочий, а также способов и инструментов для подготовки к новой роли. За девять месяцев до непосредственного перехода на должность СЕО все поставленные задачи по реформированию продуктового блока были выполнены, включая успешный онбординг и адаптацию в команде Максима Евдокимова на отдельную должность СРО.

О том, что мы готовим Дмитрия на должность генерального директора, знала только Марина Львова. Можно сказать, она была моим консильери. Это также удачно легло на проект по обновлению и апдейту культурных базисов, который для нас делала компания «Ленс Консалтинг» в начале 2022 года. Было много дискуссий внутри менеджмента по тому, как сформулировать и приоритизировать эти ценности. Мы с Мариной смотрели, как и на что реагирует Дмитрий, что считает важным и как это преломлялось через работу фокус-групп из сотрудников. Также вместе оценивали риски и области развития будущего гендиректора. Техзадание для коуча — это продукт, предложенный консультантами, который мы адаптировали под профиль Дмитрия и утвердили на совете директоров. Это был наш первый подобный опыт. Когда меня приглашали на позицию генерального директора, никого, кроме Михаила Фролкина и Юрия Вировца, в этот проект не вовлекали.

Реакция команды

В 2021 году, когда проект только запустился, я начал аккуратно готовить свою команду к мысли, что через какое-то время уйду с поста генерального директора. Пообщался с каждым, и здесь мне тоже очень помогла Марина Львова. Речь шла о карьерном пути: как человек думает дальше развиваться — неважно в hh.ru или нет, как мы можем в этом помочь, создавая профессиональную репутацию в сообществе (разработали PR-стратегию для каждого члена управленческой команды). Важно было понять:

1 6 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

•что человек в принципе хочет делать;

•какая у него целевая аудитория;

•как в рамках этой целевой аудитории его продвигать.

Скем-то мы более подробно проговорили, как я могу помочь в построении карьеры для каждого желающего, независимо от моей роли и места их работы. По итогам компания потратила много ресурсов в 2021–2022 годах на серьезное обучение менеджерской команды.

Утверждение нового CEO

В декабре 2022 года совет директоров принял финальное решение по кандидатуре генерального директора. Пригласили известнейшего специалиста по оргразвитию Марину Починок*, чтобы она составила коммуникационный переходный план по трансформации роли Дмитрия. С этого момента HR-депар- тамент компании уже был вовлечен полностью в задачу.

Я старался сохранить интригу до момента официального представления Дмитрия Сергиенкова. По понятным причинам это была удаленная сессия, в которой приняли участие Дмитрий Крюков и Валентин Машков как представители основного акционера «Эльбруса». Модерировала эту сессию Марина Починок. Дмитрий Крюков представил нового генерального директора, я выступил со своей речью, а затем Дмитрий Сергиенков рассказал о своем в´дении. На мой взгляд, он крайне профессионально и уважительно выразил понимание того, насколько HeadHunter уникальная компания и как эта уникальность отражается в корпоративной культуре. Он был искренен, и это вызвало такое же искреннее принятие.

*Профессор бизнес-практики Сколково, консультант по организационному развитию и управлению изменениями; член совета директоров крупнейших российских компаний, эксперт МОК; эксперт Forbes for Business.