HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

К о р о н а к р и з и с — 2 0 2 0 : п а н д е м и я C O V I D - 1 9 1 0 1

И где-то в середине апреля на этом плане был поставлен крест: в конце мая эпидемиологическая ситуация в Европе начала ухудшаться, было страшно смотреть новости по Euronews о распространении вируса.

Несмотря на меняющиеся эпидемиологические графики, экономическая ситуация у нас стабилизировалась сразу после майских праздников. Когда стала понятна глубина проблемы, мы увидели, что экономика не останавливается. Тогда мы начали планировать какие-то опережающие действия, в том числе приняли решение по дивидендам. То есть нам был понятен баланс проблемы и имеющихся ресурсов.

Персонал

Мы корректировали только планы продаж, потому что они по понятным причинам не могли оставаться прежними. Сейлзам мы платили бонусы все кварталы, но размер бонуса был другим, так как объем продаж сильно уменьшился. С начала третьего квартала мы начали говорить, что, если ситуация не будет ухудшаться, мы выплатим половину продуктовой и административной премии. К концу квартала сказали, что выплатим 75%. И уже

косени мы вошли в привычный рабочий режим.

Вконце июня у АХО был план постепенного вывода людей с удаленки при условии стабилизации эпидемиологической ситуации. До середины июля-августа у нас было мало людей в офисах. Мы перевели только тех, кто сам просился и говорил, что дома по тем или иным причинам работать не может.

Виюле мы начали потихоньку выводить сотрудников в офис, начав с телефонных продаж в Ярославе и техподдержки. Формат работы остальных сотрудников оставался на усмотрение руководителей.

У нас был летний оригинальный план: в сентябре 30–40% сотрудников будут работать в офисе. Всем уже было понятно, что 100% в офисе не будет уже никогда; что нет смысла пять дней высиживать в офисе, достаточно несколько дней собираться с коллегами.

1 0 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Тут началась очередная волна локдауна, и мы решили, что продолжим сидеть по домам до Нового года. При принятии решения мы смотрели на рынок и общались с коллегами. Например, «Яндекс» сказал, что они точно будут работать в удаленном формате до весны 2021 года.

АХО постоянно проводил опросы среди сотрудников по выбору формата работы (раз в две недели). Административнохозяйственный отдел запустил бот «Кукушечка» для посещения офиса и бронирования рабочего места с учетом ограничений.

Удаленная работа

До ковида на моих радарах удаленной работы не было. Это не было частью моей жизни, а значит, у меня не было к этому никакого отношения.

Удаленная работа до ковида была фишкой, которой пользовалось ограниченное число людей. В 90% случаев это были ИТ-стартапы, когда все десять сотрудников работали из разных городов. И на этот формат раньше никто не обращал внимания ни с точки зрения его внедрения, ни с точки зрения масштабирования.

Несмотря на то что мы интернет-компания, до ковида лично я не думал, что можно продолжать эффективную коммуникацию через Teams. У нас это было скорее исключением, а не правилом, когда раз в неделю региональные коллеги подключались к совещанию на Мanagement Мeeting по удаленной связи. Это был такой точечный инструмент.

Хорошее сравнение: удаленная работа до ковида была такой

фишкой, какой был онлайн-рекрутмент до 2012–2014 гг.

Показательно: мы запустили Teams в течение двух-трех недель, а до этого с ним ковырялись два-три года. Созданная коммуникационная среда в компании очень помогла нам мягко перейти на режим удаленной работы.

К о р о н а к р и з и с — 2 0 2 0 : п а н д е м и я C O V I D - 1 9 1 0 3

Корпоративы во время ковида 2020 год. День радио — «полный хит». Несмотря на то что

в истории компании День радио устраивался уже второй раз, сейчас все прошло очень круто.

25 мая 2020 года hh.ru исполнилось 20 лет. На свой юбилей компания провела масштабный радиомарафон: за 16 часов в эфире приняли участие основатели, топ-менеджеры и сотрудники hh.ru, ведущие российские HR-эксперты, визионеры, коучи и представители лучших и крупнейших компаний-работодателей России. Дискуссии и рубрики радиомарафона были посвящены темам well-being, родительству, счастью, экологии, увлечениям, развитию навыков, созданию стартапов, цифровому этикету, образованию, путешествиям, трансгуманизму и, конечно же, поиску работы, обучению сотрудников и раскрытию их талантов. Программу завершал онлайн-концерт группы «Рок Привет».

2021 год. Цифры по заболеваемости очередной волны пошли на убыль. С конца февраля мы мониторили статистику

ипланировали выводить треть сотрудников в офис. Было видно, что за год удаленной работы людям стало труднее общаться только в онлайне, явно проявился дефицит живого общения и коммуникация стала ухудшаться. И, скажу честно, далеко не всем руководителям удавалось эффективно управлять своими сотрудниками в удаленном режиме. Это важный

исовсем новый навык для работы с «удаленщиками», которому надо специально учиться. Жаль, что мы в своей программе обучения менеджмента это не закладывали, а значит — учились всему по ходу развития событий.

Вмарте мы начали обдумывать сбор всей компании, прорабатывать сценарии корпоратива в честь 21-го дня рождения hh — в конце мая — начале июня. Проект был проработан на 5+.

ВМоскве цифры по заболеваемости были приемлемые — меньше тысячи человек в день. В регионах процесс был управляем — нам надо было довезти до Москвы очень ограниченное число сотрудников.

1 0 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Но с конца апреля, когда все начали массово ездить в отпуск, статистика по заболеваемости быстро пошла вверх — количество инфицированных жителей в Москве выросло до 2000+.

Мы поставили себе три дедлайна. За две-три недели до праздника я написал письмо Марине Львовой (директор по организационному развитию HeadHunter. — Прим. ред.), что не могу взять на себя такую ответственность, на кону были жизни и здоровье людей. В такие моменты финансовые потери отходят на второй план.

Мы всей командой испытали все эмоции от отрицания до принятия. Так вечером второго дня родилось мое письмо. Я его очень искренне писал.

Привет, хорошие мои.

Мы отменяем долгожданное событие, на проведение которого мы решились в период, когда зараза пошла на убыль.

А точнее — мы переносим событие на неопределенный срок. Поверьте, это ОЧЕНЬ болезненное решение… Вот я всегда готовлю тезисы к любому публичному спичу.

В четверг я начал черновик спича на 19 июня. Я написал только одну фразу: «Боже, как я по всем вам соскучился и как же я всех вас люблю…»

Далее ничего в голову не пришло, и я отложил task на будущее. Будущее не заставило себя ждать. Увы, началась новая волна, сильно растет заболеваемость. За прошедшую неделю в Москве ситуация резко осложнилась: только за вчера зафиксировано почти 7000 случаев (против 1500, когда мы решили, что готовы провести ДР). Эта волна затронула и наших коллег, с некоторыми из которых я был в онлайне последние две недели (к счастью, все закончилось удачно), и, пожалуй, я не готов такому опыту ни себя, ни кого-то другого подвергать.

Яне могу и не хочу брать такую ответственность и риски.

Яне смогу пережить, если кто-то из вас, заболев на мероприятии, окажется на ИВЛ или принесет заразу в семью. И мне сильно тревожно, что случаев становится все больше и случаи становятся все тяжелее. Заболевают молодые. Заболевают

К о р о н а к р и з и с — 2 0 2 0 : п а н д е м и я C O V I D - 1 9 1 0 5

уже привившиеся, но с невысоким уровнем антител. Больницы вновь переполняются… Сейчас мне и команде организаторов очень тяжело дается

такое решение. Мы теряем большие деньги, нарушаем договоренности, но пытаемся сохранить жизнь каждого из вас прежде всего. Проведение массового мероприятия сейчас просто невозможно.

По чесноку мы стремимся сохранить еще и хорошие отношения с подрядчиками. Вот только сегодня с Мариной вспоминали, как мы после нахабинского урагана в 2010-м восстанавливались и даже потом «Ногу свело!» у нас выступали в счет того мероприятия.

Самое важное — сейчас необходимо вновь останавливать и снижать скорость распространения вируса. Оставайтесь дома, не ходите в места массового скопления, магазины, поликлиники. Носите _везде_ маски (а лучше FFP2 / FFP3-респираторы), используйте дезинфицирующие средства и влажные антибактериальные салфетки. Регулярно очищайте предметы, которыми пользуетесь, — смартфоны, ноутбуки, дверные ручки. И при возможности — вакцинируйтесь!!!

Пожалуйста, берегите себя и близких!

А мы еще встретимся, обнимемся — уже без масок — и ужо зажжем! Наряды, платьишки, туфли и ботиночки никуда не девайте, успокойте их и скажите, что они нам все понадобятся еще. Когда-то. Но скоро.

Успех неизбежен (с), но иногда надо набраться стойкости и терпения, чтобы его добиться.

Люблю и обнимаю всех. И простите, пжста.

Ксения Степанова (руководитель направления корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. — Прим. ред.) сказала, что некоторые недоумевали по поводу отмены мероприятия. Но в основном реакция была позитивной и восторженной. Мне из Ярославля переслали письмо от чьей-то мамы: «Я понимаю, это было трудное решение, но спасибо, что думаете о людях, а не о галочке напротив пункта «Провести мероприятие».

09HR-ЭКОСИСТЕМА HH

Первым самостоятельным продуктом, на котором HeadHunter начал зарабатывать, был доступ к базе резюме. Первая продажа этой услуги состоялась летом 2001 года, компании уже был год на тот момент. База тогда состояла из пары десятков тысяч резюме, клиентами были чуть больше 500 компаний.

Пришли новые люди, появилось оживление, и летом 2001-го состоялась первая продажа доступа к базе резюме за сумму более чем $3000. Это было большое событие! Первым клиентом стала компания «Микротест», у них был логотип с дельфином, и мы им подарили плюшевого дельфина.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Спустя месяцы стали появляться платные публикации вакансий, какие-то рекламные продукты, прообраз Bundled Subscription, в который входил базовый доступ с неограниченными публикациями вакансий, оформление страницы компании и, возможно, еще какое-то количество баннеров. Весь пакет стоил $3600.

В 2002 году ежемесячный оборот продаж HeadHunter превысил $10 000, основатели компании решили строить модель монетизации на продуктах и сервисах работодателей. К тому же это была общемировая практика на кадровом рынке в целом и в сегменте онлайн-рекрутинга в частности.

1 0 8 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Соискательские сервисы

В 2009–2010-м на рынке появился слабый запрос на помощь для соискателей в поиске работы, и мы запустили несколько сервисов. До этого к коллегам поступали разовые запросы из серии: «Вот хороший человек, помогите ему составить резюме на вашем сайте».

Так как создание, разработка, продвижение и поддержка сервисов подразумевала расходы, они были оформлены как продукты, чтобы не вешать на компанию эти расходы на внешних консультантов, а оплачивали эти консультации сами соискатели.

Мы запустили несколько пилотов, прощупали емкость рынка и поняли, что с точки зрения массового применения наш рынок еще не готов. Но обратная связь от целевой аудитории была положительной, и мы приняли решение выделить соискательские сервисы в самостоятельную продуктовую линейку.

Буквально за пару лет были запущены соискательские сервисы:

•карьерная консультация;

•составление резюме;

•яркое резюме;

•push up — поднятие резюме через sms;

•хочу у вас работать.

Они гарантировали соискателю, что его резюме попадает на нашем сайте в отдельную папку у интересного ему работодателя.

Мы знали, что спрос еще очень долго будет слабым, поэтому не рассматривали существенный вклад от этих продуктов в выручку компании. Платность этих сервисов была и остается чисто номинальной. С одной стороны, мы считаем, что зарабатывать на соискательских сервисах еще рано, с другой — надо уже сейчас отбивать расходы, непосредственно приходящиеся на соискательские сервисы (стоимость sms, оплата ресурсов разработки и пр.).

H R - э к о с и с т е м а h h 1 0 9

Сейчас это направление хорошо прирастает. Но сказать, что это самостоятельная линия бизнеса, приносящая много денег, я еще не могу. Пока это скорее набор таких комплементарных сервисов, которые влияют на лояльность соискателей.

Я часто покупаю сертификаты на наши сервисы в подарок родственникам и знакомым. Например, мой сын составил свое первое резюме при помощи нашего сервиса и устроился на работу, то есть с уверенностью могу сказать, что это работает и было проверено на себе. Если бы мне на заре моей карьеры сказали, что доход от таких сервисов у нас будет порядка 200 млн рублей, как сейчас, я бы очень удивился.

Думаю, что спрос на такие услуги постепенно будет расти, но в то, что наш рынок в какой-то момент «перевернется» и это станет основным источником дохода для джоб-бордов в перспективе ближайших 5–10 лет, я не верю.

Если посмотреть на мировой рынок, то такой модели бизнеса нет нигде, кроме Бразилии. Это уникальный рынок победившего работодателя, где один из лидеров рынка как раз работал по бизнес-модели, когда основной поток денежный средств поступает от соискателей.

Какое-то время у нас в портфеле была израильская компания, которая собирала вакансии из газет, и к этому банку вакансий соискателям предоставлялся доступ за деньги. Мы специально ее купили, чтобы протестировать и посмотреть на практике такой вариант бизнеса на случай, если он получит распространение. Но мы быстро убедились в отсутствии перспектив у такого развития событий и оперативно продали сервис.

Реклама, монетизация

На рынке была очевидная потребность в рекламных услугах, но отмечу, что на тот момент это был совершенно другой рынок: у HR-департаментов не было еще самостоятельных рекламных бюджетов, и по рекламным продуктам нам приходилось взаимодействовать с отделами маркетинга компаний.

1 1 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

В 2011 году мы начали продавать медийную (брендовую) рекламу на нашем сайте. К этому моменту ежемесячная аудитория уже превышала десять миллионов уникальных пользователей. Не использовать эту возможность мы просто не могли себе позволить, хотя нам долго пришлось работать с возражением клиентов, что hh.ru — площадка для безработных, поэтому нет никакого смысла приносить сюда рекламные бюджеты.

Сначала мы продавали обычные баннеры на сайте, затем появились «Вакансии дня» как рекламный продукт, чуть позднее — «Интервью с инсайдером». Спустя три года вышли

срекламой вакансий за пределы hh.ru с отдельным сервисом таргетированной рекламы Clickme. Здесь мы уже работаем

саудиторией по всему интернету, включая соцсети, паблики по интересам и т. д.

Нам не у кого было что-то копировать. У коллег из The Network тоже не было успешного опыта в продажах рекламного контента, поэтому большинство медийных вещей мы делали методом проб и ошибок.

Сейчас обычная реклама практически не растет, и этому есть просто объяснение: очень быстро растут мобильные форматы.

HRspace появился с моей активной подачи. Мне казалось, что такого рода коллаборативная платформа работы заказчика и рекрутера имеет свою нишу. На Западе это очень большой рынок, у нас пока нет.

Япопросил Вику Дикареву, директора по работе с ключевыми клиентами, организовать экспресс-опрос и узнать отношение клиентов к такому сервису. И вполне ожидаемо клиенты сказали, что если им придется платить не 30% годового оклада специалиста, а всего 5–10%, то, конечно, такой проект им интересен. Вряд ли кто-то будет искать таким способом первых лиц компании, но поиск специалистов уровня C-level вполне можно передать внешним рекрутерам

На мой взгляд, у проекта хорошая инфраструктура, и его вторая фишка — автоматизация документооборота. Часть клиентов даже перевели своих сторонних рекрутеров, которые с ними работают, на нашу платформу только по причине