HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

Постепенно мы объясняли это клиентам, которые в первое время не верили и говорили, что рабочего персонала у нас очень мало, что было правдой. Все изменилось после мощных рекламных кампаний в 2016–2017 годах, когда у нас из четырех визуалов три были про рабочие специальности и только один — про офисные. Это вызвало некоторое недоумение на рынке, но, мне кажется, нас хорошо восприняли, и нам удалось репоцизионироваться и в глазах соискателей, и в глазах клиентов. Теперь все знают, что у нас можно найти любых специалистов и не надо бегать по другим площадкам в поисках соискателей из разных профессиональных сфер.

Исторически это выглядело так. С точки зрения клиентской аудитории эволюция была следующей:

Через нас они искали специалистов, управленцев, генеральных директоров, юристов, бухгалтеров, финансистов, то есть весь персонал, который нужен для офиса крупных компаний. Затем число клиентов стало увеличиваться за счет средних и крупных региональных компаний — прежде всего по мере обучения, повышения квалификации и профессионализма нанимающих менеджеров и рекрутеров. Мы очень долго и скрупулезно обучали рынок, уделяли этому много внимания и ресурсов, объясняли, как правильно составить вакансию и разместить ее в интернете. Первые два-три года при построении региональной сети единственный KPI, который был у менеджеров, — количество размещенных вакансий. Коллеги из региональных офисов физически, ногами ходили по работодателям, садились рядом с кадровиками (эйчары в ту пору были редкостью) и вместе составляли и размещали вакансии, а потом смотрели и разбирали поступающие отклики.

В 2016–2017-м, когда в столичном регионе мы увидели прирост мелкого бизнеса, в регионах до онлайн-рекрутмента дошел как раз средний бизнес. Они шли с небольшой задержкой.

До глобальных медийных компаний мы продвигались на рынке в основном через онлайн-маркетинг. В офлайне традиционной рекламой занимались не так много — были и остаются клиентские мероприятия, конференции, которые мы активно проводим по России. Время от времени экспериментировали с наружной рекламой, но это было не системно до 2020 года. Для того этапа нашего развития у компании не было достойного бюджета, а получить его от акционера, владеющего нами

вто время (Mail.ru Group), не представлялось возможным. Основные каналы (диджитал, контекстная реклама, SEO-оп-

тимизация) были эффективны. Маркетинг до прихода нового директора по маркетингу Ольги Мец в 2010 году был зациклен на продвижении бренда. И наша доля в поисковой выдаче оставляла, мягко говоря, желать лучшего. Наверно, это было оправданно какое-то время, но не за счет отсутствия внимания к цифровому маркетингу. В этом смысле с приходом Оли все изменилось — при практически тех же бюджетах начала сильно улучшаться ситуация с digital, появилось развитие бренда, то есть все явно оживилось.

Когда я пришел, стратегия HeadHunter была очень простая: мы — лидеры во всем: в доле рынка, в используемых инструментах, в том, что мы обучаем рынок, ведем его за собой. Мы первые начали развивать тему с HR-брендингом, запустили первую контекстную рекламу в работе — Clickme. Из всего

4 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Superjob, которые были запущены примерно в одно время, четвертым появился HeadHunter. После этого долгое время новых площадок не возникало и в плане конкурентов в течение семи лет ландшафт был достаточно ровный, со стабильным числом игроков.

У нас тогда не было никаких проверенных источников для сравнения себя с конкурентами. Информация по количеству резюме была очень ненадежна. Например, у Superjob это было какое-то рандомное число на сайте, причем день ото дня количество резюме могло увеличиваться или уменьшаться, на это обращала внимание наша команда конкурентной аналитики. Мы с самого начала договорились, что все делаем открыто и честно — показываем реальное количество резюме на сайте. Про вакансии тоже ничего определенного нельзя было сказать, так как надежных краулеров* тогда, мне кажется, не было ни у кого.

Поэтому в плане конкурентной среды мы управляли как в том анекдоте, когда таксист, едущий в тумане, говорил: «Здесь через две копейки поворот направо». Маркетинг в то время был больше сосредоточен на построении бренда, чем на операционных метриках. Все относительно объективное, что тогда можно было получить, — это место компании в поисковой выдаче по ключевым словам «Поиск работы». Также можно было смотреть трафик наших конкурентов по LiveInternet. В этом отношении HeadHunter выглядел достаточно хорошо — в конце 2009 года на hh.ru заходили 3,7 млн уникальных посетителей,

ачисло просмотров страниц достигало 156 млн.

Втот момент у нас появились региональные конкуренты — «Работа66» и «Росработа». Но серьезный конкурент был только один — Superjob, это становилось ясно из разговоров с клиентами. Когда я увидел их презентацию, сделанную инвестбанкирами в рамках проекта привлечения внешних инвестиций в проект, понял, что на рубеже 2010/11 годов мы сильно

*Краулер (от англ. crawler — «ползать») — поисковый робот, используемый поисковой системой для обнаружения новых страниц в интернете.

недооценивали эту компанию. Конечно, мы понимали и видели, что это наш основной соперник: мы играли более-менее на одной площадке с точки зрения соискательской аудитории. Понятно было, что и работодательская аудитория сильно пересекалась. Ключевым отличием на тот момент (как и сегодня) было отсутствие у Superjob региональной сети, которую мы начали создавать с конца 2006 года (это позволило нам развиваться в регионах гораздо более уверенно и успешно).

В чем были преимущества Job.ru, я так и не понял до сих пор. Сервис входил в холдинг «Работа для вас», у которого был сильно развит печатный бизнес, и они обменивались контентом, связанным с поиском работы, со своими печатными изданиями. То есть для нас серьезной угрозы они не представляли. Job.ru делал несколько попыток сменить управляющую команду, но в результате у них ничего не получилось. Когда начались большие изменения, они взяли к себе нашу бывшую сотрудницу, но чуда уже не могло произойти: требовались серьезные инвестиции, чтобы хотя бы удержаться в тройке лидеров. Job.ru этого не сделал, поэтому мы никогда не смотрели на них как на конкурентов.

Осенью 2013 года появилась работная вертикаль в «Авито», но их еще долго не было слышно. Наверно, до 2015 года, когда они запустили первую серьезную массовую федеральную ТВ-кампанию, преимущественно на аудиторию компанийработодателей. Тогда же, по сути, «Авито» начала активно «раскапывать» синеворотничковую аудиторию соискателей, на которую мы вслед за ними тоже вышли.

Вначале система монетизации HeadHunter строилась вокруг базы резюме. Мы продавали доступ к ней в разных объемах

ина разные периоды, также с доступом можно было покупать отдельные публикации вакансий. Долгое время основным

иединственным продуктом был доступ к базе, куда входил безлимитный пакет по публикациям.

Затем мы стали активно продвигать продажи публикации вакансий без доступа к базе резюме. Это происходило по мере того, как среди наших клиентов стал появляться мелкий

4 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

и средний бизнес — для них такая услуга была более привычной и понятной, соответствовала их потребностям в найме персонала. На следующем этапе мы ограничили число публикаций в рамках годовых пакетов и, по сути, запустили монетизационную машину. Потом появилась реклама как дополнительный продукт, следом — всё, что связано с брендингом работодателя, и, наконец, HR-аналитика. Последнее изменение, которое мы сделали в 2020 году, — ввод поконтактного доступа к базе резюме. Работодатели теперь могут открывать контакты соискателя из резюме в пределах купленных лимитов и периода действия своих подписок.

Первые тарифы вообще не строились на каком-то экономическом обосновании. Были истории с первыми клиентами из серии «А сколько можете заплатить?». Каких-то бенчмарков тогда не было, применять западные практики было глупо, это сразу отпугнуло бы клиентов. Мы — сначала интуитивно, а потом и используя более детальные формулы — стали рассчитывать стоимость услуг и периодически ее корректировать.

5 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

под управление Mail.ru. Таким образом, нашим формальным акционером с 2010-го до начала 2016 года была Mail.ru Group.

Продажа «Эльбрус Капитала»

В 2013 году Mail.ru Group приняла решение продать HeadHunter. Работный портал никак не вписывался в стратегию, в основе которой были соцсети и игры, а hh.ru — больше про B2B-сер- вис. Прорабатывались разные сценарии, вплоть до того, чтобы из нас сделать департамент Mail.ru Group. Но этого не произошло, так как мы сильно отличались по рабочим процессам, системе учета и так далее. Мы остались отдельным бизнесом, хотя Mail.ru какое-то время показывал нас в своей отчетности. Но тут, когда аналитики спрашивали: «А это вот что такое?», в ответ звучало: «Ну, эти у нас так, приблудились». Потом в отчетности нас показывать прекратили, и HeadHunter стал чем-то из серии «Прочие доходы». И так как это правда было сложно объяснить, аналитики разводили руками и говорили: «Идите — продавайте».

Согласовали цену — 9,7 млрд руб. Мне позвонил Дима Гришин (генеральный директор Mail.ru Group. — Прим. ред.), и сообщил об этом решении. Я ответил, что, конечно, это логично.

Инесмотря на то что для нас возникает неопределенность — насколько новые акционеры будут разделять ценности бизнеса, — это все равно лучший шаг в поддержании статус-кво.

Иу Mail.ru Group неопределенность, и у HeadHunter проблема недофинансирования — как у любимого чемодана без ручки. Дима предупредил, что на каком-то отрезке очень много времени будет уходить на встречи с потенциальными инвесторами. Я кивнул, и процесс был запущен, началась череда встреч с инвесторами.

Mail.ru Group предложил Ивану Таврину, который помог консолидировать «ВКонтакте», посмотреть на нас. Но тогда он сказал, что не понимает наш бизнес и не будет сюда инвестировать. Приходило несколько фэмили-офисов крупных