HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 2 1

1)вкладываться в удержание и рост численности разработки, продуктовой и сейлзовой команд;

2)вкладываться в маркетинг, чтобы постоянно быть на радаре у соискателей и работодателей.

Коммуникация с единственным акционером была крайне редкой и только со стороны генерального директора, финансового директора Григория Моисеева и директора юридического департамента Юрия Донникова. Никто из сотрудников компании с топ-менеджментом Mail.Ru Group больше не общался. Я встречался с Дмитрием Гришиным раза два в год, и это были разговоры не про бизнес, а про некоторые ощущения — как в целом чувствует себя команда, что мы думаем про рынок и пр. Наши цифры и бизнес-показатели, по вполне очевидным причинам, для группы были незначительны и мало ее интересовали. Продразверстка была нашим единственным формальным ограничением. Я оставляю за скобками, что мы должны были проходить аудит со всей группой, сдавать отчетность и пр. — это часть операционной работы любого бизнеса.

Для того этапа развития компании это тоже был разумнокомфортный режим существования. При соблюдении продразверстки мне не надо было ни у кого подтверждать мои решения, согласовывать бюджет, выступать с презентациями стратегии, планов развития и пр. Как бизнес мы во всем были самостоятельны и просто делали то, что считали нужным из того, что двинет компанию в развитие максимально быстро.

Но на этом этапе мы были обречены на исключительно органическое развитие бизнеса, и со временем минусы такого существования стали все более наглядны. «Авито» начала вкладываться в рабочую вертикаль и делала это довольно агрессивно. Понимая несопоставимость наших цифр, я пытался убедить акционера выйти за пределы продразверстки, больше инвестировать в продвижение нашего бизнеса, начать федеральную рекламную ТВ-кампанию, то есть более агрессивно подойти к развитию бизнеса, но всегда натыкался на стену непонимания и безразличия. Причина была вполне внятной: Mail.Ru Group не думала

1 2 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

об увеличении капитализации hh.ru, для них мы были таким непонятным черным ящиком, который раз в год открывался и оттуда вытекал какой-то денежный поток в виде дивидендов.

Продолжать успешно развивать бизнес в таких условиях было проблематично, если не невозможно. Нам было жизненно необходимо инвестировать в развитие чуть больше, чем мы могли себе позволить. Мы все знаем примеры, когда компании-лидеры быстро скатывались на отнюдь не лидирующие позиции.

Третий этап начался, когда совет директоров Mail.Ru Group решил, что наш бизнес не вписывается в их стратегию, hh.ru следует продать, а полученные деньги пустить на развитие инвестиционных программ и в том числе перестать давать повод аналитикам лишний раз спрашивать, что делает hh.ru в их продуктовом портфеле, нацеленном на коммуникации, игры, соцсети и т. д.

Довольно быстро появился «Эльбрус Капитал», и мы 2,5 года прожили в таком гибридном режиме. С одной стороны, ситуация с точки зрения владения никак не поменялась — Mail.Ru Group продолжала владеть 100% долей в hh.ru, но появилась группа людей, которая была заинтересована купить нашу компанию по разумной цене и сделать так, чтобы мы как актив росли быстрее и новые акционеры, будучи инвестиционным фондом, могли перепродать нас гораздо дороже.

«Эльбрус Капитал» сразу начал подробно вникать во все происходящее в нашем бизнесе. Мы много времени уделяли различным сессиям-обсуждениям: кто мы такие, куда мы идем, что мы делаем, как потратили бы деньги, если бы у нас было финансирование и пр.

Это процесс с перерывом на кризис 2015 года, когда первая сделка развалилась, завершился в феврале 2016 года и «Эльбрус Капитал» вместе с Goldman Sachs уже формально стали нашими новыми владельцами.

Результатом того, что «Эльбрус Капитал» уже достаточно долгий период изучал наш бизнес и рыночные условия, в которых мы работаем, стало понимание со стороны новых акционеров необходимости дополнительных инвестиций

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 2 3

в удержание лидерских позиций. Не дожидаясь закрытия сделки, в декабре 2015 года коллеги попросили Mail.Ru Group утвердить нам расширенный бюджет на 2016 год, в который входила федеральная ТВ-кампания с гарантией, что это уже (по сути) деньги «Эльбрус Капитала». Это были опережающие инвестиции новых акционеров в развитие hh.ru, которые позволили нам с начала 2016 года начать усиление с помощью рекламных инструментов.

Четвертый этап — после официальной покупки новые акционеры уже были готовы поступиться здесь и сейчас несколькими процентными пунктами рентабельности EBITDA, но при этом дать возможность бизнесу резко рвануть с точки зрения технологии, маркетинга, бренда, людей, продаж и т. п.

С 1 марта, как только сделка была закрыта, мы начали реализовывать согласованную «инвестиционную» программу. Еще раз оговорюсь, что это были не какие-то экстраденьги. Просто на какой-то период акционеры согласились, что будут зарабатывать немного меньше, чем могли бы при полном «выдаивании» нас как бизнеса.

На этом этапе я внес принципиальное изменение — вытащил человек семь из управленческой команды на общение с акционерами. Это как минимум полезно для роста и развития менеджерской команды. Как максимум — я считал правильным создать у новых акционеров твердое убеждение, что HeadHunter — это не один Миша Жуков.

Что касается управления в этот период, то никто нас не обязывал делать полноценные советы директоров. Да, он у нас был, но состоял, как и большинство кипрских компаний, из номинальных персон, которых я видел раз в жизни. Но мы по собственной инициативе создали такой неформальный Advisory Board, на который сначала собирались раз в две недели, потом раз в месяц, потом перешли на раз в два месяца и в итоге — раз в квартал. Это не были какие-то рутинные презентации, отчеты о прибылях/убытках, утверждение стратегии и пр. Это всегда была дискуссия заинтересованных в развитии бизнеса партнеров.

1 2 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Данный этап тоже был довольно комфортным в том смысле, что в общении с акционерами не было какой-то формальной/ ритуальной стороны. Это был диалог заинтересованных сторон, отчасти благодаря тому, что во время переходного этапа нам удалось завоевать доверие к себе как к сильной управленческой команде, которая принимает правильные решения и выдает результат.

Когда в 2018 году мы впервые попытались выйти на листинг, был сформирован, можно сказать, полуофициальный совет директоров. Но на этот раз это был уже реально работающий орган, деятельность которого регулировалась законодательством нескольких стран. В него входили как представители акционеров, так и независимые директора. Такой совет мы должны были сделать сразу после IPO, но мы решили учиться работать уже в более формальной системе управления до того, как она реально понадобится. В середине марта состоялась первая встреча директоров. Тогда они были скорее не директорами, а эдвайзерами и консультантами. Мы рассказывали новым участникам и нашим советникам о том, как компания работает, про наши бизнес-процессы, как мы устроены, как принимаются решения и пр.

В таком формате мы проработали до выхода на IPO в мае 2019 года, когда наш совет преобразился в полноценный функционирующий орган со всем набором финансовой ответственности директоров за решения, которые принимаются в интересах акционеров.

На этом этапе мы тоже не так много времени тратили на какие-то официальные процедуры, но моя коммуникация как генерального директора стала чуть более формальной. Мне нужно было понять интересы каждого нового участника Advisory Board. И постепенно в наши отношения с акционерами начали добавляться элементы политики. Если раньше можно было по телефону решить какие-то вопросы, то с момента выхода на IPO коллеги сочли, что все решения должен принимать совет директоров со всеми вытекающими последствиями в виде презентации с обоснованием и пр. Можно сказать, что

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 2 5

добавилось чуть больше фантиков, хотя, повторюсь, так как наша команда смогла завоевать доверие акционеров, то все, что мы предлагали совету директоров, почти всегда одобрялось. Мы реализовывали, добивались результатов и затем покоряли уже новый совет директоров.

Когда IPO было отложено, честно говоря, мы даже выдохнули с облегчением. При этом мы весь 2018 год и начало 2019 года делали вид, что уже являемся публичной компанией. Во многом благодаря этому переключение на public-компанию в мае-июне 2019 года для нас произошло максимально безболезненно.

Теперь это была та среда, в которой я как CEO компании жил и работал. Мне пока удавалось поддерживать убеждение совета директоров, что люди, отвечающие за ключевые функции в компании, приходят на Advisory Board и сами делают презентации по своим зонам ответственности. Хотя формально от всей менеджерской команды в совет директоров вхожу только я. Мне важно сокращать дистанцию между бордом и исполнительным менеджментом, я не играю в переводчика.

Это эволюция корпоративного управления, через которую компания начала проходить в 2008 году и продолжает по настоящее время.

CEO должен быть готов как к самостоятельному функционированию, принятию решений и ответственности за эти решения, при этом ответственности скорее даже перед самим собой и перед управленческой командой, так и к функционированию в предельно формальной и зарегулированной структуре. Первый вариант возможен при условии, что акционеры минимально вовлечены в жизнь компании, и их ничего, кроме конечного результата, не интересует. Но и со вторым случаем тоже надо учиться работать.

Если бы в 2017 году мы не так стремительно начали процесс подготовки к IPO, я бы инвестировал какое-то время в собственное образование как члена совета директоров. Мне кажется, если бы я это сделал сильно раньше, это могло бы упростить

1 2 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

коммуникацию в каких-то вопросах, сделав для меня более прозрачным такой режим корпоративного управления.

Совет: если у компании есть амбиции и потенциал для преобразования в серьезную корпорацию, управленческой команде надо на ходу учиться функционировать и нарабатывать практику как в режиме предпринимателя, так и в режиме члена совета директоров, который и отвечает за бизнес, и принимает участие в совете директоров.

Сеть контактов

Сеть контактов (помимо расширения кругозора) экономит время: ты знаешь, у кого можно попросить совета. И у тебя появляется хоть какая-то печка, от которой можно танцевать.

Всю информацию сегодня можно найти в интернете, но, как говорит мой приятель, моя главная социальная сеть — моя записная книжка. Я с ним согласен: я не считаю соцсети достоверным и надежным источником информации. И френд в соцсети — это совсем не то, что ваш личный надежный контакт из записной книжки.

Возвращенцы

В ряде компаний со скептицизмом и недоверием относятся к сотрудникам, которые в свое время ушли на другую работу или отправились в самостоятельное предпринимательское плавание. Однако я, как и большинство руководителей технологических компаний, таким предубеждением не страдаю.

Для компаний, которые завязаны на интеллектуальном потенциале сотрудников, — это распространенная история. Впервые с такой практикой я столкнулся в IBS и на волне критического недостатка квалифицированных технарей сумел в себе быстро этот комплекс недоверия преодолеть.

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 2 7

Если я понимаю ценность человека и он корректно уволился (не ушел, громко хлопнув дверьми, не попытался перетащить в новую компанию клиентов, не начал переманивать людей), то процесс возвращения — нормальный диалог с обсуждением причин, толкнувших на уход, и источников желания возврата (по сути — надолго отложенное exit interview).

А еще до меня в HeadHunter было заведено, что экс-коллеги приходят на корпоративные мероприятия, это очень ценилось.

Баланс работы и личной жизни

Баланс работы и личной жизни для меня — это сферический конь в вакууме, то есть его просто не существует, я не мог себе позволить его во время бурного роста бизнеса. Думаю, что сейчас и современные управленцы, и я на их месте по-другому бы к этому понятию относились, но что было — то было.

Для меня речь шла о том, как я могу быстро пополнять внутреннюю энергию, «топливо», на котором работаю. У меня четыре источника восстановления энергии (и я, пожалуй, не готов их рейтинговать). Пойдем по порядку списка, но не по значимости.

Первый — побыть одному

Я интроверт в квадрате, и мне, чтобы восстановиться, надо какое-то время побыть одному. Не в смысле лечь на диван

исмотреть в потолок, а заняться какой-то деятельностью без участия других людей. К счастью, в этом плане меня понимает

иподдерживает семья.

По мере развития и обретения самостоятельности управленческой команды, коллеги тоже стали мне очень помогать в моем уединении. Я стараюсь давать людям максимальное количество свободы. Ведь все неудачи — это просто повод для анализа ситуации, возможность сделать выводы и вынести уроки. И эти знания тоже дают мне больше времени на уединенное времяпрепровождение.

1 2 8 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Второй — природа

По формальным критериям я москвич в нескольких поколениях, но так случилось, что моя бабушка по маминой линии жила в небезызвестной деревне Барвиха, и сразу из московского роддома меня отвезли туда, что делает меня отчасти сельским жителем. Для меня нахождение в мегаполисе — хоть и не пытка, но своего рода принуждение. Поэтому я стараюсь находиться там только по необходимости. Когда у меня появляется свободное время, я всегда стараюсь его провести за городом, чтобы получить заряд энергии от живой природы, как бы банально это ни звучало.

Третий — музыка и книги

Я заядлый коллекционер винила. С учетом того, что в моей жизни очень много цифры, наличие аналога помогает мне сохранять баланс. И дело здесь не только в носителе. Для меня это возможность получить доступ к гораздо более широкому кругу музыки. Я пока еще не очень сжился со стримингом

ипользуюсь им только при необходимости (читай — принуждению) в дороге. Но хорошая музыка, конечно, всегда на первом месте, носитель вторичен. Я могу слушать любую музыку, кроме, наверное, death- и heavy-мéтала. С ними у меня стилистические расхождения. В последнее время глубоко копаюсь в классике, особенно советской фортепианной школе 1920-х — 1980-х годов.

Все же у цифровой музыки (оставим в стороне вопросы сжатия, форматы файлов и прочее) есть определенное удобство — она хороша тем, что не привязана к определенной локации. Еще она отлично срабатывает в качестве быстрого восстановления энергии. В любой кофе-брейк можно буквально на 15 минут отключиться от шума, послушать что-то и восстановиться. Мое любимое — фортепианная музыка, классика рока, джаз и бразильская музыка.

Большинство процессов в компании и жизни — это цифра,

иэтой цифры стало очень много в моей жизни. Иногда хотелось чего-то другого, особенно когда и книги стали переходить

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 2 9

в цифровой формат. Конечно, все мы понимаем, что цифра — это неизбежный и закономерный процесс развития. Но это стало триггером для увлечения винилом, которое началось где-то после 2000 года. Ускорение этому хобби как раз придало начало работы в HeadHunter, когда захотелось пресловутую цифру захотело разбавить чем-то ручным, теплым, «ламповым». Видимо,

ястал искать баланс между цифрой и аналоговым миром.

Уменя есть большая проблема с электронными книгами. В основном я читаю их в поездках. Если нравится, то покупаю себе бумажный вариант.

Если взять процесс взаимодействия с книгой как с источником конкретной прикладной информации, то цифровой формат тут подходит. И такими произведениями мне не хотелось бы заставлять книжные полки в доме. И это один процесс — поиска и потребления информации. Если посмотреть на набор моих книг на iPad, то на 60% это сугубо практическая литература — управленческая, по саморазвитию.

Но если хочется добавить что-то тактильное и получить удовольствие — выбор падает на бумагу. Для меня устроиться с хорошей книгой в кресле (лучше на веранде) — само по себе ценность.

В какой-то момент стало понятно, что мне трудно ответить на вопрос: «Какую последнюю книгу по бизнесу вы прочитали?» Потому что информация, касающаяся технологического, профессионального, личностного, сегодня носит больше клиповый характер в виде статей, презентаций и пр. И это понятно: написание книги — долгая история, а информация, которая есть здесь и сейчас — технологические и бизнес-новости, — появляется мгновенно в виде статей. В этом смысле потребление информации становится более клиповым.

Четвертый — семья

Дети уже взрослые (оба айтишники, но с разной специализацией, а у одного уже даже есть дочка) и живут далеко от нас, но мы все равно ощущаем себя единой семьей. А это невероятно важно — возвращаться после трудов праведных к очагу, где

1 3 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

тебя ждут любящие люди. Это греет душу и наполняет жизнь смыслом.

Ну и важная часть семьи — моя ходячая шерстяная батарейка — добродушнейший кот, вислоухий шотландец, который живет со мной в одном кабинете. Он всегда рядом, когда в нем нуждаются, но никогда не пытается навязать себя в компанию. По сути, он такой же интроверт, как и я.

Как я строю свою работу

Выступления

Публичные выступления — не самая моя сильная сторона. Для интроверта это ужасно. Такая деятельность съедает у меня много энергии и ресурсов. Даже для трехминутного приветственного обращения мне нужна долгая подготовка: продумать ситуацию, контекст и контент, чтобы понять, что хочет услышать аудитория и какие тезисы важно до нее донести.

Планирование и помощь

Вещи, связанные с планированием, я обычно делаю сам, мне не нужен для этого помощник. В начале моей работы в HeadHunter у нас с Юрой была бизнес-ассистентка. Она помогала нам около полугода, но ее работа пришлась на первый кризис, поэтому нам пришлось с ней расстаться. Мы прекрасно понимали, что, если начнем увольнять сейлзов и при этом у нас останется личный помощник, сотрудники нас не поймут. У меня была сильная ассистентка в IBS, но скоро я осознал, что она заняла позицию активного посредничества в передаче информации. Я не мог так работать. Мне было необходимо общаться с источником и иметь как можно меньше преград и искаженных данных. Было очевидно, что девушке не хватало реализации, поэтому, когда в конце 90-х мы поняли, что будем в IBS создавать свой колл-центр, я с радостью ее порекомендовал и не ошибся: она выстроила работающий процесс