HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

02HEADHUNTER. НАЧАЛО

В команду HeadHunter, с которой я сделал первые шаги в роли генерального директора, входили Елена Плетнева — главный бухгалтер с 2000 года по настоящее время, Олег Плетнев — финансовый директор, Ирина Шумакова — коммерческий директор, Ольга Бруковская — маркетинговый директор, Сергей Никулин — технический директор, Алла Савченко — веб-ди- ректор, Анна Баратова — HR-директор, Аркадий Сандлер занимался созданием филиальной сети, но ушел буквально через полгода, его к себе Мильнер забрал. Формально в моем подчинении был и сам Юра Вировец.

Формировать свою команду я начал прямо по учебнику «Первые 90 дней»*, начав с банальностей: роли, цели, задачи и так далее. Но очень быстро осознал, что в первую очередь важно понять, что это за человек и как он видит себя в компании, то есть надо идти от человека к функции.

Первые два собеседования, когда я еще ходил в галстуке на работу по привычке после СИБУРа, я с умным видом провел

*Уоткинс М. Первые 90 дней. Стратегия успеха для руководителей всех уровней. — М.: МИФ, 2012.

2 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

по какому-то чек-листу, но быстро понял, что, во-первых, все это не так важно, а во-вторых, отпугивает людей.

Иуже, наверное, после третьей такой встречи один на один

япереключился на другой сценарий — понять, что за человек сидит напротив, чем интересуется, чем увлекается, какой след хочет оставить в истории компании, каким видит себя лет через пять. И уже от такого диалога можно начинать строить мостик к эффективному и комфортному сотрудничеству.

Я достаточно быстро понял, что тогдашние финансовый и HR-директор не смогут справиться с новыми задачами, и расстался с ними. Коммерческому директору предложил заниматься чем-то другим внутри компании. Директора региональной сети позвал к себе Мильнер. Через год осталось где-то 60% от первоначальной топ-команды.

У меня не было цели прийти и всех разогнать. Однажды я уже допустил такую ошибку в СИБУРе. И мне до сих пор перед парой людей по-человечески неудобно и я стараюсь их избегать, так как это явно были мои ошибки. Да, это им пошло на пользу, они начали заниматься другими делами и гораздо успешнее, чем раньше, но это научило меня, что надо смотреть на человека как на растущий актив и пытаться максимально вложиться в его развитие. Если у тебя образовывается внутреннее чувство по поводу потенциала человека, то развитием этого потенциала и надо заниматься.

Первым человеком, с которого начала формироваться моя команда, был Григорий Моисеев (финансовый директор с 2007 года по настоящее время. — Прим. ред.), с которым мы работали в предыдущем проекте, еще до СИБУРа, — в «Гелиосе». Он произвел впечатление человека, понимающего физику процессов, которые стоят за цифрами. Потом мы с ним года три не виделись. На тот момент он был CFO «Спутника» — тоже разработчика информационных систем.

Мы встретились, поговорили про задачи, которые стоят перед бизнесом. Он хорошо знал, что для меня финансы — это не просто отчетность, а инструмент стратегического управления компанией. В этом смысле я благодарный бизнес-заказчик.

H e a d H u n t e r . Н а ч а л о 2 5

В некоторых организациях есть проблема, что, кроме печати аудитора на отчетности, никому ничего не нужно и всем наплевать на цифры. Григорий тогда как раз работал в такой компании, поэтому сразу согласился на встречу и буквально через два-три дня ответил, что готов выйти в HeadHunter. Летом 2008 года пришла Марина Львова на должность директора по персоналу. Приходила она под задачи развития корпоративной культуры, направления льгот и компенсаций — довольно типичные задачи для HRD в то время. С организационной структурой тоже надо было наводить порядок: не везде было понятно распределение ролей, людей надо было подбирать, потому что мы достаточно быстро росли. Но все карты в этом направлении спутал кризис, и первое, чем пришлось заниматься Марине, это сократить примерно 25% сотрудников компании, от чего она потом еще год восстанавливала здоровье и после завершения кризиса постепенно шаг за шагом вернула почти всех людей, попавших под сокращение.

Первый раз я пришла в компанию в 2008 году под задачи развития и изменения корпоративной культуры. В то время hh.ru была компанией семейного типа. Меня брали для создания более бизнесовой модели, построения бренда и формирования HR-функции, которая в то время была в компании в зачаточном состоянии. С Мишей мы были до этого знакомы лет пять по системному интегратору, где начиналась моя карьера. Какое-то время мы проработали с ним в паре «генеральный директор — HR-директор». Меня интервьюировали Миша и Юрий Вировец, с которым я тогда познакомилась.

Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter

Корпоративную культуру тогдашнего HeadHunter я бы назвал расхлябанной. Я пришел в партизанский отряд и из него разными методами сделал регулярную призывную армию, а на следующем этапе — и профессиональную армию.

2 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Когда компания попадает во взрослый рынок (а HeadHunter хорошо вышел тогда в рынок и с предложением для клиентов, и с продвижением бренда), у людей иногда складывается впечатление, что всё идет само собой. Не у всех, но элемент расхлябанности присутствовал. Машина уже разогналась так, что какое-то время могла ехать без усилий. И это накладывало свой отпечаток — некоторые люди стали необязательными, что для меня было непривычно. Мне кажется, что, по крайней мере с командой, с которой я общался, мы довольно быстро перешли на структурные отношения: четкие метрики, задачи, сроки.

На мой взгляд, обратной стороной культуры лидерства стала недооценка конкурентов. И я в этом убедился, когда начал получать финансовые цифры нашего главного конкурента — Superjob. Было видно, что где-то до 2010–2011 годов мы с ними шли плечо к плечу по операционным и финансовым показателям, а в компании было такое ощущение, что мы далеко впереди. В этом смысле я работал таким отрезвителем. Мне кажется, у меня получилось привить в компании здоровую паранойю по отношению к конкурентам любого масштаба, любой рыночной позиции. Мы сейчас уже не говорим: «А, это фигня», а говорим: «Так, давайте внимательно изучим этот проект / этого конкурента, где у него сильные, где слабые стороны, где для нас угрозы, что мы можем использовать у себя», то есть применяем уже более взвешенный подход. Глобальную проблему получилось свести к локальной, а мне стало проще бороться и расставаться с людьми, которые предпочитают почивать на лаврах лидерства.

Мои принципы управления

Первое, что я исповедую, — предоставление людям свободы во всем. Правило простое — я задаю вопрос: «Есть такая цель или направление. Скажи, пожалуйста, как ты видишь, как мы можем туда дойти, какие нужны ресурсы и т. д.?» Предоставление людям такой свободы, мне кажется, — это самое главное.

H e a d H u n t e r . Н а ч а л о 2 7

Второе — это предоставление не просто свободы, но и права на ошибку. Правда, с обязательством анализа этой ошибки.

Третье — очень четкое понимание того, куда идет компания. Чтобы, к примеру, маркетинг, имея свои маркетинговые цели, точно видел, что происходит с продуктом и продажами, и, зная что происходит с последними, корректировал свои цели.

Были разные кейсы. Были случаи, когда много раз предоставлял человеку право на ошибку, но всё равно ничего не получалось, и с таким человеком приходилось расставаться. А было, когда раз — провал, два — ошибка, а на третий — все взлетает.

По философии, своему внутреннему складу я резко и быстро расстаюсь с людьми только в каких-то исключительных случаях — отсутствие корпоративной лояльности, кража финансов или информации. Такое предательство для меня неприемлемо. В остальном я стараюсь быть максимально терпеливым. В некотором смысле, хотя мне и не нравится эта аналогия, это скорее такой родительский подход — не будешь же ребенка наказывать после первой двойки.

Я считаю, что у каждого человека есть свой стиль управления. Как нет одинаковой ДНК, так нет и людей с одинаковым эмоциональным интеллектом, как это модно сейчас говорить, или способом коммуникации. Поэтому я стараюсь еще при знакомстве или на первых собеседованиях увидеть и понять для себя, каким может быть этот стиль, насколько он может быть принят, насколько он может быть результативным и насколько он соответствует в целом ценностям компании.

В связке «генеральный директор — HR-директор» базовые ценности должны быть одинаковыми. Да, я могу быть более жесткой, утилитарной, системной и процессной, но базовое уважение к людям и восхищение тем, что они делают, гуманизм

истремление к свободе людей у нас общие. Аргументация дает возможность увидеть картинку с разных сторон. К тому же умение не упираться каждому из нас на своем решении, а слышать

ианализировать другую позицию позволяет нам эффективно работать бок о бок.

H e a d H u n t e r . Н а ч а л о 2 9

очень важно. Это было одно из слагаемых успеха. К нам шли сильные люди, потому что и я, и Миша всегда считали, что надо нанимать людей, которые умнее и сильнее тебя. У нас никогда не было обратной селекции, когда самый умный — это начальник. Мы как раз старались делать все наоборот.

Все компании являются проекцией сознания (внутреннего мира) своего руководства. Чаще всего одного человека, который стоит во главе компании. Я как рекрутер это наблюдал.

В этом плане в HeadHunter получилось так, что наши внутренние мироощущения в каком-то смысле совпали: мы считали, что умным людям надо давать свободу действий и не показывать свое превосходство, не самоутверждаться за счет своих сотрудников. Этого делать категорически нельзя.

И когда мы выбирали Мишу, мы это знали, так как работали с ним как с заказчиком, видели, как работает и устроен IBS. Миша Фролкин его лучше знал, это была его идея, и он не ошибся с выбором.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Я никогда не мыслил в терминах каких-то корпоративных или личных мотиваций, драйва и чего-то подобного. Есть задача, и мне ею очень интересно заниматься. Первая задача, которую я сам себе поставил буквально в первый день, — понять, что из себя представляет HeadHunter. Потому что после года в том же СИБУРе, где, наверно, уже половина штата, помимо недавно присоединившихся современных амбициозных профессиональных управленцев и экспертов, оставалась винегретом из «Газпрома», каких-то советских промышленных министерств, заводов — такая корпоративная культура, наверное, была ближе к взрывоопасному (в прямом смысле этого слова) производству компании, и переносить ее полностью на рельсы agile никому не пришло бы в голову. До сих пор вспоминаю случай с экономической безопасностью: заходим в кабинет к сотрудникам ДЭБ, где встает бодренький дядечка и говорит: «Товарищи офицеры». То есть прямо как в армии, надо приветствовать вышестоящего руководителя по званию и стоя.

3 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

После всего того, что я абсолютно не принимал, я оказался в HeadHunter c его неформальным духом ИТ-стартапа.

Первые сотрудники HeadHunter были из агентства People You Need, как и я. Когда мы поняли, что нам нужны отдельные люди, чтобы общаться с клиентами и модерировать вакансии, мы пригласили Нину Осовицкую и Иру Шумакову. Это первые два человека, которые пришли целенаправленно заниматься клиентами. По знакомству. То есть это были наши люди, которых мы знали. На позицию главного бухгалтера пришла Лена Плетнева. У нас сложилась немыслимая ситуация с любой корпоративной точки зрения, когда главный бухгалтер и финансовый директор были мужем и женой. Но так как они оба были одноклассниками Михаила Фролкина, то он им доверял. Потом мы нанимали людей (95%) через наш сайт hh.ru. Мы сами пользовались своим продуктом, понимали его недостатки и старались их исправлять.

Юрий Вировец, сооснователь HeadHunter

Задача, которую я для себя человеческим языком поставил, звучала так: найти ребеночка, которого нельзя выплеснуть с водой*. И мне кажется, пока не ударил кризис (а мы его ощутили уже в мае 2008 года) и во мне не проснулись навыки борьбы с кризисом, которые я получил в IBS, я пытался нащупать свою роль — чем я могу быть полезен бизнесу, компании, акционерам и команде. Это, наверное, был главный вопрос для меня в первые годы. Мой бывший коллега по IBS научил меня одной максиме: отношения между людьми в социуме определяются полезностью, которую конкретный человек приносит как социуму, так и каким-то другим элементам этого социума, необязательно людям. И мне очень важно было найти здесь эту самую свою полезность. Условно говоря,

*Выражение — калька с немецкого das Kind mit dem Bade ausschütten, где оно известно давно, а закрепилось в литературном языке благодаря его употреблению М. Лютером (1483–1546): «Не следует ребенка вместе с водой выплескивать из ванны».