HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

H R - э к о с и с т е м а h h 1 1 1

оптимизации операционки: им проще иметь дело только с одним юрлицом, а не с несколькими рекрутерами.

Компании, которые помимо нас этим занимались, закрыли свои проекты. Сейчас мы пока единственные с этим сервисом на рынке. Я верю, что это направление будет развиваться.

Ранее у нас был КСП — координационный совет по продукту, такое коллективное управление продуктовым портфелем. Это точка, куда собирались все новые идеи. Каждый сотрудник мог прийти и предложить новый сервис, обосновав его уникальность и актуальность, обозначив требуемые ресурсы и сроки проработки идеи и запуска и приложив сценарии выхода на прибыль. Позднее, когда мы сформировали новую структуру департамента продуктов вокруг бизнес-вертикалей, усиленных функциональными горизонталями, мы решили, что любые идеи и концепции должны попадать в предварительный анализ внутреннего инкубатора — вертикаль инноваций. В команде вертикали инноваций есть частный предприниматель, аналитик одного из крупнейших венчурных фондов, консультант из крупнейшего консалтингового агентства и технические эксперты. Таким составом мы имеем возможность всесторонне рассмотреть гипотезы и бизнес-перспективы большинства проектов.

Что касается отказа от проектов или их закрытия, то, конечно, это один из самых сложных и болезненных процессов. Для владельцев продуктов это все равно что дети, которых они растят сызмальства, пестуют и выхаживают. И как дети, проекты бывают разные. Те, что показывают себя хуже ожиданий их «родителей», все равно остаются любимыми и родными. Но для объективности принятия таких сложных решений мы создали стратегический продуктовый комитет, состоящий из лидеров продуктовых вертикалей и горизонталей, а также ряда топ-менеджеров. В этом комитете у нас есть возможность всесторонне рассмотреть перформанс продукта/проекта и принять решение, готовы ли мы продолжить инвестировать время и ресурсы в дальнейшее развитие или стоит отказаться

1 1 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

от развития и переключить фокус задействованных команд на иные направления.

В2014 году мы предприняли попытку зайти в образовательный сегмент (обучение, тестирование, оценка), но наступил кризис, который не позволил нам аккумулировать достаточно ресурсов для успешного старта. После кризиса нам пришлось рестартовать, но денежный поток на этом рынке был не очень большой. К сожалению, в модели была допущена критическая ошибка — в образовательном проекте нельзя быть зависимым только от одного партнера, который поставляет только ему интересный контент, а не контент по запросу от целевой аудитории.

На грани закрытия была наша облачная CRM для рекрутинга Talantix, и этому проекту также был дан второй шанс. Проанализировав ошибки первых двух лет, причины, по которым это не взлетело так, как планировалось, мы пересобрали рабочую команду, и сейчас у нас новая концепция, которая позволяет делать масштабируемый и востребованный рынком продукт.

Вопределенный момент совет директоров обязал нас заморозить подобные инициативы и сосредоточиться на рекрутменте. Изменяется бизнес-модель, мы начинаем оцифровывать все бизнес-процессы и создавать HR-экосистему, пытаясь закрыть потребности HR на всех этапах работы: от поиска/подбора персонала до удержания сотрудников.

Недавно мы дали второй старт стриму «Навыки». В этот раз мы подходим к образованию не как к процессу обучения,

акак к процессу, где оцениваются и валидируются навыки. Мы также обогащаем поиск навыками с использованием подсказок для их формулирования.

HR-tech для меня — это некая комбинация технологий, которые мы используем в работе нашей платформы. Например, компанию с хорошим мобильным движком, подбором я бы HR-tech сегодня уже не назвал. У нас, наверное, это скорее началось из первых таких технологических прорывов.

Второй прорыв, про который можно говорить, что это признак HR-tech, — массированное использование технологий ИИ,

H R - э к о с и с т е м а h h 1 1 3

в частности машинного обучения, и создание рекомендательных систем при поиске соискателей. Для нас эта история началась с роботизированной модерации вакансий и т. д.

У нас случился прорыв в 2018 году — в презентациях технологической части нашей платформы мы начали делать упор на использование технологий ИИ: так появился Умный поиск hh.ru — рекомендательные системы, модели ранжирования. Это и есть, наверно, формальный признак того, что мы очень сильно шагнули вперед в области применения технологий в HR.

Дальше это уже стало частью ежедневной деятельности. Сейчас мы каждую неделю улучшаем алгоритмы, которые дают возможность наращивать количество откликов, повышая эффективность работы нашей платформы.

Следующим (третьим) шагом стала покупка доли Skillaz зимой 2019 года. Это сильно продвинутая АТС-платформа для управления процессом рекрутмента. Летом 2021 года HeadHunter довел долю в Skillaz до контрольной, компании теперь принадлежит 65%. Хотя, строго говоря, еще до покупки 25% этой компании, в 2017 году, мы запустили свой Talantix. В 2019 году Talantix был перезапущен, и практически одновременно мы приобрели долю в Skillaz.

Оба продукта нацелены на систему управления рекрутмента. Talantix плотно интегрирован с hh.ru и нацелен прежде всего на аудиторию, которая уже тесно работает с hh.ru и готова инвестировать больше именно в систему управления наймом, а не просто осуществлять поиск и сорсинг кандидатов на сайте. Talantix — довольно стандартизованная система, ее целевая аудитория — средние компании и совсем немного крупных.

Skillaz — для суперкрупных клиентов. Отличие Skillaz заключается в том, что это глубоко кастомизированная платформа, которая в состоянии встраиваться и подстраиваться под процессы найма конкретного работодателя. Чаще всего это крупные корпорации с массовым наймом. Это мощный интерфейс, который интегрируется, как правило, с уже работающими системами, а главная его ценность в эффективности, с которой клиент может управлять процессом найма.

1 1 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Дальше уже пошли наши наработки: в промышленную эксплуатацию запустили «Виртуального рекрутера», который помогает работодателям решать задачи массового поиска и генерировать лиды соискателей по тем критериям, которые интересуют работодателей.

Одним из этапов еще до машинного обучения стал запуск платформы Clickme, которая позволяет реализовать модель pay per performance, когда работодатель платит за результат. Он формирует критерии профиля соискателя, Clickme ищет таких людей не только на платформе hh.ru, но и вообще в интернете. Мы интегрированы с «ВКонтакте», «Одноклассниками» и др. Работодатель платит только за найденного кандидата.

У нас много технологических идей, огромное пространство для развития и продвижения уже запущенных проектов и повышения их эффективности.

Сетевой эффект

Концептуальный смысл сетевого эффекта заключается в том, что чем чаще потребляется продукт или услуга, тем ценнее они становятся для клиента. Когда я рисую для себя понятие сетевого эффекта, он складывается для меня в некое мельничное колесо, на которое льется поток воды. У колеса четыре сегмента: количество соискателей (число резюме), объем вакансийного контента, число платящих клиентов и интернет-трафик.

И здесь логика такова: ты привлекаешь соискателей к себе на площадку, далее на соискателей начинают реагировать клиенты. В случае если на площадке есть люди, которые им интересны для решения бизнес-задач, они начинают платить деньги и публиковать вакансии — этот поток вакансий начинает генерировать и подстегивать соискательский трафик (больше резюме, откликов и пр.), и так по кругу.

Если говорить честно, то очень сложно определить, что является первичным: вакансийный контент или соискатели. Здесь важнее найти баланс. И это, на мой взгляд, существенный

H R - э к о с и с т е м а h h 1 1 5

фактор нашего успеха, а может быть, и главный, когда мы где-то интуитивно, где-то осознанно нашли баланс между четырьмя сегментами сетевого эффекта.

Ретроспективно глядя, где-то с 2010 года мы это колесо запустили с такой силой, что оно, как маховик, раскручивалось само. И дальше надо наблюдать, к какому сегменту прикладывать усилия в данный момент, как распределять маркетинговые бюджеты, корпоративные ресурсы между этими четырьмя составляющими.

Job.ru

Job.ru был одним из старейших джоб-сайтов (как и hh.ru, Работа.ру, Superjob). Все были запущены примерно в одно и то же время.

В начале 2000 годов у них были хорошие позиции, но постепенно бизнес стал затихать, и в какой-то момент стало понятно, что из первых четырех компаний, нас как лидеров и SJ как догоняющих, догнать было уже невозможно.

Job.ru купил турецкий холдинг Trader Media East. Они пытались сделать несколько раундов инвестиций, чтобы сильно изменить свою позицию. Турки пробовали инвестировать в рекламные кампании, но осенью 2017 года мы узнали, что они распродают свой бизнес по частям.

Мы договорились с турками, что покупаем базу соискателей в конкретных городах, потому что исторически так складывалось, что у каждого джоб-борда из нашей четверки был свой опорный регион. Просто так сложилось, а потом мы, закрепившись в Москве и Санкт-Петербурге, начали экспансию в регионы. И был кусок базы соискателей проекта Job.ru, который был нам интересен с точки зрения: а) географии; б) синеворотничковой части их базы.

Мы также договорились, что покупаем сегмент этой базы заопределеннуюсумму.ТоестьсамJob.ruнебылдажепредметом сделки. У нас были подписаны все документы о неразглашении

1 1 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

информации. И тут кто-то из менеджмента турецкой компании в одном из интервью сказал, что они договорились о продаже этого сегмента базы. Но они не имели права этого делать, и за два дня стоимость приобретения базы для турок снизилась существенно. И мы за совсем небольшие деньги купили этот кусок.

Дальше наши разработчики потратили какое-то время, чтобы нормализовать данные и влить в нашу общую базу.

Zarplata.ru

Вконце 2020 года мы объявили о подписании обязывающего соглашения с Hearst Shkulev Digital Regional Network B. V. о приобретении 100% доли в ООО «Зарплата.ру», управляющем крупным региональным сайтом по поиску работы и персонала Zarplata.ru. Сумма сделки по выкупу 100% доли в «Зарплате. ру» составляла 3,5 млрд рублей. Мы долго изучали актив, придя к выводу, что сделка обладает значительным потенциалом синергии между hh.ru и zarplata.ru. Мы договорились, что менеджмент «Зарплаты.ру» будет согласовывать свои стратегии продаж, систему монетизации и маркетинговые активности, а также разработку продуктов.

Сайт Zarplata.ru входит в топ-5 крупнейших участников российского рынка онлайн-рекрутинга и активно используется соискателями и работодателями в ряде регионов России, преимущественно на Урале и в Сибири. Он был сформирован путем консолидации локальных городских порталов, что дало ему высокую узнаваемость бренда на региональном рынке и высокую долю органического трафика. Выручка Zarplata.ru в ключевых регионах сопоставима с показателем hh.ru в этих регионах.

В2019 году она составила 854 млн рублей.

Для нас это была третья и самая крупная за последние несколько лет сделка после покупки базы резюме и ПО сайта Job.ru в 2018 году и приобретения 25% доли в сервисе Skillaz в 2019 году. Благодаря ей мы ускорили свое развитие

H R - э к о с и с т е м а h h 1 1 7

в ключевых стратегических направлениях, таких как растущее проникновение в российские регионы за Уралом, расширение охвата аудитории синих воротничков и базы клиентов малого

исреднего бизнеса.

Втечение 2021 года мы провели глубокую интеграцию всей ИТ-инфраструктуры Zarplata.ru на единую с hh.ru платформу, смогли создать улучшенное предложение для наших клиентов путем кросс-продаж на двух платформах, а также пакетных предложений, что в конечном счете положительно повлияло на повышение лояльности всех пользователей и еще большую эффективность их работы с нами.

10ОТНОШЕНИЯ С СОВЕТОМ ДИРЕКТОРОВ И ПРАКТИКИ

КОРПОРАТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ

Топ-менеджер должен уметь работать в разных режимах операционного и стратегического контроля со стороны акционеров или людей, представляющих их интересы.

Компания hh.ru в своем развитии прошла пять этапов, и мне как генеральному директору приходилось учиться работать в разных режимах взаимодействия с акционерами.

Первый этап, назову его «переходным», начался, когда я пришел в компанию и практически сразу стал генеральным директором. Мы долго сидели с Юрием Вировцом в одном кабинете. Какое-то время можно считать, как сейчас бы это назвали, онбордингом, когда Юра рассказывал, как, что и почему устроено в компании.

При этом Юра был единственным представителем акционеров (ими были Михаил Фролкин и DST), с которым я взаимодействовал. Оглядываясь назад, я думаю, что это был максимально

1 2 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

комфортный для меня режим работы: один человек, который представлял интересы акционеров, тем самым избавляя генерального директора от формальностей типа проведения совета директоров, презентаций и пр. За исключением, конечно, уставных процедур, которые происходят исключительно на бумаге, когда юристы оформляют соответствующие протоколы.

99,9% решений принимал я, практически все они утверждались Юрой как представителем акционеров, и я спокойно шел работать дальше. У нас не было каких-то целевых показателей, была одна задача — как можно быстрее развивать компанию. В этом была большая заслуга DST: они купили компанию с одной целью — увеличить стоимость своего актива, а не ждать ежегодно EBITDA.

Следующий этап и следующий режим коммуникаций начался, когда два фаундера — Михаил Фролкин и Юрий Вировец — решили выйти из бизнеса и у компании остался один контролирующий акционер. Это произошл, когда DST вышел из всех своих российских активов и стал DST Global, а у hh.ru поменялся акционер, которым стала Mail.Ru Group. На наших отношениях сильно сказался тот факт, что мы представляли собой очень маленькую часть Mail.Ru Group, которая уже тогда была огромной компанией.

Внутри группы прошло много дискуссий о возможной интеграции hh.ru в формате отдельного департамента, и мы договорились, что у нас есть так называемая продразверстка: мы обеспечиваем какой-то годовой рост у бизнеса и поддерживаем рентабельность по EBITDA не ниже, чем X%. Все, что оказывается за пределами этой продразверстки, было нашим в том смысле, что мы могли это инвестировать и реинвестировать.

Внешние инвестиции нам были не нужны. На этом этапе у компании было два предмета для инвестирования — персонал и маркетинг. Для развития бизнеса технологической (тем более ИТ) компании было необходимо: