HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

К о р о н а к р и з и с — 2 0 2 0 : п а н д е м и я C O V I D - 1 9 9 1

Котусенко, мобилизовав все свои связи с местными интернетпровайдерами, добилась того, чтобы за неделю весь ярославский офис полностью переместился в онлайн.

На мой взгляд, вся компания очень взросло и четко среагировала на этот вызов.

Основной канал коммуникации в самом начале локдауна — письма от HR-директора, которые сотрудники получали каждое утро. Мы точно знали, что этим инструментом задействуем до 90% персонала. И вот каждое утро вся компания находила в рабочей почте письмо от его имени. Все это делалось с одной целью — выработать у коллег привычку включать дома компьютер каждое утро. И когда ты понимаешь, что в 10:00 все вышли в онлайн, чтобы узнать последние новости о жизни компании в этот непростой период, то больше можно не контролировать людей. Мы хотели таким образом просто помочь сотрудникам переключить тумблер на новую реальность.

Мы постоянно следили за социальной динамикой. Она примитивна, но если ты ее не учитываешь, то тогда и начинаются приказы, распоряжения, правила, инструкции. У нас очень много кортизолозависимых людей, что сказалось на повышении эффективности работы в первые три месяца после перехода на удаленку. Например, в R&D, начиная с мая, выпуск среднестатистических задач по замеру подрос на 20–25%. Но к концу июня адреналин закончился. Мы учили руководителей, как создавать и поддерживать рабочий темп, объясняли, почему понедельник должен быть днем собрания всего департамента, почему важно устраивать регулярные встречи лидов, как все это настроить в команде, как делать утренний чекап и пр.

Как только все научились работать в новых условиях, коммуникация от HR сфокусировалась на других темах.

Перед компанией стала очевидной необходимость выбора такого программного продукта, который позволит не только обеспечить успешные рабочие коммуникации, но и сплотить команду. Новое решение должно было практически сразу продемонстрировать как высокую эффективность, так и удобство

9 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

работы, то есть быстро стать востребованным для подавляющего большинства пользователей.

По стечению обстоятельств завершение первого этапа внедрения Microsoft Teams в hh.ru совпало с введением режима самоизоляции. 13 марта 2021 года, когда доступ к продукту получили первые пользователи, его применяли 45 сотрудников из HR- и ИТ-департаментов компании. Через три дня, сразу после полномасштабного запуска решения, аудитория выросла до 217 человек. А в первые дни апреля на активное использование Teams перешло уже абсолютное большинство персонала — 620 человек. Сотрудники используют для работы и собственные мобильные устройства: к началу апреля приложение работало более чем на 300 смартфонах и планшетах, применяемых для доступа к корпоративным информационным ресурсам. Сегодня к сервису подключено 99% всех сотрудников, из них около 1000 человек — в российских подразделениях компании.

Нам казалось, что корпоративная система коммуникаций и раньше была настроена и работала вполне уверенно. Но испытав в работе Microsoft Teams, мы увидели новые возможности для повышения продуктивности. Это комплексная платформа, которая позволяет не только обмениваться сообщениями и совершать звонки, но и создать единое пространство для совместной работы виртуальных команд, интеграции и автоматизации рабочих процессов.

О высокой степени принятия корпоративной коммуникационной платформы коллективом можно судить по возрастающему использованию ее для задач, не связанных с текущей операционной деятельностью. Так растет ее популярность для всевозможных инициатив по развитию soft skills персонала. Сами сотрудники организуют и проводят различные мастерклассы, подчас совсем не связанные с работой, которые не только развивают, но и сплачивают команду, а это ценно вдвойне.

Апрель 2020 года: по Москве и Санкт-Петербургу на треть упа-

ли платежи за контент с вакансиями.

К о р о н а к р и з и с — 2 0 2 0 : п а н д е м и я C O V I D - 1 9 9 3

Это был самый тяжелый месяц, когда еще никто не понимал новые правила игры. Мы быстро запустили все уже заученные антикризисные меры: сокращение непрофильных расходов, отрезание административных бонусов и пр. Так как ситуация была сложной и неопределенной, от бизнеса требовалась незамедлительная реакция. Мы приняли решение отказаться от запланированной выплаты дивидендов, которая была намечена на апрель. Был выпущен пресс-релиз, где мы объясняли свое решение инвесторам, аргументировав его высоким уровнем неопределенности, который не дает нам возможности в настоящий момент расстаться с подушкой безопасности, накопленной под выплату дивидендов. Пообещали, что, как только ситуация стабилизируется, мы выполним все наши обязательства. Надо отметить, что инвесторское сообщество в целом отнеслось

спониманием к нашему решению. В разговорах один на один многие мне говорили, что мы поступили практично и разумно

сточки зрения долгосрочного развития компании.

Поэтому у нас получилась вполне комфортная финансовая подушка, которая позволила пройти кризисный период с хорошим запасом прочности. Мы смогли бы продержаться какое-то время даже при развитии самого пессимистичного сценария — полного отсутствия доходов, но, к счастью, такой вариант не реализовался. Нам также была обещана поддержка от акционеров: в тяжелой ситуации они были готовы кратковременно прийти нам на помощь, но и этого нам не потребовалось.

Точно такие же проблемы были и у всех наших клиентов. Дней на десять у нас прервалась связь с ними, просто потому что все работодатели занимались переводом персонала на удаленку и отладкой бизнес-процессов в онлайне. И понятно, что весной 2020 года всем было не до найма персонала.

При этом быстро активизировались компании, для которых всеобщий переход в онлайн стал мощным толчком к развитию, — организации, занимающиеся электронной коммерцией, продажей продуктов питания, бытовых вещей через интернет, логистикой и пр. В режиме всеобщего удаленного функционирования спрос на онлайн-услуги резко вырос, и таким

9 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

организациям в короткий срок требовалось нелинейно масштабировать персонал для выполнения своих обязательств перед клиентами. Это был вектор работы, на который мы направили часть наших ресурсов, помогая работодателям как можно оперативнее нанимать сотрудников, при этом с нашей стороны был отказ от принципа жестких продаж. Вместо этого наши усилия были направлены на успокоение клиентов и поиск эффективных путей, как можно привлечь сотрудников здесь

исейчас, пусть даже на короткое время и ограниченные задачи.

Всвязи с быстрым развертыванием ковидных госпиталей спрос на медицинский персонал возрос в десятки раз. В нашей компании давно существуют меры поддержки: для бюджетных организаций социальной направленности (образовательных, медицинских) мы бесплатно размещаем вакансии. И это был еще один вектор работы, на котором мы сфокусировались. Мы публиковали вакансии не только для «Коммунарки»: наши сотрудники созванивались с медицинскими учреждениями и ковидгоспиталями по всей территории России и предлагали наш сайт для поиска персонала на бесплатной основе. Конечно, все сначала были в шоке от происходящего, но после стадии принятия медучреждения публиковали на нашем сайте вакансии, собирали отклики, проводили собеседования, нанимали на работу не только врачей, но и младший медицинский персонал, трудоустраивали специалистов на частичную занятость. В апреле 2020 года число вакансий в сфере медицины и фармацевтики на hh.ru подскочило на 115% по сравнению с предыдущим годом, до 70000.

Отдельная кампания у нас была запущена и по волонтерам. Мы присоединились к всероссийской акции #мывместе, которую инициировали платформа Dobro.ru, Ассоциация волонтерских центров, Общероссийский народный фронт и Всероссийское общественное движение «Волонтеры-медики». На hh.ru появился специальный раздел, где публиковались вакансии для волонтеров и всех желающих оказать посильную помощь.

Наверное, мы одними из первых крупных игроков запустили серию обучающих вебинаров и для работодателей, и для соискателей. Весь коммуникационный напор, которым мы активно

9 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

В предыдущие кризисы для такого замера у нас еще не было адекватного инструмента. Находясь за стенкой у сейлзов, я просто по три раза на дню заходил к ним в департамент и спрашивал про настроения клиентов.

Нельзя сказать, что в 2020 году был уже формализованный процесс, скорее в этом плане у нас была достигнута определенная зрелость инструмента: функционал CRM позволял сейлзу оставлять короткие комментарии про настроение клиента в целом и его мысли про наем. Полученную на большом количестве компаний информацию уже можно было анализировать

иделать выводы по текущей ситуации.

Всентябре мы отменили эти замеры, потому что стало понятно, что рынок восстанавливается.

Конец апреля 2020 года: в последнюю неделю апреля падение вакансий начало замедляться. Это еще не было самой низкой точкой, которая пришлась на конец мая, но по реакции клиентов было видно, что уровень паники у бизнеса стал постепенно, но верно снижаться.

Как я говорил выше, рекрутинговый бизнес зависит не от конкретных цифр (рост ВВП, инфляция и т. п., то есть не от того, что уже случилось), а от ощущения того, что может случиться. И именно интуиция наших клиентов, их уровень страха/оптимизма/пессимизма во многом определяют желание и готовность нанимать новый персонал. Это было видно по всем предыдущим кризисам, и здесь мы наблюдали такое же развитие событий.

Май 2020 года: ежедневные замеры страха и клиентского оптимизма после привычных майских праздников продемонстрировали, что процент клиентов, которые планируют разморозить наем в ближайшее время, приближается к доле компаний, у которых наем остановлен. И стало понятно, что кризисная ситуация начинает переламываться. Люди осознали, что мы все пришли в какую-то новую реальность, в которой надо найти баланс и продолжать работать.

К о р о н а к р и з и с — 2 0 2 0 : п а н д е м и я C O V I D - 1 9 9 7

Я выдохнул где-то в середине мая, когда стало ясно, что низшая точка вот-вот будет пройдена и если не случится каких-то жестких изменений ситуации, то бизнес начнет приспосабливаться к новому способу существования. И да, нам нужно было запускать цикл сначала. Уже в июне в общем количестве вакансий мы вернулись к предкризисному показателю.

Быстрее всех к новой реальности приспособились электронная коммерция и логистика. Потом компании, чей уровень развития бизнес-процессов и цифровизации был настолько высоким, что они могли практически безболезненно работать на удаленке без потери качества работы. Тут скорее сыграла роль даже не отрасль, не размер компании, а некоторая комбинация:

1)уровня организационного развития, когда процессы понятны и они работают;

2)уровня технологического развития, когда ты эти процессы можешь оцифровать и работать через информационные системы, обеспечивая при этом высочайший уровень кибербезопасности;

3)уровня зрелости корпоративной культуры.

Героями предыдущих двух кризисов были финансисты, которые вытягивали компании из экономической нестабильности. В 2020 году главными героями стали HR-, ИТ-специалисты

испециалисты по информационной безопасности. Компании, которые понимали необходимость инвестиций в эти функции

иИТ-инфраструктуру, быстрее всех пришли в себя и получили конкурентное преимущество.

Вцелом наши потери в результате коронакризиса были намного более мягкими, чем в предыдущие кризисы: на полтора квартала пришлось отказаться от каких-то материальных благ — бонусы, «плюшки» соцпакета и т. п., но бизнесовых потерь не произошло. В начале третьего квартала планировали выплатить сотрудникам 50% продуктовой и административной премии, но в итоге выплатили 75%.

9 8 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

С середины июня 2020 года была развернута мощная маркетинговая кампания по всем каналам, включая ТВ и онлайн, что позволило нам существенно нарастить клиентскую базу.

В апреле 2020 года мы свернули наши рекламные бюджеты быстрее, чем конкуренты, в этом нам помогли гибкие договоренности с партнерами по ТВ-рекламе и возможность быстро перелоцировать ее с диджитал на телевидение. Сразу стало понятно, что в период локдауна выхлопа от нее не будет. У наших конкурентов «Авито» и «Работа.ру» рекламное продвижение продолжалось где-то до конца апреля — начала мая, потом и они свернули все свои рекламные кампании.

Как только во второй декаде мая мы почувствовали, что ситуация скоро будет стабилизироваться, начали активно думать, как выбрать момент для маркетингового удара по рынку, в какую аудиторию прицелиться и сколько для этого требуется денег. Не дожидаясь формальных процедур, обратились к совету директоров с сообщением, что по нашим ощущениям рынок должен начать оттаивать в самое ближайшее время. Мы попросили согласовать существенный дополнительный маркетинговый бюджет, чтобы, воспользовавшись ситуацией рекламного молчания конкурентов, вложить деньги в клиентский маркетинг и увеличить нашу долю на рынке. Мы решили, что готовы рисковать, взяв на себя обязательства. Нам быстро согласовали поддержку для проведения мощной маркетинговой кампании по рынку.

Сконца мая была запущена реклама в диджитал-каналах.

Вкачестве целевой аудитории был выбран средний и малый

бизнес. Маркетинг подготовил интересные предложения по бесплатным вакансиям для новых работодателей в сегменте МСБ, а также из пострадавших отраслей, общепита, спорта и фитнеса, туризма и т. д.

Потребовалось всего две-три недели, чтобы возобновить наши контрактные обязательства по ТВ-рекламе, и с третьей декады июня на полную мощность заработали все онлайн- и офлайнканалы. Работодательская активность нарастала молниеносно, и перед нами встала операционная задача — как не потерять

К о р о н а к р и з и с — 2 0 2 0 : п а н д е м и я C O V I D - 1 9 9 9

поток новых входящих клиентов. Служба регистрации клиентов (welcome-служба) работала по 12 часов и все равно не могла без задержек обработать все входящие клиентские заявки.

Мы выбрали удачный момент рестарта РК, рискнув сделать это в кризис, но наше решение было правильным и позволило существенно нарастить базу платящих клиентов.

Нам удалось приобрести значительный кусок рынка за счет того, что этот уникальный по своей природе кризис подтолкнул онлайн-коммуникацию во всех аспектах жизни — торговля, медицина, поиск работы. Банально: даже по физическим причинам работодатели не могли проводить интервью и собеседования с соискателями в привычной форме. Все эти опции оперативно были переведены в онлайн-формат. Компании, которые по той или иной причине все еще пользовались какими-то олдскульными вариантами поиска сотрудников (например, бумажными объявлениями), были вынуждены быстро перестраивать свои бизнес-процессы под онлайнрекрутмент. В этой связи мы подняли приоритет по запуску на нашей платформе инструментов для удаленного собеседования (видеоинтервью) и запустили чаты между соискателями и работодателями, которые теперь могут общаться как внутри нашей платформы, так и через внешние мессенджеры. Нам удалось попасть на гребень этой волны. Решения, которые в кризисное время приняла менеджерская команда, целиком и полностью оправдались, не только укрепив наши отношения с клиентами, но и увеличив долю компании на рынке.

Пандемия и перевод всех ресурсов в онлайн повлияли на ускорение превращения hh.ru из рекрутинговой платформы в глобальную коммуникационную платформу, то есть смену приоритетов в разработке и поднятие в бэклоге задач, связанных с коммуникацией и удаленной работой, в том числе создание чат-ботов, внутреннего мессенджера и платформы для проведения онлайн-собеседований.

1 0 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

COVID-19

Такого опыта не было ни у кого, и в этом была определенная сложность.

Мы за пару дней все проанализировали и поняли, что у нас действительно мало критических элементов, которые должны быть в офлайн, — АХО и кибербезопасность. То есть было бо- лее-менее понятно, что нужно делать для перевода работы всей компании в удаленный режим. И все быстро включились в процесс. Дежурные смены пользовались такси, чтобы минимизировать социальные контакты.

В самом начале локдауна было 7–10 дней, когда все компании разом переходили на удаленку. Был полный бардак и хаос. В этот момент стало страшновато, потому что не было понятно, с чем к нам вернутся клиенты.

Решение о переводе всех на надомный режим работы принималось управляющей группой (семь человек), также я был в контакте с акционерами. Мы сразу договорились, что основная коммуникация будет идти от имени нашего внутрикома. Коллеги из HR совершили маленький, но подвиг.

Риски

Да, у нас, как и у всех, были некоторые опасения по эффективности работы в удаленном формате, но, к счастью, они не реализовались. Все поняли серьезность ситуации и собрались. Компания очень взросло и четко среагировала на внешний вызов.

Яспециально просил мониторить поведение, настроение

иреакцию сотрудников. Но ни я, ни моя команда ни с какими серьезными инцидентами / негативной коммуникацией не столкнулись.

Сроки

Мы не верили, что после первого локдауна жизнь вернется в обычный ритм. Наблюдая за ситуацией в Китае, мы понимали, что так быстро все это не закончится. Наш самый оптимистичный сценарий — вернуться в офис после майских праздников.