HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 3 1

и добилась прекрасных результатов. С тех пор я решил больше не иметь посредников.

Может быть, сказывается моя интровертность, но я не готов подпускать к себе другого человека. Основной критерий назначения секретарем встреч — свободен ли у руководителя слот

вкалендаре или нет. А мне надо какое-то время работать одному, и я не уверен, что смогу настроить работу секретаря под свои потребности. Возможно, это говорит о моем неэффективном навыке делегирования.

Мне не нужен помощник. Для меня залог успешной работы состоит в том, чтобы правильно передать задачу человеку, тогда он не только сделает ее лучше, но и получит какой-то профит. К примеру, когда мне надо подготовить выступление для мероприятия, я знаю, что могу обсудить основные тезисы с нашим пресс-атташе Александром Джабаровым. Это же не говорит о том, что он мой ассистент, это часть его работы как прессатташе. То же самое происходит с внешними мероприятиями. Если я понимаю, что на конференции надо зажечь, а я так себе спикер, прошу Ольгу Мец взять на себя эту ношу.

Есть календарное планирование и есть планирование задач. Планирование задач многоуровневое. Начинается все с карты

вMind Map (интеллектуальная карта) в Mind Manager, где есть мои основные ключевые области. Такая иерархическая карта — мой радар, мои контрольные точки, о которых мне надо помнить и которые нужно регулярно пинговать.

Например, у меня есть ключевая область — финансы. Несмотря на то что это полностью зона ответственности финансового директора Григория Моисеева, у меня есть определенные точки контроля, по которым я либо получаю информацию из нашей BI-системы, либо мы обсуждаем их на наших регулярных встречах. Основная (как бы тривиально и непрофессионально это ни прозвучало) финансовая метрика, за которой я слежу каждый день, — приход денег от клиентов (не совсем корректно называть это продажами, но по сути это cash advances). Это самая наглядная метрика, позволяющая судить о том, что ждет

1 3 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

финансы компании через месяц-квартал-год, особенно когда у компании больше полумиллиона платящих клиентов.

Есть некий набор ключевых точек, которые мой радар должен прочувствовать на том или ином календарном отрезке (день, неделя, месяц, квартал). Дальше из него вытекают рутинные задачи, в том числе финансовая отчетность или какие-то метрики, про которые Ольга каждый понедельник рассказывает на Мanagement Мeeting. И я смотрю все данные там.

Приоритизация задач

Мотиваторы для развития разные на разных этапах. На первом этапе работы в компании мне было важно проявить себя, чтобы команда в меня поверила, показать сотрудникам, что я могу их чему-то научить. И из этого складывались проекты

изадачи, нацеленные на быстрое достижение ощутимых полезных результатов. На другом этапе это уже было достижение каких-то экономических показателей. Сейчас мы смотрим на капитализацию компании, что требует новых знаний и понимания того, какими факторами формирования стоимости руководствуются финансовые аналитики. Следующий драйвер для меня — что в компании останется после меня.

Уменя есть темы, которые потом воплощаются в проекты, а они, в свою очередь, делятся на задачи. Это краткая справка о том, как наполняется мой график с точки зрения целеполагания.

Если смотреть с точки зрения рутины, то это планируемые мероприятия. У меня со всеми членами команды есть регулярная встреча (это может быть один час каждую неделю, может быть 30 минут каждые две недели). Они существуют в том числе для того, чтобы тет-а-тет обсудить вещи, которые беспокоят.

Все эти встречи стекаются в обычный Outlook-календарь

ив Outlook tasks. Так удобнее и нагляднее, когда почта, календарь и все сегодняшние задачи перед глазами и в одном месте.

Моя интуиция

Хорошо бы менеджеру иметь образовательный пласт, который дает ему теоретическую основу для оценки людей и который

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 3 3

можно скрестить с интуицией. У меня такого системного подхода не было. Были курсы, статьи и прочая информация, которая задала какое-то направление. В целом я часто опирался на интуицию.

На квартальном правлении в рамках анализа мне не столько важны факты, сколько важно услышать, какие выводы сделали менеджеры, что они могли бы переделать. И основной мой вопрос звучит так: «Что бы вы сделали по-другому?»

Отношения с людьми

Это моя ответственность — дать человеку второй шанс, если я в него верю и ему просто требуется дать какую-то точку опоры. Самое простое для менеджера любого уровня (от руководителя группы до генерального директора) — сказать, что раз KPI не выполняется, этого человека надо уволить. Это самый простой выход из положения. Проще уволить, чем обсудить с человеком причины, из-за которых так получилось, правильно ли были поставлены KPI. Это требует определенных интеллектуальных усилий и ответственности. И кто-то из менеджеров не готов брать на себя такую ответственность.

Другой путь — послушать себя даже из серии «верю/не верю», резонирует тебе этот человек или нет. Если ты видишь, что человек логично объясняет свои неудачи, а неудачи рано или поздно случаются у всех, то это другой уровень ответственности, который готов или не готов менеджер на себя принять. В некотором смысле от менеджера требуется храбрость, чтобы отстоять свою точку зрения.

У меня было несколько случаев, когда я некорректно оценил потенциал людей, которые впоследствии показали отличные результаты уже в других компаниях. И, пообщавшись позже, я не увидел, что на новом месте человеку дали какие-то принципиально другие ресурсы. Очевидно, это были ошибки в оценке с моей стороны, которые повлекли за собой существенные потери талантов. И это заставило меня подумать и решить, что надо брать на себя больше ответственности. Что я и стараюсь делать сейчас.

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 3 5

вопрос. Скорее всего, при условии внедрения резерва эффективность не будет повышаться на постоянной основе, а денег

ссамого начала такая система будет поглощать много. Конечно, стратегически задачей надо начать заниматься,

но тактически я всегда думаю о том, что текущие цифры для такой живой компании, как HeadHunter, более приоритетны, чем туманные рассуждения о будущем. При этом я понимаю, что нам надо двигаться в направлении суперсистемного формирования кадрового резерва, когда у руководителя есть два человека, которые могут брать на себя и, может быть, дублировать какие-то функции или задачи.

Во-вторых, хочется, чтобы работа над созданием кадрового резерва шла чуть более системно и имела методологический подход. Пока что мы не очень формально и структурированно, но все-таки наблюдаем за некоторыми компаниями и берем их в пример как вариант level-1: рассматриваем, кто может какую работу потянуть и как выстроена система.

И в-третьих, если мы видим, что человека с нужными компетенциями у нас нет или мы не успеваем дорастить его до нужного уровня, чтобы это не несло рисков для бизнеса, тогда определяем профиль идеального кандидата и идентифицируем людей на рынке, с которыми можем начать переговоры. Нам помогает внутренний рекрутинг — у них есть такая практика.

Комбинация этих методов позволяет компании снижать риски.

Расставания

Если человек приходит и открыто говорит, чего ему не хватает в рамках компании, это нормальный разговор. С другой стороны, если человек приходит с офером на руках и просит повышения зарплаты, то в такие игры я не играю, сразу желаю ему успеха на новом месте.

Но в большинстве случаев люди подсознательно начинают подавать в той или форме сигналы, показывая, что они уперлись в потолок и смотрят на рынок.

Здесь для меня важно вот что: верю ли я в человека в долгосрочной перспективе и если верю, готов ли его отпустить, чтобы

1 3 6 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

на каком-то этапе его развития сделать предложение и вернуть вкомпанию.

Конечно, от нас уходили люди, от потери которых мне было больно и терять которых жалко. С такими людьми я продолжаю общаться и вижу, как они творят и работают на новом месте, анализирую, насколько они могут оказаться ценными для меня как с точки зрения чисто человеческих качеств, о которых у меня уже есть определенное представление, так и с точки зрения накопленных на новом месте hard- и soft-скиллов. Интересно, что на разных уровнях в HeadHunter постоянно происходят такие камбэки. Кто-то возвращается со словами «как тут хорошо», кто-то говорит: «Я теперь умею еще вот это, и я понимаю, что компании это требуется». Это нормальный профессиональный диалог.

Вызовы будущего

Глобальный вызов, который я вижу перед HeadHunter, — как совместить интересы акционеров и клиентов, а также совершенный продукт и команды компании. Конечно, всегда хочется продолжать расти высокими темпами, которые мы демонстрируем последние несколько лет. А еще хочется сохранять и увеличивать маржинальность бизнеса. Но важно сделать так, чтобы для команды работа была интересной, чтобы у нас был суперский продукт для клиентов.

Если говорить более конкретно, то развитие в рамках нашей текущей бизнес-модели на ближайшие два-три года нам понятно.

Если говорить, возможно ли появление крупных конкурентов, то, как показывает опыт, ответ отрицательный. «Авито» довольно долго двигалась, чтобы в какое-то время занять место Superjob как нашего основного конкурента.

У нас есть желание входить и работать в соседних сегментах HR-решений, например в образовании. Здесь перед нами — серьезные вызовы и задачи, к которым мы движемся пока через

О т н о ш е н и я с с о в е т о м д и р е к т о р о в и п р а к т и к и к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я 1 3 7

приобретение компаний. В целом понятно, в какие сегменты надо двигаться, но важно решить, в каком порядке, какие деньги на это тратить, делать что-то с нуля или входить с партнерами и начинать строить какие-то модели бизнеса. Это вызов, который зафиксирован в текущем варианте стратегии, который с нами разделяет совет директоров.

11ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Гуманистический метод — не методология. Это философия, внедрение которой сильно зависит от обстоятельств, менеджера и управленческой команды. Она должна идти от первого человека и в идеале пронизывать все уровни менеджерской иерархии. Именно менеджер должен построить в организации атмосферу, в которой будет работать исключительно уважительный подход к людям.

Назову две составляющие, которые, на мой взгляд, лежат

воснове гуманистического метода. Первая закладывается еще

враннем возрасте, когда формируется внутренний мир ребенка; вторая, назовем ее экстравертная часть, складывается при первых контактах на профессиональном поле.

1.Во главе угла, как я уже сказал, всегда стоит фигура менеджера, в котором гуманистический подход резонирует с его сущностью и укладом личности. И здесь большую роль играет воспитание человека, та среда, в которой он вырос; результат наблюдения ребенка за тем, как ведут себя близкие ему люди. Любовь и уважение пронизывают не только слова, но и мысли окружающих. Из подобных мелочей складывается отношение человека к миру. Таким людям будет

1 4 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

интересно учиться у других и впоследствии отдавать накопленное другим. То есть жизнь будет проходить в двустороннем информационном обмене.

Возможно, ценностный набор менеджера, которому близок гуманистический подход, складывается неосознанно.

2.Среда, в которой человек строил свою карьеру. Я полностью разделяю мнение коллеги по IBS: «Ценность любого человека в организации заключается в его полезности в широком смысле этого слова» — дать совет, поделиться контактом клиента, порекомендовать сотрудника или дать обратную связь по продукту, сервису или проекту. Если менеджер растет в такой атмосфере, он волей-неволей впитывает принципы среды, где неуважительное отношение к другим людям (как минимум) не позволит реализовывать бизнес-задачи и оправдывать ожидания руководства.

Мы живем не в вакууме, вокруг нас люди. Даже если ты суперумный аналитик, который оперирует только цифрами, необходимо понимать, что без взаимоотношений с коллегами и минимальной эмпатии невозможно добиться большого успеха.

Где эффективен гуманистический менеджмент

Прежде всего гуманистический метод наиболее эффективен в организациях, где основной ценностью является человеческий капитал. Сейчас такой подход все больше осознается и быстрее распространяется. Это легко объяснить, ведь, даже получив доступ к активам, не связанным с человеческим капиталом, к примеру лицензии на сотовую связь или на скважину, ты получаешь отличные материальные возможности для старта. При этом довольно быстро понимаешь, что они никак не помогают тебе в развитии. Мы видим, как люди, которые начинали заниматься работой с природными ресурсами лет 30 назад, быстро