HeadHunter успех неизбежен как стартап стал лидером онлайн-рекрутинга и изменил рынок труда

I P O 7 1

год, проведенный в постоянной боеготовности, положительно сказался на отработке road show — инвесторы остались довольны. Мы все сделали правильно.

Road Show

В середине апреля банкиры так составили график, что формальный запуск road show состоялся в Москве. В первый день мы провели несколько встреч, на которых были российские инвестиционные компании, пара инвестиционных российских банков и пара западных инвестиционных компаний, работающих на российском рынке и имеющих здесь серьезные представительства.

Вскоре полетели в Нью-Йорк, где в самый интенсивный день было 10–11 презентаций один на один. Инвестиционный бизнес в городе устроен так, что основные клиенты находятся на расстоянии трех-четырех кварталов друг от друга.

Маршрут получился следующим: Москва — Нью-Йорк — Лондон — Сан-Франциско — Бостон — Чикаго, а финишировали опять в Нью-Йорке. Это были адовы две недели.

Я, Гриша, Дима, Оля называли себя «Летающий цирк», по аналогии со знаменитым комедийным шоу «Монти Пайтон».

Было два направления работы. Команда road show проводила встречи с потенциальными инвесторами, делала презентации, отвечала на вопросы, рассказывала о стратегии (как будет расти бизнес, как планируем улучшать монетизацию, какие и когда собираемся запускать новые продукты, продвигать их, продавать и т. п.). В свою очередь команда инвестбанкиров формировала график встреч с потенциальными инвесторами, собирала обратную связь, то есть формировала «Книгу заявок» — некое виртуальное место, где потенциальные инвесторы, которые хотели бы приобрести акции, размещают официальные заявки. Не в плане подписанных контрактов, а в том смысле, что они говорят, какое количество акций и по какой цене будут готовы купить в момент листинга компании.

7 2 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

«Книга заявок» заполнялась вполне успешно: спрос в разы превышал предложение, и было ясно, что мы готовы. Переподписка по «Книге заявок», т. е. соотношение спроса к предложению размещаемых акций, была кратной. Листинг был назначен на 9 мая. Пока наша страна отмечала День Победы, на рынке в России шутили, что «Жуков с командой взяли штурмом NASDAQ».

День Х

БиржаNASDAQ—совершеннаямаркетингово-инвестиционная машина, где в день в среднем происходит два-три листинга. Утром 9 мая мы собрались в большом зале Биржи на Таймссквер. Мы были первые, кто выходил на листинг в тот день. К нам присоединились представители акционеров, прилетели коллеги из «Эльбруса» и Goldman Sachs. В качестве поощрения привезли в США на листинг и празднование делегацию сотрудников hh.ru, которые помогали с проектом и у которых на тот момент была действующая американская виза (поэтому список тех, кто реально помогал, немного разошелся со списком тех, кто в итоге смог прилететь).

Старт торгов — очень строгий тайминг, все расписано по секундам, и мы прошли довольно жесткий инструктаж от маркетингового координатора биржи. Сама процедура заняла 15–20 минут. Мы собрались за кафедрой, я нажал символическую (виртуальную) кнопку, оставил автограф, произнес приветственную речь на пару минут, сфотографировались — и все. Потом пошли делать снимки на улице, и прямо с камер трансляция выводилась на здание NASDAQ.

Еще в первый день Road Show в Нью-Йорке Goldman Sachs, согласно традиции, ровно в 17:00 окрасила светящиеся панно на здании офиса в красный цвет и пустила текст: «Поздравляем команду HeadHunter с началом процесса…» Мы успели прибежать с последней встречи, чтобы это увидеть. То же самое произошло 9 мая, а написано было: «Goldman Sachs приветствует

I P O 7 3

HeadHunter с размещением акций». И мы пошли в отель отмечать успех.

После IPO

Первое, что сделали, когда вернулись в Москву, — отоспались. Была эйфория, в офисе все нас поздравляли. Мы запустили образовательную кампанию, рассказывая, что HeadHunter меняет свой статус: из чисто российской технологической компании становится российско-международной с широкой базой иностранных акционеров. Объясняли, почему это хорошо для бизнеса, и т. п.

Пресса

Дальше пошла волна в СМИ. Все подчеркивали уникальность события — мировой инвестиционный рынок позитивно воспринял появление российской технологической компании, мы смогли подготовить все документы по жестким стандартам SEC. Шестилетняя пауза в IPO российских компаний в США была триумфально снята.

Из комментариев в соцсетях мне понравился пост всего из двух слов, который написал хорошо известный Алексей Басов, в тот момент работавший в «Ростелекоме»: «Марафонцы добегают». Это на 100% соответствует нашей философии.

В деловой прессе и в соцсетях коллеги, которые занимаются бизнесом, особенно технологическим, часто говорили, что мы подарили надежду. Если есть понятная, четкая стратегия, которая дает свои результаты; если есть отлаженная бизнес-модель; если есть прозрачная финансовая отчетность и никаких скелетов в шкафу по юридической части — имеются все шансы получить в том числе и международное признание.

7 4 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

Что касается коллег по международному рынку, они были, мягко говоря, удивлены, что нас — а) практически джоб-сайт и б) российскую компанию — так высоко оценили.

Прошла неделя, уже надо было закрывать квартал и делать первый формальный звонок с инвесторами. Конечно, мы очень волновались, потому что впервые требовалось заполнять отчетность, документацию для SEC. Это сейчас уже все происходит на автомате.

Дмитрий с присущей ему дотошностью расписал возможные вопросы-ответы, сценарии, спичи и т. д. Он и Григорий были основными коммуникаторами на первом после IPO инвестколле. Акционеры и аналитики были довольно благосклонны, мы получили хорошую обратную связь. Первый квартал 2019 года в целом получился удачным для компании, и пусть цена наших акций особо не изменилась, важно было первый раз пройти всю эту процедуру.

Сразу после IPO мы занялись процессом получения D&O Insurance (Directors and Officers Insurance) — страховки для тех случаев, когда акционеры сочтут, что топ-менеджмент и члены совета директоров приложили недостаточно усилий или сознательно действовали не в интересах акционеров. Страховка распространяется на ограниченный круг лиц, которые приняли на себя ответственность за негативные финансовые последствия неверно принятых стратегических решений. Это стандартная практика.

Для российских компаний вследствие слабо развитого корпоративного управления стоимость такой страховки была весьма высока. У нас много времени ушло на поиск пула страховщиков, который, с одной стороны, выставил бы адекватную стоимость за такой полис, а с другой — был презентабельным и позитивно воспринимался директорами и акционерами.

При покупке первой D&O-страховки мы не смогли убедить международных директоров в том, что в пуле страховщиков могут быть российские страхователи. Для них это была terra incognita, поэтому они не были готовы к такому сценарию. В итоге нас страховали исключительно западные компании,

I P O 7 5

что отразилось на стоимости. Сейчас нам удалось снизить цену,

имеждународные коллеги уже более лояльно относятся к российским страховщикам с высоким международным рейтингом.

Яопасался, что после выхода на IPO компания станет менее предприимчивой, более осторожной и неповоротливой, потеряет дух стартапа. Такой риск был, но все обошлось.

Сильно поменялась жизнь сотрудников, которые контактируют с аудиторами. Это не только финансисты и юристы, но и ИТ, кибербезопасность, разработка, биллинг — огромный пласт людей, влияющих на то, как работает система учета, и на процессы, которые формируют итоговые показатели работы компании.

2019 год был сложным с точки зрения необходимости устранять претензии аудиторов. Мы потратили на это много времени: пришлось завести новые функции, нанять сотрудников, поменять/усложнить некоторые процессы, ускорить подготовку отчетности по МСФО. Мне кажется, благодаря позитивному настрою топ-менеджеров появление таких не технических, не предпринимательских, не наших в широком смысле этого слова людей не сказалось на команде в целом. Они достаточно быстро ассимилировались с нашей корпоративной культурой.

Сентябрь 2019 года: рыночная капитализация достигла $1 млрд. Было очень приятно, что рынок так высоко нас оценил

ибыстро пустил в «клуб единорогов». На российском рынке многие удивлялись. Во внутренних коммуникациях мы еще долго обыгрывали эту тему: на новогоднем корпоративе под потолком висел огромный зеркальный единорог.

У нас были проработанные модели по росту стоимости компании, просто в реальности мы чуть быстрее стали двигаться по этой модели.

Еще через год, в сентябре 2020-го, капитализация достигла $2 млрд. Сначала это было что-то мимолетное, ведь если посмотреть на графики, то стоимость скорректировалась, и только после пандемии она стабильно закрепилась на данной отметке. Это тоже несколько опережало наши представления, как будет расти капитализация. Для компании наших размеров, для jobбордов во всем мире это отличное достижение.

Историческая справка. Финансовый кризис 2008 года начался с ипотечного кризиса в США, но был таким глобальным, что зацепил и Россию.

Первым признаком начинающегося кризиса в России стал понижающий тренд на российских фондовых рынках в конце мая 2008 года, который перешел в обвал котировок в июле.

В июле-августе 2008 года от Правительства РФ начали поступать сообщения про мировой кризис и его влияние на экономику России. В сентябре-октябре были объявлены первые антикризисные меры, направленные на решение самой неотложной на тот момент задачи: укрепление финансовой системы России.

06КРИЗИСЫ

Мировой экономический кризис 2008 года

12 ноября 2007 года: Михаил Жуков присоединяется к компании как советник генерального директора.

6 февраля 2008 года: Михаил Жуков вступает в должность генерального директора.

Конец апреля 2008 года: Михаил на три недели попадает в больницу с перитонитом.

Май 2008 года: наблюдая за статистикой продаж, с середины мая мы заметили снижение прихода денег. И дело было не в объеме полученных от клиентов средств, а в отрицательной динамике по сравнению с данными прошлых лет: на графиках было видно, что цифры ведут себя совсем по-другому, чем год назад.

Выйдя из больницы, я начал разговаривать с менеджерами по продажам, и они повторяли реакцию клиентов: «Так, подожди немного. Мы посмотрим, как будут развиваться ближайшие события, и после этого сразу же проведем оплату». Когда число таких клиентов достигло критического уровня, стало понято, что события начинают развиваться по крайне негативному сценарию. При этом, если говорить про показатели

7 8 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

российской макроэкономики, внешних формальных признаков в конце мая еще не было.

У менеджерской команды не было сценариев преодоления кризиса. Все каждый день приходили на работу с надеждой, что вчера был самый плохой день и уже вот-вот все начнет восстанавливаться, и так по кругу.

Составленный буквально на ходу антикризисный план компании выглядел так:

•на 25% сократить доходы топ-менеджмента;

•урезать часть расходов, оставив только минимальный бюджет, необходимый для поддержания жизни офиса;

•обнулить все бюджеты, связанные с развитием бизнеса;

•даже очень скромный на тот момент бюджет на маркетинг полностью заморозить.

Сточки зрения технического департамента была полностью прекращена разработка, ИТ-специалисты работали только на поддержку работоспособности платформы.

Но, к сожалению, этих мер было недостаточно, и в конце лета, когда кризис стал бушевать в полную силу, пришлось сокращать сотрудников. Мы решились на это, когда поняли, что через месяц у нас просто не хватит денег на выплату заработной платы, если мы сейчас не уменьшим ФОТ на N денег. Компания одномоментно рассталась с третью штата: из 400 человек были уволены 120 сотрудников из департаментов, напрямую не связанных с клиентами (маркетинг, продукты, разработка и т. п.). Сократив численность персонала, удалось договориться с арендодателем об уменьшении платежей за счет сдачи в субаренду части площадей. Компания сжималась всё больше и больше, как и наш бизнес.

Мы планировали проводить сокращения в два этапа. На первом составили список проектов, без которых компания сможет выжить. На втором попросили руководителей подготовить списки сотрудников, без функционала которых их департаменты смогут продолжать работать. Так как раньше в компании

8 0 H E A D H U N T E R : У С П Е Х Н Е И З Б Е Ж Е Н

персонала и начать возвращаться к нормальной жизни. Кли-

ентский трафик падал до декабря, а потом начал восстанав-

ливаться.

C сентября 2008 года сильно вырос соискательский трафик. Попавший под сокращения офисный персонал массово бросился искать работу, что для нас стало побочным положительным эффектом. Не вкладывая больших средств в маркетинг, благодаря кризису HeadHunter смог получить гораздо больше активных резюме и соискательской аудитории, чем это произошло бы в обычное время. Осенью 2008 года пришлось докупать сервера, чтобы выдерживать такую нагрузку потрафику.

Из кризиса мы вышли изрядно потрепанные, но живые, получив сильный прирост по резюме. Отношения с клиентами, с которыми мы прошли этот этап и которым всегда старались идти навстречу — в плане отсрочки платежей, начисления бесплатных вакансий или отгрузки вакансий до получения платежа и т. п., — только укрепились. В этом смысле кризис ускорил наше развитие и укрепил отношения с клиентами.

После этого в компании была введена политика минимального найма, которая позволила пройти следующие два кризиса без кадровых потерь.

События развивались таким образом, что к моменту кризиса компания не так сильно зависела от первого лица компании, как я привык, и я был в некотором замешательстве. Надо было менять свою модель, ответив себе на вопросы: «Что я должен делать, чтобы быть полезным компании?» и «Клиенты идут, маркетинговый бюджет тратится — чем я, как первый человек, могу быть полезным компании?».

Но как только грянул кризис, я быстренько себя нашел. Опыт 1998 года помог найти точку опоры в новой системе координат. Можно сказать, что кризис пошел мне на пользу с точки зрения моего внутреннего развития.