Я спрашиваю — мне отвечают инструменты искусного диалога

Глава 9

Вопрос «для третьих лиц»

Представьте: учитель ведет урок истории. Школьникам лет по четырнадцать — самый безумный возраст! Вдруг тянет руку один из учеников. Парень умный, по успеваемости — второй в классе.

Учитель, не чувствуя подвоха, кивает, разрешая задать вопрос.

— А кто основал Трою? — вдруг спрашивает мальчик. Учитель не знает. Он пытается уйти от ответа, но маль-

чик непреклонен. Он требует назвать имя основателя. Как вы думаете, так ли важно было мальчику узнать

это имя? Абсолютно неважно. Более того, мальчик всем видом показывает, что ему-то, Коле Красоткину, это имя отлично знакомо. А вот учитель Дарданелов, конечно же, его не знает.

Вы совершенно правы: мы вспомнили эпизод из «Братьев Карамазовых» Федора Достоевского.

«…Коля и сам держал его на почтительном расстоянии, уроки готовил отлично, был в классе вторым учеником, обращался к Дарданелову сухо, и весь класс твердо верил, что во всемирной истории Коля так силен, что «собьет» самого Дарданелова. И действительно, Коля задал ему раз вопрос: „Кто основал Трою?“ — на что Дарданелов отвечал лишь вообще про народы, их движения и пере-

селения, про глубину времен, про баснословие, но на то, кто именно основал Трою, то есть какие именно лица, ответить не мог, и даже вопрос нашел почему-то праздным и несостоятельным. Но мальчики так и остались в уверенности, что Дарданелов не знает, кто основал Трою. Коля же вычитал об основателях Трои у Смарагдова, хранившегося в шкапе с книгами, который остался после родителя. Кончилось тем, что всех даже мальчиков стало наконец интересовать: кто ж именно основал Трою, но Красоткин своего секрета не открывал, и слава знания оставалась за ним незыблемо».

Герой Достоевского продемонстрировал отличный пример «вопроса для аудитории». Такие вопросы задаются конкретному человеку, но цель их — не получить ответ, а заявить о себе или произвести впечатление на широкий круг слушателей.

Как лучше всего формулировать такие вопросы? Есть несколько правил.

Основывайтесь на том, что сказал спикер

Особенно хорошо этот прием срабатывает, когда вам нужно создать позитивное впечатление о себе не только у аудитории, но и у спикера.

Подготовьтесь к вопросу. Записывайте то, что говорит лектор или ведущий (лучше записывать в блокнот: когда человек что-то пишет в телефоне, у окружающих создается впечатление, что он занят своими делами и игнорирует происходящее), а затем верните ему его же цитату.

Даже если ваше выступление не запланировано, вы всегда можете поднять руку и сказать:

— Разрешите одну реплику? Я займу меньше минуты. С вероятностью 99% вам не откажут. Теперь ваша задача — уложиться в минуту и задать вопрос, который удивит и слушателей, и спикера. Проверьте себя: если ваше сообщение заставляет сказать «Хм, а ведь правда…», «Хм, а ведь мы об этом не подумали…», «Хм, вот оно как

может быть…» — значит, вы попали в цель.

Однажды в компании шло совещание. Руководители

иэйчары решали, как заставить сотрудников работать лучше и эффективнее. Составляли списки курсов, на которых сотрудников можно обучить, и списки штрафов, которыми их можно обложить.

Вдруг руку поднял молодой кадровик.

—Извините, один вопрос, — он улыбнулся. — Иван Сергеевич сказал — «наших сотрудников нужно не только наказывать, но и мотивировать», а мы пока говорим только о штрафах. То есть наши сотрудники понимают, как работать не надо. А что, если они не понимают, как надо? Может быть, помимо штрафов нужно разработать систему поощрений?

Идея такой обратной связи, к слову, была в головах у каждого, кто пришел на совещание. Но этот кадровик смог сформулировать проблему максимально просто

иафористично: «Что, если наши сотрудники понимают, как работать не надо, но не понимают, как надо?» От этой фразы и стали отталкиваться эйчары, создавая чек-лист по обратной связи.

А главному эйчару, тому самому Ивану Сергеевичу, было приятно, что его цитируют. После совещания он предложил кадровику побеседовать один на один. Удачная реплика молодого сотрудника не вылилась в повышение по службе, но руководители стали узнавать его в лицо.

Представьтесь

Если вы не уверены, что собравшиеся вас знают, назовите себя перед тем, как подать реплику. Сделайте это коротко: «Иван Петров, отдел развития персонала», «Мария Соколова, логистика», «Юрий Смирнов, сборочный цех».

Не критикуйте того, кого цитируете

Как правило, карьеру «на репликах» начинают молодые, умные, но не очень известные люди. Умных и опытных уже зовут в спикеры и докладчики.

Представьте: вы работаете в компании 20 лет, знаете ее вплоть до треснувшей чашки на офисной кухне. И вдруг на совещании встает юнец, который года здесь не проработал, и заявляет:

— Все, что вы говорите, — полная ерунда.

Нет, в реальности он скажет что-то вроде «система SWAT-анализа, которую вы так продвигаете, далеко не самая новая», но вы-то услышите именно то, что написано выше.

Какую реакцию вызовет у вас юный выскочка? В лучшем для него случае вы уйдете в оборону, в худшем — нападете.

Выйдем из роли опытного сотрудника и примерим роль того самого умного юнца. Что делать ему, чтобы быть услышанным и не отвергнутым?

Взять спикера в союзники. Сделать перед ним реверанс в его сторону. Опустить критическую часть своей реплики и сразу перейти к вопросу.

Однажды в редакцию районной газеты пришел молодой журналист Егор. Даже не в штат — на стажировку после третьего курса. Дело было в начале нулевых, и газета толькотолько получила компьютеры для каждого сотрудника.

На оперативке главный редактор Федор Акимович распекал подчиненных: опять неудачные снимки к статьям!

—Ну вот же! Вот же! Фотограф сделал хорошие, почему вы берете на полосу это убожество?

—Да у меня времени не было толком посмотреть, — оправдывался опытный журналист. — Сейчас фотографии только в компьютере у Димки, он же не распечатывает их на карточках, как раньше. А к компьютеру не прорвешься! То Димке надо новые фотки слить, то Валя пришла выбрать фотографии, то Зинаида Пална. Еле выкроил пять минут, выбрал первое, что успел…

Егор мысленно хватался за голову: «Господи, они не знают, что все компьютеры редакции можно объединить во внутреннюю сеть! Не нужно бегать к Димке смотреть фотографии — каждый может открыть Димкину папку на своем компьютере!»

Ему хотелось крикнуть: «Вы же дремучие совсем! Как так можно?!»

Но он встал и сказал:

—Федор Акимович, можно вопрос? Вы правильно говорите: Дима делает отличные снимки, но они не попадают на полосу...

Парень усилием воли удержал в себе фразу «Ну есть же элементарное решение, как вы можете о нем не знать?»

ипродолжил:

—А что, если объединить все компьютеры редакции в сеть, чтобы с каждого рабочего места можно было посмотреть фотографии? Это несложно, я могу сделать!

Егор и правда мог: в начале нулевых техподдержка как таковая только появлялась, а потому любой мало-мальски продвинутый пользователь ПК казался почти программистом. Главный редактор ухватился за предложение

практиканта. Уточнил, сколько это будет стоить, какое время займет отладка системы и обучение сотрудников… После того как практика Егора завершилась, Федор

Акимович сказал:

— Знаешь что, парень? Оставайся-ка ты у нас. Знаю, ты учишься в облцентре, но хоть раз в неделю приезжай, проверяй, как работает система. На моих у меня надежды нет, а тебе я доверяю.

Егор поблагодарил — и полтора года после этого проработал «выездной техподдержкой» районной редакции. Сам он потом признавался, что этот опыт дал ему очень много.

Не перетягивайте одеяло на себя

Помните: говорить надо по теме. Свой позитивный опыт можно использовать только как пример.

Часто возникает соблазн вскочить и воскликнуть:

— Да что ж вы ломитесь в открытую дверь! Смотрите, мы уже все придумали. Делайте как мы, и у вас тоже будет все хорошо!

На самом деле вы абсолютно правы: действительно все уже придумано, действительно «они» танцуют на тех же граблях, какими набили шишки вы некоторое время назад. Если ваш опыт учли…

Не учтут. Насильно сделать счастливыми невозможно никого — ни человека, ни организацию. Еще и вас сочтут хвастуном и «в каждой бочке затычкой». (Помните эту дразнилку? Для советского школьника она, кстати, была весьма обидна.)

Как донести свой опыт? Опять же, через вопрос. А еще — через пример.

Однажды нам довелось стать свидетелями совещания музейных работников. Допустим, из музея Достоевского

имузея Толстого (скажем сразу: в реальности ни к одному из этих классиков они отношения не имели).

Совещание было посвящено развитию музея Льва Толстого. Обсуждали, как внедрить там систему аудиогидов — портативных проигрывателей с наушниками, с которыми посетители ходят по залам, слушая записанный рассказ экскурсовода.

Проблем было две: как записать этот рассказ, чтобы человеку было удобно слушать (ведь все люди ходят с разной скоростью!) и где взять на это деньги.

—Можно вопрос? — подняла руку представительница музея Достоевского, которую пригласили на совещание, что называется, в последних рядах. — Скажите, пожалуйста, а в чем цель внедрения аудиогидов? Дело в том, что мы проходили через это год назад. Потратили кучу времени

исил, а теперь видим, что проект не окупается и вряд ли окупится: люди не хотят ходить по музею в наушниках. Выбирают либо живого экскурсовода, либо свободное посещение. Но выход мы нашли. Если вам интересно, могу рассказать после совещания.

Тон женщины был предельно корректным: она всеми силами показывала, что ее задача — не похвастаться успехами, а найти решение для музея Толстого. Но она очень грамотно выстроила интригу, пообещав дать правильный ответ лишь «на полях».

—Нет уж, расскажите сейчас, нам это важно! — запротестовал представитель музея Толстого и тем самым дал ей карт-бланш на выступление.

Впрочем, женщина и дальше оставалась корректной.