Механизм организационных кризисных коммуникаций

Глава 3. Корпоративный сторителлинг в системе кризисных коммуникаций

Вюридической социальной сети 9111.ру контристории повествуют

отом, что кампании по борьбе с табаком были неудачными, криминальными и даже параноидальными, о чем говорят заголовки материалов:

«Кто и зачем проплатил антитабачный закон», «Антитабачная кампания как свет погасшей звезды», «Антикурительная паранойя»33.

Беспристрастным не остается даже такое издание, как журнал «Коммерсантъ. Власть». «Борцов с курением часто обвиняют в лукавстве, в скрытых интересах, в двойных стандартах, – говорится в публикации. – Для этих обвинений есть основания, разумеется». А далее приводится несколько контристорий, одна из которых звучит так: в конце 2008 г. британские газеты сообщили о смерти, напрямую связанной не столько с курением, сколько с запретом на него. Лоуренс Уокер, 61-летний налоговый служащий из Сент-Колумба в Корнуолле, бросился со скалы в море после того, как местный паб ввел запрет на курение. Газета The Mirror цитирует одного из его друзей: «Он чув-

ствовал себя оскорбленным. Для него было унизительно стоять на улице и курить»34.

Таким образом, сторителлинг является сегодня распространенным методом работы современных корпораций, направленным в первую очередь на привлечение внимания к их деятельности и продуктам. Сторителлинг – это оптимизированное и актуальное для профиля организации изложение «простых» и легендированных фактов, символов, предположений. Производство историй поставлено в современных корпорациях на системную основу, что является важным фактором сохранения их конкурентоспособности на рынке. Двигателем истории является конфликт. Бесконфликтный сюжет обладает значительно меньшим потенциалом привлечения внимания, а затем и достижения актуального результата, чем проблемная история. Действия компании, направленные на управление конфликтом, демонстрируют ее ценности, дееспособность, умение решать возникающие проблемы.

Практически каждая компания, хотя и в разной степени, находится в поле критики общественным мнением, транслируемым как с помощью средств массовой информации, так и любой группой или индивидом в социальных сетях. Проявлениями критического отношения или даже информационной войны становятся антиистории, т. е. рассказы о негативных действиях организации или вредных аспектах ее продукции. В этом случае конфликт не становится поводом для

33Сергеев Дмитрий. Инициаторы антитабачного закона: «героев» надо знать в ли-

цо! Сайт юридической социальной сети. 13.06.2015. URL: https://www.9111.ru/questions/ 777777777772408/ (дата обращения: 15.01.2022).

34Зубов Николай. Огоньку не найдется // «Коммерсантъ. Власть». 29 ноября 2010. URL: https://wwwkommersantru/doc/1544476 (дата обращения: 15.01.2022).

61

Г л а в а 4

ДИСКУРСИВНЫЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ КРИЗИСОМ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ИНТЕРНЕТ-СРЕДЕ

Организационный дискурс в ситуации кризиса

Для понимания возможностей оперативного реагирования на вызовы, риски и угрозы, с которыми сталкиваются современные организации (независимо от профиля их деятельности), необходимо обратиться к анализу технологических форм и инструментов, используемых для взаимодействия с внутренней и внешней средой. В глобальном информационном поле и его локальных контекстах это взаимодействие многократно опосредовано и усилено разными медиа – особенно в сети Интернет, позволяющей поддерживать контакт со множеством социальных групп. Медиа в качестве посредников образуют в организациях собственную среду, для понимания которой нужно выявить и изучить особенности медиадискурса в качестве особой языковой (знаково-сим- волической) подсистемы, выполняющей роль средства коммуникации в Интернете. Системные исследования медиадискурса осуществляются прежде всего в рамках социолингвистики, где наибольшую известность получили работы Т. ван Дейка, Д. Матисона, Р. Водак, М. Йоргенсен, Л. Филлипс и др.1 Продолжая традицию исследований в русле, намеченном указанными авторами, и дополняя ее работами С. Титц, Л. Коэн и Дж. Массон, далее мы обратим внимание прежде всего на взаимосвязь организационного дискурса и практик управления кризисом в зависимости от форм коммуникации в новых медиа (прежде всего в Интернете).

Под дискурсом в дальнейшем будем понимать вид социальной коммуникации, ориентированный на обсуждение действий, событий,

1См. Ван Дейк Т. А. Язык. Познание. Коммуникация. Москва : Прогресс, 1989. 310 с.; Матисон Д. Медиа-дискурс: анализ медиа-текстов. Харьков : Издательство «Гуманитарный Центр», 2013. 264 с.

63

Механизм организационных кризисных коммуникаций

фактов относительно значимых аспектов социальной жизни и находящий свое выражение в устных, письменных или изобразительных текстах, рассматриваемых в социальном контексте и дающих представление об участниках и условиях общения. Соответственно, организационный дискурс может быть представлен как смысловое пространство взаимодействия и столкновения разных точек зрения, сообщений, высказываний, утверждений, часть которых обладает легитимным статусом и считается нормообразующей и даже канонической при формировании представлений о нормах деятельности компании, порядке ее создания и развития, наследовании традиций и т. д., а другие выстраивают критическое отношение к утверждаемому «канону», оспаривая его право на универсальность и неизменность. Взаимосвязь этих аспектов и их соотнесенность в рамках организационной коммуникации традиционно поддерживается дискурсивными практиками, которые разворачиваются с точки зрения соотношения состояний и процессов консенсуса, кризиса и конфликта. Кризис в таком понимании предстает лишь как одна из стадий постоянного изменения в развитии организации, одна из фаз и возможностей ее трансформации, где не предусматривается возвращение в прежнее состояние, но неизбежен переход в следующую фазу развития.

Как отмечают исследователи языка организационной деятельности, «организация состоит из разнообразных дискурсов. Потенциально это допускает существование множества организационных реальностей, которые могут накладываться и проникать друг в друга. Таким образом, исследователи организаций могут изучать дискурсы не только по отношению к людям, которые их используют, но и в терминах других дискурсов»2. При этом организация как «дискурсивная формация» (М. Фуко) предстает не просто как совокупность или группа людей, объединенных общими (статично фиксируемыми) ценностями, нормами и правилами совместно осуществляемой деятельности, но и поле интеракций, пространство коммуникации, обмена информацией в процессе взаимодействия, когда нормы и правила не только используются / исполняются, но и постоянно воспроизводятся, интерпретируются и переосмысляются. Точнее, в организации, которая предстает как поток изменений и установлений, они ре-актуализируются, переинтерпретируются и трактуются заново.

«Организации существуют только потому, что их члены создают их посредством дискурса. Это не означает, что организации – это лишь “сплошной” дискурс. Скорее, дискурс – это основное средство,

2Титц С., Коэн Л., Массон Д. Язык организаций. Интерпретация событий и создание значений. Xарьков : Издательство «Гуманитарный Центр», 2008. С. 161.

64

Глава 4. Дискурсивные практики управления кризисом в организационной интернет-среде

с помощью которого члены организации создают гармоничную социальную реальность, придающую смысл тому, кто они есть… Однако, несмотря на то, что дискурсы играют действительно важную роль в создании паттернов понимания, которые мы принимаем и применяем к нашим социальным интеракциям, тем не менее, мы не ограничены и не детерминированы какими-либо конкретными дискурсами. Скорее, люди могут – и они это делают – разрушать эти фреймы (структуры), оспаривать традиционные взгляды и вводить новые значения и социальные практики»3.

Важную конститутивную роль в установлении дискурсивного порядка организации играют корпоративные истории. «Истории можно использовать концептуально – как средства, которые применяют / навязывают организациям для достижения целей или для конструирования публичного имиджа… Часто истории кодируют особые корпоративные ценности или кодексы поведения или являются частью конструкции “корпоративной истории”, которая продвигает “социальное лицо” организации. Кроме того, эти истории увеличивают и усиливают “корпоративное эго”, образ компании как автономного и стратегически предусмотрительного актора»4.

Для понимания сущности и особенностей организационного дискурса особую роль может сыграть концепция стейкхолдеров (stakeholder theory), используемая в стратегическом менеджменте и теории управления для объяснения стратегии развития организации с учетом позиций и интересов «заинтересованных сторон», непосредственно или косвенно оказывающих влияние на деятельность организации или ее окружение5. Они имеют возможность достигать своих целей, выступая в качестве неформальной коалиции на основе деловых и партнерских отношений, которые по мере совпадения или различия интересов не всегда носят характер сотрудничества, но могут быть и конкурентными.

Известные эксперты и теоретики менеджмента Р. Акофф и Э. Фримен пришли к выводу, что любая организация является не изолированной социальной единицей, но элементом той среды, в которой она действует, влияет и сама испытывает влияние своего окружения – местных сообществ, потребителей, поставщиков, а также персонала, инвесторов и акционеров. В качестве групп, прямо или косвенно заинтересованных

3Титц С., Коэн Л., Массон Д. Язык организаций. Интерпретация событий и создание значений. С. 157–158.

4Там же. С. 123.

5См.: Freeman E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge : Cambridge University Press, 2010. 292 р.

65

Механизм организационных кризисных коммуникаций

вдеятельности корпорации, могут выступать общественные организации, органы власти, а также будущие поколения. Поэтому организация является открытой структурой и многие социальные проблемы можно преодолеть, если переустроить основные институты и наладить эффективное взаимодействие стейкхолдеров как «заинтересованных лиц»

всоциальной системе.

Тогда социальное партнерство реализуется в виде двух- и многосторонних договоров, предполагая наличие системы социальных гарантий для всех участников установленных взаимоотношений. Механизмами регулирования отношений между партнерами выступает дискурсивная система норм и правил, процедур их реализации, нормативов, на основе которых оценивается эффективность связей, а также система социального контроля соблюдения установленных правил. В таком варианте социальное партнерство становится мощным стимулом для развития общественной и бизнес-среды как универсального контекста взаимодействия, сцены для реализации интересов разных социальных субъектов. Это необходимый формат организации социальной жизни, где встречаются «разные и равные», среди которых каждый участник социального партнерства предстает как заинтересованное лицо или сторона общего процесса развития.

Публичная сфера, с точки зрения стейкхолдеров, выступает как платформа для реализации сети взаимоотношений разных заинтересованных сторон, где ситуации и события, происходящие с одним субъектом, оказывают прямое или косвенное влияние на состояние и интересы другого6. При этом стейкхолдерами организации могут считаться любые индивиды или группы, оказывающие влияние на развитие ее деятельности, что становится возможным за счет влияния на принимаемые руководством решения. И поскольку стейкхолдеры так или иначе вовлечены в этот процесс и его последствия, их интересы должны учитываться и по возможности удовлетворяться представителями компании, особенно в ситуации кризиса.

В этот период при взаимодействии со стейкхолдерами ключевым для организации становится коммуникативный аспект системы антикризисного управления. Такая система включает в себя взаимосвязанные механизмы и инструменты, позволяющие предусмотреть возможности разных рисков и угроз для организации (в том числе прекращения ее деятельности) и выстроить защиту от кризисных ситуаций. Одним из основных инструментов антикризисного управления выступает коммуникация, которая позволяет связать воедино все элементы

6См.: Попов С. А., Фомина Л. Л. От теории стейкхолдеров – к реализации концепции общих ценностей // Российское предпринимательство. 2013. № 2 (224). С. 60–65.

66

Глава 4. Дискурсивные практики управления кризисом в организационной интернет-среде

иподсистемы организации, а ее эффективность определяет качество управленческих решений и скорость их принятия в условиях кризиса. Именно от принятых решений зависит, будут ли преодолены угрозы

идостигнуты цели по предотвращению возможного ущерба для организации, ее партнеров и отрасли в целом. Причиной кризиса могут послужить такие взаимосвязанные между собой угрозы, как общественная напряженность, финансовые потери и утрата доверия.

В целом управление кризисом можно разделить на три этапа, соответствующих фазам развития кризиса, – докризисный, собственно кризисный и посткризисный. На докризисной стадии основная задача состоит в определении и снижении степени рисков, которые могут привести к кризису. Должна также быть предусмотрена специальная программа, которая включает в себя разработку и тестирование плана управления кризисом, подбор и обучение команды антикризисного управления, ее тренинг в конкретных ситуациях возможного кризиса. Считается, что организации могут лучше справляться с кризисом, когда они имеют план управления им (который обновляется не реже одного раза в год), подготовленную группу по управлению кризисом, проводят тренинги для тестирования планов и команды не реже одного раза в год и имеют шаблоны кризисных сообщений (заявление руководителя, шаблон пресс-релиза, бэкграундер). Планирование и подготовка

позволяют кризисным командам быстрее реагировать и принимать более эффективные решения7.

На этапе развития кризиса проявляется позиция руководства организации в его отношении к происходящему. Реакция на кризис может быть разной и во многом определяется типом кризиса, его последствиями и уровнем общественной угрозы. Но в любом случае необходимо начинать с создания и распространения сообщений-историй, позволяющих уменьшить возможный ущерб репутации компании. Для своевременного и эффективного реагирования на кризисные ситуации рекомендуется особое внимание уделить следующим моментам:

1)нужно продемонстрировать свою готовность дать оценку случившемуся как можно раньше, лучше в течение первого часа;

2)необходимы точность и полнота в освещении и интерпретации фактов, тщательная их проверка;

3)обязательна последовательность в озвученных комментариях;

4)должны быть задействованы все доступные каналы коммуникации;

5)общественная безопасность должна стать главным приоритетом;

7Crisis management and communications. Institute for PR 2007. Posted on October 30. URL: https://instituteforpr.org/crisis-management-and-communications/ (дата обращения: 04.08.2018).

67

Механизм организационных кризисных коммуникаций

6)выражая обеспокоенность произошедшим, необходимо помнить о своих сотрудниках;

7)будьте готовы предоставить дополнительные комментарии относительно последствий и возможного ущерба.

На посткризисном этапе, когда организация постепенно возвращается к нормальному состоянию, важно использовать коммуникацию для восстановления репутации. Так, чтобы избежать потери доверия со стороны разных групп общественности, от организации должна поступить дополнительная информация о принятых ею мерах для минимизации ущерба и выхода из кризисной ситуации (особенно если представить такую информацию было обещано). Интенсивность коммуникации на этом этапе зависит от объема обещанной информации и от времени, необходимого для восстановления репутации. Для минимизации репутационных потерь в организации должен быть разработан план кризисной коммуникации для внешней и внутренней аудитории.

План коммуникационных действий организации в условиях кризиса должен предусматривать возможность:

1)осуществления аналитической работы (выявления потенциально возможных кризисных ситуаций, краткого описания события, источника и причин кризиса, значимой целевой аудитории, потенциальных угроз репутации компании, возможных последствий);

2)выделения ресурсов для защиты репутации (антикризисный штаб, коммуникационный протокол, актуальная база данных СМИ и журналистов, информационный пакет, описание мероприятий по оперативной организации работы кризисного центра, сформированный пул лояльных представителей целевой аудитории);

3)описания демонстрируемой позиции компании (определение кризиса, его причин и условий, возможностей его преодоления и ликвидации последствий);

4)построения коммуникационной стратегии (проработка основного

содержания антикризисных коммуникаций, описание характера и каналов продвижения компанией своей версии случившегося,

а также выдвижение контраргументов оппонирующей стороне);

5)подготовки историй как информационных посланий для целевых групп (набора материалов, позволяющих предъявить сильные стороны и преимущества компании в ответ на аргументы ее противников, конкурентов или пострадавших от кризиса, управления вниманием аудитории и всех вовлеченных в ситуацию);

6)определения средств и каналов коммуникации (с учетом возможностей предоставления необходимой информации со стороны СМИ, власти, партнеров и конкурентов);

68

Глава 4. Дискурсивные практики управления кризисом в организационной интернет-среде

7)создания плана первоочередных действий в кризисной ситуации8. В группу антикризисного штаба должны быть включены менедже-

ры, способные управлять процессами кризисной коммуникации:

– представитель компании, который оперативно предоставляет информацию для журналистов («главный спикер»);

– ответственный за связи с внешней коммуникационной средой, способный обеспечить подготовку материалов, формы общения с прессой, работу представителя компании;

– организующий связь с клиентами, дистрибьюторами, администрацией и контролирующими органами;

– ответственный за связи с коллективом, информирующий сотрудников о случившемся, готовый предоставить им необходимую компенсацию, организовать помощь и пр.;

– управляющий процессом ликвидации кризиса и его последствий. Признанный авторитет в сфере PR-коммуникаций С. Блэк выделя-

ет шесть этапов подготовки кризисного плана:

1)анализ возможного набора проблем;

2)подготовку плана;

3)отбор антикризисной команды;

4)обеспечение ее средствами связи;

5)тренировку команды;

6)деловые игры.

План кризисной коммуникации разрабатывается с учетом двух

еенаправлений – внутреннего (с сотрудниками организации) и внешнего (со всеми заинтересованными сторонами, так или иначе вовлеченными в ситуацию кризиса). Внутриорганизационная коммуникация важна не менее, чем внешняя, поскольку сотрудники, обладающие

информацией и чувствующие, что компания проявляет к ним внимание, с большей вероятностью будут поддерживать ее позицию9. Они не станут распространять слухи о ситуации в компании и будут лучше, инициативнее работать в условиях кризиса. В свою очередь, хорошие отношения с сотрудниками и их позитивные отзывы о ситуации в коллективе будут важны для других групп общественности при убеждении их в том, что у организации есть все шансы на выход из кризисной ситуации.

При организации внутриорганизационной коммуникации важно учитывать тип кризиса, фазу его развития, значимость последствий для

8См.: Студеникин Н. PR-защита бизнеса в корпоративных войнах: практикум победителя. Москва : Альпина, 2011. С. 60, 61.

9См.: Зуб А. Т., Локтионов М. В. Теория и практика антикризисного управления. Москва : Генезис, 2005. С. 322.

69

Механизм организационных кризисных коммуникаций

сотрудников, их информационные потребности. Процесс внутриорганизационной коммуникации в кризисной ситуации требует осуществления следующих действий:

1)назначения ответственного за внутреннюю коммуникацию;

2)определения интересов сотрудников;

3)формулировки цели кризисной коммуникации;

4)подготовки кризисного сообщения;

5)определения форм и каналов коммуникации;

6)создания контактного центра;

7)определения посредника («лидера мнений»), если это необходимо;

8)проведения мониторинга мнений и реакций сотрудников в социальных сетях.

Эффективность коммуникации с сотрудниками будет выше, если их разделить на группы (например, по уровню позиции, занимаемой в компании).

Внешняя коммуникация обращена к стейкхолдерам из внешней среды – клиентам, партнерам и инвесторам, органам государственной власти, социальным и общественным группам, СМИ. Прежде чем реализовывать кризисную коммуникационную стратегию, важно определить информационные потребности стейкхолдеров, задачи коммуникации, направления работы, каналы и способы взаимодействия. Для этого применяется антикризисная диагностика, которая позволяет определить состояние какого-либо объекта, явления или процесса (управленческого, производственного, технологического и т. п.) посредством реализации комплекса исследовательских процедур для выявления потенциальных угроз и «узких мест»10. Антикризисная диагностика позволяет провести исследование внешней и внутренней среды организации с целью выявления ее слабых сторон, угроз и признаков кризиса, которые могут исходить из развития ситуации и организационной деятельности11.

Анализ внешней среды осуществляется с учетом «ближнего» и «дальнего» окружения организации, выделяются технологические, политические, правовые, экономические, социальные и культурные факторы, воздействующие на организацию и определяющие возможности ее развития. Внешняя среда, в которой действует организация, характеризуется неопределенностью, которая может классифицироваться по двум параметрам – степени простоты или сложности обстановки, а также степени стабильности или нестабильности

10См.: Каймакова М. В. Антикризисное управление: текст лекций. Ульяновск : УлГТУ, 2009. С. 73.

11См.: Зуб А. Т., Локтионов М. В. Теория и практика антикризисного управления.

С. 178.

70