Механизм организационных кризисных коммуникаций

Глава 5. Профессиональное выгорание

политических выборов, со сменой ориентиров в целом. Впервые в российских компаниях появляется должность PR-менеджера, а к базовым требованиям предыдущего периода добавляются очередные важные задачи и функции – создание лояльного пула СМИ, политический PR, организация и проведение event-мероприятий, подготовка корпоративных изданий, создание фото- и видеоконтента, ведение и наполнение корпоративного сайта. Позже к требованиям предыдущих периодов добавляются SEO-оптимизация и продвижение корпоративных сайтов, SMMпродвижение брендов компании, создание нативной и таргетированной рекламы, знание форм и методов ведения рекламных компаний в Интернете, медиапланирование, отчетность, создание PR-стратегии и рекламной политики развития брендов в соцсетях, мониторинг СМИ и соцсетей, взаимодействие с блогерами, знание основ digital-маркетинга, поиск новых каналов коммуникаций.

Проведение эффективной политики по выстраиванию коммуникаций с общественностью сегодня является одним из ключевых факторов успеха организации. Необходимым условием развития бизнеса в современном мире становится формирование бренда. Это, безусловно, длительный процесс, предполагающий наличие в компании соответствующих ценностей, эффективного менеджмента, высокого качества товара или услуги и др. Среди задач рекламы и PR в части формирования бренда целесообразно выделить изучение ожиданий общественности и общественного мнения, коммуникации с основными стейкхолдерами, предотвращение негативных последствий от взаимодействия, создание гармоничной обстановки в компании, формирование положительной репутации и имиджа для достижения поставленных целей.

Существуют разные должности в рекламном бизнесе и сфере связей с общественностью. В государственных организациях связи с общественностью, как правило, закреплены за пресс-секретарями, ведущими специалистами по связям с общественностью, а в коммерческих компаниях – за PR-службой или службой корпоративных коммуникаций, департаментом или дирекцией по маркетингу. В консалтинговых, рекламных, PR-агентствах работают менеджеры по рекламе и PR. Зачастую специалистам приходится организовывать одновременно несколько мероприятий в разном формате, с разным содержанием и наполнением, при этом не отменяется и текущая ежедневная работа.

В частности, согласно должностной инструкции начальника по работе со СМИ в компании «РЖД», руководитель выполняет следующие обязанности: руководит работой отдела; оказывает воздействие на целевую аудиторию через региональные и федеральные средства массовой

111

Механизм организационных кризисных коммуникаций

информации посредством распространения пресс-релизов, отчетов, статей, интервью, справочных материалов с целью формирования позитивного общественного мнения об ОАО «РЖД»; организует оперативное взаимодействие с региональными и федеральными средствами массовой информации, с пресс-службами органов законодательной и исполнительной власти субъекта федерации и муниципальных образований региона, с другими информационными службами и организациями региона

сцелью объективного освещения деятельности ОАО «РЖД»; участвует в формировании пула журналистов региональных средств массовой информации; координирует работу пресс-секретарей регионов дороги; ведет ежедневный мониторинг федеральных и региональных средств массовой информации с последующим предоставлением данных мониторинга от имени службы корпоративных коммуникаций руководству дороги; готовит и распространяет в региональных, отраслевых и федеральных средствах массовой информации пресс-релизы, статьи и иную информацию, согласованную с начальником службы корпоративных коммуникаций, причастными службами, дирекциями и Департаментом корпоративных коммуникаций; готовит в установленные законом сроки ответы на запросы журналистов, в обязательном порядке согласует с причастными службами и дирекциями и подписывает у начальника службы корпоративных коммуникаций; организует проведение пресс-конферен- ций, брифингов, прямых линий и информационных встреч руководства, специалистов региона дороги, а также руководства дороги (по поручению руководства службы корпоративных коммуникаций); организует освещение визитов руководства и специалистов дороги, региона дороги, а также мероприятий, проводимых с их участием; участвует в разработке, организации и проведении культурно-массовых мероприятий, рекламных кампаний по продвижению продукции и услуг дороги; готовит еженедельную, ежеквартальную и годовую отчетность работы отдела; отвечает за действия отдела в случае возникновения чрезвычайных ситуаций; составляет и ведет графики дежурства реагирования на случай возникновения нештатных и чрезвычайных ситуаций; отвечает за оперативное оповещение руководителей службы в случае возникновения чрезвычайной ситуации или информационных рисков, а также в случае появления в СМИ негативных материалов; отвечает за взаимодействие

сподразделениями дороги в случае возникновения чрезвычайной ситуации, обеспечивает координацию деятельности пресс-секретарей; создает, наполняет и актуализирует базу СМИ по рассылке информационных материалов, связанных с деятельностью железной дороги; составляет и согласовывает в установленные руководством службы сроки еженедельные и ежемесячные планы коммуникационной деятельности; отвечает за выполнение сотрудниками отдела плановых и качественных показателей;

112

Глава 5. Профессиональное выгорание

участвует в работе по реализации сетевых коммуникационных проектов в части информационного сопровождения; готовит информационносправочные материалы по вопросам, входящим в компетенцию отдела и службы; участвует в разработке долгосрочных и оперативных планов работы службы корпоративных коммуникаций; сопровождает съемочные группы сторонних организаций в границах железной дороги по заданию начальника службы корпоративных коммуникаций; участвует в формировании фото- и видеоархива, а также архива публикаций региональных средств массовой информации о деятельности ОАО «РЖД»; наполняет материалами ежедневные сайты и отвечает за эту работу; участвует в установленном порядке в совещаниях по вопросам, входящим в его компетенцию; участвует в подготовке ежедневного дайджеста федеральных, региональных и отраслевых средств массовой информации о деятельности ОАО «РЖД»; участвует в рассмотрении обращений средств массовой информации по вопросам проведения фото-, кино-, видеосъемок на предприятиях, расположенных в границах региона дороги, согласовывая при этом план съемок согласно действующему положению; создает презентации по поручению начальника службы корпоративных коммуникаций и пишет тексты выступлений для руководства железной дороги по распоряжению начальника службы корпоративных коммуникаций; использует системы связи и коммуникации службы; работает

врежиме постоянной оперативной связи, а в случае возникновения чрезвычайных ситуаций оперативно выезжает на место ЧС; осуществляет дежурство по графику, утвержденному начальником службы, в условиях режима повышенной готовности, а также в праздничные дни.

Кроме того, начальник отдела по работе со средствами массовой информации должен выполнять обязанности и требования, установленные локальными нормативными актами.

Всоответствии с должностными обязанностями начальник отдела должен владеть знаниями и навыками из разных отраслей.

Все это многообразие функций, задач и подзадач в режиме жесткого цейтнота, нередко в отсутствие прямой связи с первым лицом компании или организации часто приходится выполнять одному человеку, отвечающему за связи с общественности в компании, что не может не отражаться на его психическом, психологическом и эмоциональном состоянии. Эксперты, оценивая состояние сферы PR в современных условиях глобальной цифровизации и постоянных серьезных изменений

вмедиасреде, говорят о перманентном состоянии кризиса, в котором приходится работать рекламистам, пиарщикам и пресс-секретарям. Если

вначале трудового пути на новой работе, например, менеджер консалтинговой компании на энтузиазме пытается объять необъятное, показать себя сверхчеловеком, работать одновременно над десятками проектов,

113

Механизм организационных кризисных коммуникаций

то вскоре он начинает испытывать те самые стадии выгорания, о которых писал Г. Фрейденбергер. Выгорание начинается незаметно, но его последствия, и экономические, и физические, слишком дорого обходятся

икомпаниям, и самим работникам. Согласно исследованию Института Gallup, сотрудники, испытывающие профессиональное выгорание, чаще обращаются за медицинской помощью, 63% из них с большей вероятностью берут больничный. Аналитики также отметили, что самый большой процент специалистов, которые наблюдают у себя признаки выгорания, обнаружился среди бухгалтеров и HR-менеджеров (по 88%)

иPR-менеджеров (82%), а также 75% IT-специалистов (данные из резуль-

татов опроса, проведенного цифровым медицинским сервисом «Доктор рядом» и платформой онлайн-рекрутинга hh.ru.)44.

Проиллюстрировать данную проблему можно с помощью конкретных примеров. Так, на одном региональном промышленном предприятии было принято решение обновить корпоративный сайт, был назначен ответственный – руководитель PR-службы, состоящей всего из одного сотрудника – его самого. В задачи ответственного вошли сбор инфор-

мации о конкурентах, трендах и поиск потенциальный подрядчиков, а также сбор информации внутри компании о нужных опциях для нового сайта, анализ собранной информации, подготовка проекта сайта и написание технического задания. Объем выполнения текущей работы оставался прежним (ведение и наполнение другого сайта работодателя, проведение мероприятий, подготовка статей и релизов и пр.).

Условия, в которых должны были выполняться задачи, можно охарактеризовать кратко как ограниченные полномочия, но с полной ответственностью за результат. Изначально пирамида выглядела так: собственник поставил задачу директору по маркетингу, тот в свою очередь озадачил специалиста по PR, который должен был обеспечивать ход выполнения работ и коммуникации с подрядчиком. При этом исполнители (и специалист по PR, и подрядчики) не имели возможности обратиться напрямую к собственнику, который являлся заказчиком проекта, поэтому главным транслятором мыслей собственника выступил директор по маркетингу. Согласование каждого этапа работы занимало от одной недели до нескольких месяцев. Итог – работы над проектом не были завершены, исполнители в глубоком разочаровании, апатии и оба сменили сферу деятельности.

В другой организации руководитель поставил задачу начальнику одного из подразделений по спецпроектам выпустить юбилейное издание об организации. Исполнитель обладал собственной технической базой для реализации данной задачи. Руководитель утвердил жесткий

44См.: Выгорание сотрудников, ч. 1 – 5 основных причин.

114

Глава 5. Профессиональное выгорание

срок – 1,5 месяца на написание и выпуск книги. Условия, в которых выполнялось задание:

–исполнитель был освобожден от части рутинной работы, мешавшей выполнению важнейшего задания;

–был оговорен удобный график работы;

–согласование этапов работы проходило в оперативном режиме, и в течение одного дня принимались решения;

–личная заинтересованность руководства в оперативном завершении проекта.

Врезультате были соблюдены сроки, книга издана, все удовлетворены результатом.

Третий пример. Крупная федеральная компания на протяжении нескольких лет выпускала корпоративный журнал, после недолгого перерыва решила возобновить выпуск в новом виде. Собственник поставил задачу директору по маркетингу сделать новый журнал, тот довел информацию до руководителя по коммуникациям, который в свою очередь дал поручение руководителю PR-службы сделать проект – собрать всю информацию, подобрать фотоматериалы и пр. Важно перечислить условия, в которых осуществлялась работа: исполнитель не имел возможности уточнить детали, нюансы задания напрямую у собственника (так же, как и в случае с компанией, пытавшейся создать сайт), информация, поступающая к исполнителю, была искажена, в результате чего журнал переписывался и переверстывался около 10 раз. В итоге конечный продукт разочаровал собственника, он видел его вообще иначе, а затем

ивовсе передумал выпускать издание.

Вдвух первых примерах исполнитель выполнял работу фактически в одиночку, но какая существенная разница в результатах. Первый

итретий примеры имеют одну общую черту – тип корпоративного взаимодействия – начальника (собственника) и подчиненного-исполнителя через посредников, которое приводит к искажению коммуникации.

Таким образом, можно сделать вывод, что если к исполнителю поступает искаженная информация, он перестает понимать суть задачи, наступают разочарование, утрата интереса, что в конечном счете становится одним из источников профессионального выгорания сотрудника.

Всовременном обществе меняется отношение людей к работе. Многие теряют уверенность в стабильности своего социального и материального положения, в гарантированности рабочего места, обостряется конкуренция. Параллельно идут процессы сужения специализации в профессии и вместе с тем интеграции со смежными отраслями. Запросы рынка труда быстро меняются. Согласно опросам, из-за пандемийных ограничений более половины занятых людей с трудом входят в привычный производственный ритм. Самоизоляция, работа «на удаленке»,

115

Механизм организационных кризисных коммуникаций

а затем возвращение в трансформировавшийся офлайн – по сути, новую реальность – ситуацию только усугубили. И если до старта второй волны коронавирусной инфекции приоритетом было сохранение физического здоровья, то сегодня многие врачи начали говорить о сохранении психического здоровья.

Агентство Buman Media совместно с онлайн-платформой рекрутинга hh.ru провело исследование коммуникационного рынка в условиях пандемии. Для этого были опрошены сто директоров, а также специалистов по корпоративным коммуникациям. Эксперты узнали об особенностях существования пиарщиков в новой реальности. Главными навыками специалистов в этот период стали кризисные коммуникации (70%), встраивание в актуальную повестку дня (60%), SMM (55%). Кроме того, опрошенные отметили и другие нужные навыки – необходимость сотрудничества с блогерами, анализ и поиск информации, способность

ксовместной удаленной работе45.

Вработе А. А. Папко «Особенности PR государственных предприятий в условиях пандемии» утверждается, что ситуация с пандемией серьезным образом отразилась в целом на маркетинговых коммуникациях и в сфере рекламы, в частности PR. Дело в том, что многим, если не всем компаниям пришлось жестко и оперативно корректировать свою работу с учетом новой реальности, к которой никто не был готов. Естественно, в условиях такого стресс-теста на первый план вышли антикризисные коммуникации и вся работа перешла в онлайн. Во многом благодаря этому появилось много интересных и креативных совместных проектов. И все же объективная реальность негативно сказалась на рынке труда в PR, маркетинге и рекламе: число вакансий в этот период существенно уменьшилось, отрасли не удалось избежать сокращений. Специалисты впервые оказались в условиях невозможности долгосрочного планирования, что не могло не повлиять на стратегии компаний.

Компания консалтинговой практики «Герань и Партнеры» провела исследование «Как пандемия COVID-19 повлияла на подход компаний

квнешним коммуникациям?». В исследовании приняли участие эксперты в области связей с общественностью и маркетинга, представляющие российские и зарубежные компании в разных секторах бизнеса.

Мнения, что коронавирусная пандемия повлияла на подход к внешним коммуникациям, придерживаются более половины респондентов –

45См.: Влияние пандемии на рынок PR. Исследование BUMAN MEDIA И HH.RU // Target[блог]. URL: https://targetgirl.ru/blog/vliyanie-pandemii-na-rynok-pr (дата обращения: 01.02.2022).

116

Глава 5. Профессиональное выгорание

(63%) ощутили изменения в каналах коммуникаций. Наиболее эффективными в нынешней ситуации респонденты считают собственные каналы в YouTube и Telegram (33%) и онлайн-мероприятия (26%). 55% респон-

дентов ответили, что их компании после перехода на удаленную работу пересмотрели бюджет в пользу тех или иных каналов коммуникации, причем большая часть (40%) была пересмотрена в пользу онлайн-меро- приятий. 25% было отдано собственным каналам, 20% связям с прессой

и15% – SMM46. В связи с неопределенностью режима самоизоляции у опрошенных возникли сложности при составлении PR-планов. Кроме того, отмена большого количества мероприятий, по мнению респондентов, привела к сужению возможностей для коммуникаций, фактически исчезли информационные поводы. В числе препятствий для работы указывались невозможность личного контакта при взаимодействии с клиентами или подрядчиками, более длительное время на принятие решений клиентами по тендерам и заключению договоров, сложности с проведением платежей – все проходит намного медленнее. Все необходимые коррективы, внесенные в работу компаний, по-разному воздействовали на сотрудников. Очень многие, работая в дистанционном формате, оказались отрезанными от привычной среды и распорядка, что стало демотивирующим фактором. Кроме того, из-за удаленного режима временной отрезок рабочего дня оказался размытым, для кого-то это было плюсом, но для многих, не обладающих самодисциплиной, стало непосильной ношей. Сотрудники перестают ощущать себя частью компании и не разделяют ее ценностей и принципов, в их работе появляется больше элементов формализма, особенно это касается сотрудников старшей возрастной категории, которые привыкли к работе в определенных условиях. Как следствие, наступает быстрое профессиональное выгорание от работы в непривычных условиях.

По мнению экспертов, одна из самых частых причин выгорания – обесценивание. Можно с уверенностью утверждать, что в период пандемии данная причина стала одной из основных. Если сотрудник не видит

ине ощущает, ради чего он работает, не понимает собственных целей и не чувствует их связи с глобальными корпоративными задачами, у него появляется ощущение бесполезности и его работы, и его самого. При этом не исчезли и другие причины выгорания – несправедливое отношение на работе, лишение обещанной премии, отсутствие элементарной коммуникации, помогающей сотрудникам лучше понимать границы своих обязанностей и эффективность работы.

46См.: Как пандемия COVID-19 повлияла на подход компаний к внешним коммуни-

кациям? // Герань и Партнеры [сайт]. 2020. URL: https://geranandpartners.com/analytics/ kak-pandemiya-covid-19-povliyala-na-podhod-kompanij-k-vneshnim-kommunikacziyam/ (дата обращения: 29.12.2021).

117

Г л а в а 6

АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ НА ВОЗНИКНОВЕНИЕ СИНДРОМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ

Первые научные исследования уровня профессионального выгорания стали проводить в 80-е гг. ХХ в. Большинство их них посвящено поискам причинно-следственных связей профессионального выгорания медиков, педагогов, представителей благотворительных организаций, работников социальных центров и правоохранительных органов. Однако до сих пор нет работ, посвященных исследованию профессионального выгорания в сфере рекламы и PR. Лишь в последнее время тема стала привлекать внимание исследователей. В большей степени это связано с изменениями на фоне введения жестких ограничений в связи

спандемией, отразившихся и на коммуникационной сфере, в частности изменения традиционного формата работы, введения нового функционала, добавления обязанностей в освоении новых профессий наряду

свыполнением текущих задач.

В2006 г. Н. Водопьяновой и Е. Старченковой на основании проведенных исследований была выявлена роль коммуникаций в возникновении профессионального выгорания среди специалистов разных коммуникативных профессий. В своей работе «От выгорания к обновлению: опыт и перспективы изучения синдрома профессионального выгорания в России» авторы указывают, что «основным пусковым меха-

низмом профессионального выгорания являются неэффективные коммуникации в организации»1. Мы предполагаем, что неэффективные кризисные внутриорганизационные, в том числе деструктивные коммуникации, принятые или допустимые в той или иной организации,

могут приводить к профессиональному выгоранию. Для выявления

1См.: Водопьянова Н. Е., Старченкова Е. С. От выгорания к обновлению: опыт и перспективы изучения синдрома профессионального выгорания в России // Национальный психологический журнал. 2006. № 1. С. 129. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ot-vygoraniya-k-obnovleniyu-opyt-i-perspektivy-izucheniya- sindroma-professionalnogo-vygoraniya-v-rossii (дата обращения: 01.02.2022).

119

Механизм организационных кризисных коммуникаций

взаимосвязи неэффективных кризисных внутриорганизационных, в том числе деструктивных коммуникаций и профессионального выгорания, выявления его уровня, а также понимания причинно-следственных связей возникновения данного синдрома и особенностей организационной

икоммуникативной структуры компаний и организаций были использованы три метода – психологическое тестирование с помощью опросника «Профессиональное (эмоциональное) выгорание», разработанного на основе трехфакторной модели К. Маслач и С. Джексон в редакции Н. Водопьяновой, Е. Старченковой, квалиметрического метода экспертного опроса и метода глубинного интервью.

Методика «Профессиональное (эмоциональное) выгорание» предназначена для диагностики «эмоционального истощения» (переживание опустошенности и бессилия), «деперсонализации» (дегуманизация отношений с другими людьми, проявление черствости и даже цинизма)

и«профессиональных достижений» (занижение собственных достижений, потеря смысла и желания вкладывать личные усилия на рабочем месте).

Методика представляет собой тестирование, которое содержит 22 утверждения о чувствах и переживаниях, связанных с рабочей деятельностью. О наличии высокого уровня выгорания свидетельствуют высокие оценки по субшкалам «эмоциональное истощение»

и«деперсонализация» и низкие – по шкале «профессиональная эффективность, успешность» (редукция персональных достижений).

Соответственно, чем ниже человек оценивает свои возможности

идостижения, меньше удовлетворен самореализацией в профессиональной сфере, тем больше выражен синдром выгорания. При диагностике выгорания учитывались конкретные значения субшкал (факторов), которые имеют возрастные и гендерные особенности.

Цель авторского исследования – с помощью этой методики определить степень подверженности синдрому профессионального (эмоционального) выгорания сотрудников пресс-служб и PR-отделов. Представителям пресс-служб коммерческих компаний и государственных организаций предлагалось внимательно ознакомиться с каждым из 22 утверждений теста и решить, чувствуют ли они себя таким образом на своей работе.

Если у человека было такое чувство, следовало выбрать подходящую уровню ощущения оценку от 1 до 6 и вставить цифру в столбец, соответствующий частоте переживания того или иного чувства. В исследовании приняли участие 40 экспертов – сотрудников пресс-служб, дирекции по маркетингу, отделов рекламы, PR, служб корпоративных

120